Менеджмент и его специфика

 

Последствия необоснованно сокращенных масштабов управления:

 

– возникает слишком много уровней управления;

 

– возрастают административные затраты;

 

– больше времени отводится на принятие решений;

 

– возрастает степень контроля, что может привести к снижению инициативы и творческой активности, неблагоприятно сказаться на моральном состоянии.

 

26. ОПРЕДЕЛЕНИЕ  ПОЛНОМОЧИЙ

 

Важность определения полномочий: для эффективной работы организации важно четко и ясно определить функциональные обязанности и полномочия, а также их взаимоотношения. Каждый работник организации должен понимать, что от него ожидают, какими полномочиями он обладает, какими должны быть его взаимоотношения с другими служащими. Этому способствует соответствующая справочная литература и инструкции по распределению обязанностей.

 

Организационные схемы и таблицы. При составлении схем следует учитывать, что схема дает только общие границы структуры организации. Схема должна отражать реальную структуру фирмы.

 

В случае если схему структуры организации трудно составить, то это может быть причиной того, что с течением времени структура организации стала неэффективной, громоздкой, а линии взаимоотношений стали искаженными.

 

Достоинства построения схемы организации: на подготовительном этапе построения схемы организация должна быть подвергнута тщательному анализу. Анализ позволит выявить «слабые места», дублирование полномочий, недостаточно управляемые звенья производственного процесса и т. п.

 

Построение схемы позволяет выделить линии взаимозависимости и отношений внутри организации.

 

Применение схемы.

 

1. Она может  быть использована в рамках  ознакомления с деятельностью  и структурой управления организацией.

 

2. В качестве  дополнительного наглядного материала  при изучении должностных инструкций.

 

3. Схема используется  в качестве справочного материала  и позволяет служащим организации  быстро ознакомиться с происшедшими  в рамках организации изменениями.

 

Недостатки использования схематичных построений.

 

1. Схема строения организации быстро устаревает. Она отражает организацию в определенный момент времени, в этом смысле она постоянна. Несмотря на то, что основная структура организации остается неизменной в течение длительного времени, в рамках этой структуры возникает много изменений, что требует внесения замен и дополнений.

 

2. В схеме  не отражаются неформальные отношения, что уменьшает ее практическую  значимость.

 

3. Схемы по  существу негибки и отражают  устойчивые каналы взаимоотношений, но не указывают наиболее рациональных коротких связей, которые весьма часто возникают в процессе деятельности организации.

 

4. Неправильное  впечатление может возникнуть  в результате чтения схемы, где  на одной горизонтальной линии  показаны несколько менеджеров, что может подразумевать их  одинаковый статус, следовательно, иногда довольно сложно с требуемой точностью обозначить реальные отношения, разную значимость должностей и положений.

 

Руководство (справочник) по организационному построению организации содержит перечень должностей с их подробным описанием.

 

Распределение обязанностей – это процесс определения масштаба полномочий и меры ответственности по каждой должности, обозначенной на схеме.

 

Документ «Распределение обязанностей» включает следующие положения: уровень положения; название должности; отдел, в котором имеется эта должность; взаимоотношения с руководством, коллегами и подчиненными; описание выполняемых функций; особые полномочия (обязанности); обязанности и права; число подчиненных; ограничения в полномочиях.

 

27. ПРОЦЕСС МОТИВАЦИИ

 

Основные стадии мотивации.

 

1. Возникновение  потребностей. Потребность проявляется  в виде того, что человек начинает  ощущать, что ему чего-то не  хватает. Проявляется она в конкретное  время и начинает «требовать»  от человека, чтобы он нашел  возможность и предпринял какие-то шаги для ее устранения.

 

Основные группы потребностей:

 

– физиологические;

 

– психологические;

 

– социальные.

 

2. Поиск способов  устранения потребности. Человек  начинает искать возможности  устранить неудовлетворенность.

 

3. Определение направления действия. Человек определяет, что и какими средствами он должен делать, чтобы устранить потребность:

 

– «что я должен получить, чтобы устранить потребность»;

 

– «что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю»;

 

– «в какой мере я могу добиться того, чего желаю»;

 

– «насколько то, что я могу получить, может устранить потребность».

 

4. Осуществление  действия. Человек прилагает усилия  для того, чтобы осуществить действия, которые в итоге должны помочь  в получении чего-то для устранения  потребности.

 

5. Получение  вознаграждения. Осуществив определенные  действия, человек либо непосредственно  получает то, что он использует  для устранения потребности, либо  то, что он может обменять на  желаемый для него объект.

 

6. Устранение  потребности. В зависимости от степени снятия напряжения и от того, вызывает устранение потребности ослабление или усиление мотивации деятельности, человек или прекращает деятельность до появления новой потребности, или продолжает осуществлять действия по устранению потребности.

 

Характер мотивационного процесса зависит от того, какие потребности инициируют его. Однако сами потребности находятся между собой в сложном взаимодействии, часто противоречат друг другу либо же, наоборот, усиливают действия отдельных потребностей. Следовательно, даже при самом полном знании мотивационной структуры человека, мотивов его действия могут возникать непредвиденные изменения в поведении человека и непредвиденная реакция с его стороны на мотивирующие воздействия.

 

Важным фактором, делающим мотивационный процесс непредсказуемым, является различие мотивационных структур отдельных людей, разная степень влияния одинаковых мотивов на различных людей и различная степень зависимости действия одних мотивов от других. У одних людей стремление к достижению результата может быть очень сильным, у других же оно может быть относительно слабым. Следовательно, конкретный мотив будет по-разному действовать на поведение людей. Вероятна и другая ситуация: два человека имеют одинаково сильный мотив к достижению результата. Но у одного этот мотив доминирует над всеми другими, и он будет добиваться результата любыми способами. У другого же этот мотив соизмерим по силе действия с мотивом на соучастие в совместных действиях. В этом случае поведение у них будет отличаться.

 

Рассмотрение процесса мотивации достаточно условно, поскольку в реальной жизни нет четкого разграничения стадий мотивации. В каждой конкретной ситуации все строго индивидуально и зависит от сложившихся обстоятельств.

 

28. ЗАДАЧИ И  СПОСОБЫ МОТИВАЦИИ

 

Роль мотивации: выступает непосредственной причиной поведения сотрудников.

 

Мотивация – это процесс побуждения человека к определенной деятельности при помощи внутрилич-ностных и внешних факторов.

 

Ключевые задачи мотивации:

 

– популяризация качественного труда сотрудников;

 

– признание труда сотрудников, добившихся значительных результатов;

 

– использование различных форм признания заслуг;

 

– поднятие морального состояния сотрудника через признание его заслуг;

 

– демонстрация отношения фирмы к высоким результатам;

 

– обеспечение процесса повышения трудовой активности.

 

Виды мотивации.

 

Нормативная мотивация – побуждение человека к определенному поведению с помощью идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования, психологического заражения и т. п.

 

Принудительная мотивация, основывающаяся на применении власти и угрозе ухудшения удовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований;

 

Стимулирование – воздействие на внешние обстоятельства с помощью блат, стимулов, побуждающих работника к определенному поведению.

 

Нормативная и принудительная мотивации являются прямыми способами мотивации, т. к. предполагают непосредственное воздействие на человека, принудительная мотивация – стимулирование – косвенный способ, т. к. в его основе лежит воздействие внешних факторов – стимулов.

 

Предпосылки возникновения мотивов.

 

1. В распоряжении  общества имеется набор благ, соответствующих социально обусловленным  потребностям человека.

 

2. Для получения  этих благ необходимы трудовые усилия человека, трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными затратами, чем любые другие виды деятельности.

 

Мотив – преимущественно осознанное внутреннее побуждение личности к определенному поведению, направленному на удовлетворение ею тех или иных потребностей. Актуализация мотива означает превращение его в главный импульс психологической активности, обусловливающий поведение.

 

Мотив характеризует волевую сторону поведения, т. е. он тесно связан с волей человека, представляет собой преимущественно осознанное побуждение.

 

Возникновение мотива: порождается определенной потребностью, выступающей конечной причиной человеческих действий.

 

Мотивация – процесс создания системы условий или мотивов, воздействующих на поведение человека, направляющих его в нужную для организации сторону, регулирующих его интенсивность, границы, побуждающих проявлять добросовестность, настойчивость, старательность в деле достижения целей.

 

Особенность мотивов: мотивы, являясь личностным побуждением к активности, тесно связаны со средой жизнедеятельности, поскольку в ней содержится вся совокупность потенциально возможных стимулов. Индивидуальность человека отражается в выборе стимулов.

 

Виды мотивов:

 

1) внутренние;

 

2) внешние.

 

Внешние мотивы обусловлены стремлением человека обладать какими-то не принадлежащими ему объектами или, наоборот, избежать такого обладания. Внутренние мотивы связаны с получением удовлетворения от уже имеющегося у человека объекта, который он желает сохранить, или неудобствами, которые приносит обладание им, а следовательно, стремление от него избавиться.

 

29. ТЕОРИЯ МОТИВАЦИИ  Д. МАКГРЕГОРА

 

Теория мотивации Д. Макгрегора сочетает в себе две противоположные концепции: теорию «X» и теорию «Y». Основные положения теории «X»:

 

– жесткое руководство и контроль являются основными методами управления;

 

– человек стремится избегать работы;

 

– для достижения целей организации надо принуждать работников трудиться под угрозой санкций, не забывая при этом и о вознаграждении;

 

– сотрудники не очень честолюбивы, боятся ответственности и желают, чтобы ими руководили;

 

– в поведении сотрудников преобладает стремление к безопасности.

 

В деятельности руководителя должна преобладать негативная мотивация, основанная на страхе наказания.

 

Теория «Y» является дополнением теории «X» и основывается на противоположных принципах.

 

Основные положения теории «Y»:

 

– при благоприятном, удачном прошлом опыте сотрудники хотят брать на себя ответственность;

 

– при существовании соответствующих условий сотрудники формируют в себе самодисциплину и самоконтроль;

 

– лучшие средства достижения целей организации – вознаграждение и личностное развитие;

 

– нежелание работать – это не врожденное качество сотрудника, а следствие плохих условий труда, которые сдерживают прирожденную любовь к труду;

 

– трудовой потенциал работников выше, чем обычно считают.

 

Основная мысль теории «Y»: необходимо предоставлять сотрудникам больше свободы для осуществления самостоятельности и творчества.

 

«XY-теорию» необходимо применять, учитывая конкретное состояние уровня сознания и мотивации работников. Руководитель должен стремиться развивать группу, если она недостаточно мотивирована, от состояния «X» к состоянию «Y» или от состояния «экономического человека» к «человеку социальному».

 

Современная интерпретация теории «Y» Зигерта и Ланга.

 

1. Большинство  сотрудников получают от работы  удовлетворение, радость, ощущают ответственность  за свой труд, выражая свою  потребность в личной причастности  к результатам деятельности.

 

2. Любые организационные  действия должны быть осмысленными.

 

3. Любой сотрудник  стремится выразить себя в  труде, лучше познать себя в  деле, показать другим свои возможности.

 

4. Каждый сотрудник  имеет собственную точку зрения  на то, как усовершенствовать результаты своей деятельности.

 

5. Каждый человек  стремится к успеху, для достижения  которого работник прилагает  усилия.

 

6. Сотрудник  хочет доказать свою значимость, а также важность своего рабочего  места.

 

7. Каждый сотрудник  должен ощущать свою значимость.

 

8. Сотрудники  сильно переживают, если их наказывают  за проявленную инициативу. Причиной  инициативы часто бывает не  погоня за вознаграждением, а  стремление к самовыражению.

 

9. Сотрудники  оценивают свою значимость перед  руководством по своевременности и полноте получаемой информации.

 

10. Хороший сотрудник  рассчитывает на признание и  поощрение, причем не только материальное, но и моральное.