Менеджмент и его специфика

 

Контроль – управленческая деятельность, направленная на выявление, исправление и предупреждение отклонений достигнутых результатов от намеченных установок, параметров, целей.

 

Возможности контроля: позволяет осуществлять исправляющее воздействие на объект управления, обеспечивает эффективную реализацию поставленной цели.

 

Особенность контроля: служит средством осуществления обратных связей, своевременного принятия мер воздействия на управляемый объект, изменения планов или поставленных целей.

 

Задачи контроля: обеспечивает обратную связь между ожиданиями, установленными первоначальными планами, и истинными показателями деятельности компании.

 

Особенность систем контроля: они соотносят реальные достижения с прогнозными показателями, после этого определяются отклонения с тем, чтобы либо исправить негативные последствия, либо усилить действие, если результаты позитивные.

 

Основные стадии контроля:

 

– измерение фактически полученных результатов;

 

– установление стандартов, ориентиров, которые необходимо достичь;

 

– сравнение достигнутых показателей с плановыми.

 

Виды контроля.

 

1. Предварительный  контроль. Выполняется до фактического  начала работ. Главным средством  выполнения предварительного контроля  является реализация установленных  правил, процедур и линий поведения. При осуществлении предварительного контроля можно обнаружить и предвидеть отклонения от стандартов в различные моменты.

 

Разновидности предварительного контроля:

 

– диагностический контроль включает такие понятия, как измерители, эталоны, предупреждающие сигналы и т. п., указывающие на то, что в организации что-то не в порядке;

 

– терапевтический контроль разрешает не только обнаружить отклонения от нормативов, но и принять исправительные меры.

 

2. Текущий контроль  реализовывается в процессе проведения  работ, позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Для осуществления текущего контроля менеджерам необходима обратная связь. Все системы с обратной связью имеют цели, применяют внешние ресурсы для внутреннего использования, следят за отклонениями для достижения этих целей.

 

3. Заключительный  контроль. Цель заключительного  контроля – помочь предотвратить  ошибки в будущем. В процессе  заключительного контроля обратная  связь используется после того, как работа выполнена.

 

Возможности заключительного контроля: дает руководству информацию для планирования в случае, если аналогичные работы предлагается проводить в будущем и способствует мотивации.

 

Функция контроля не является последним этапом всего процесса управления организацией. В практической деятельности такого конечного пункта не существует вообще, т. к. любая управленческая функция движима другой. Руководители высокого уровня большую часть своего рабочего времени расходуют на выполнение функций планирования и контроля, а более низкого уровня больше времени уделяют подбору кадров, организации их труда. Но на всех уровнях управления они используют и выполняют все 4 функции управления: планирование, организацию, мотивацию и контроль.

 

35. ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ  КОНТРОЛЯ

 

Первый этап процесса контроля – определение стандартов, т. е. конкретных, поддающихся измерению целей. Для управления должны быть созданы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его основных областей.

 

Второй этап – измерение фактически достигнутых результатов деятельности организации и персонала.

 

Третий этап – сравнение показателей функционирования с установленными стандартами, определение масштаба допустимых отклонений от установленных норм.

 

Только значительные отклонения от установленных стандартов должны привести к корректирующим мерам. К таким действиям относят: изменения внутренних переменных системы, модификация стандартов или невмешательство в работу системы.

 

При осуществлении процедуры контроля руководитель должен учитывать поведение людей. Контроль действий сотрудников может оказывать на них как положительное, так и отрицательное влияние. В некоторых случаях контроль может привести к выдаче неверной информации.

 

В результате контроля выделяют три основных момента:

 

– формирование стандартов и критериев;

 

– измерение настоящих результатов деятельности;

 

– соизмерение реальных результатов и плановых. Основные характеристики эффективного контроля.

 

1. Стратегическая  направленность контроля – отображение  и поддержание общих приоритетов  организации.

 

2. Соответствие  процессу. Контроль должен беспристрастно  измерять и оценивать то, что  важно для организации на конкретном  этапе ее развития.

 

3. Направленность  на результаты. Итоговая цель  контроля – собрать информацию, определить стандарты и обнаружить  проблемы, для того чтобы решить задачи, стоящие перед организацией. Эффективный контроль способствует достижению поставленных целей.

 

4. Простота. Эффективный  контроль должен соответствовать  потребностям и возможностям  персонала, взаимодействующего с  системой контроля и осуществляющего ее.

 

5. Контроль должен  быть достаточно гибким и приспосабливаться  к изменениям, происходящим в  окружающей среде и внутри  организации.

 

6. Своевременность  осуществления измерений или  оценок.

 

7. Экономичность. Необходимо четко отслеживать затраты на осуществление контроля в организации.

 

8. Контроль должен  осуществляться не только руководителем, но и персоналом организации,т. к. лучший контроль – это самоконтроль. Для повышения надежности контроля  следует расширять границы полномочий персонала.

 

Осуществление контроля в организациях, занимающихся международной деятельностью. Контроль в таких организациях является достаточно сложной процедурой и имеет свои специфические особенности. Прежде всего из-за большого числа различных областей деятельности и коммуникационных барьеров. Эффективность контроля значительно повышается, если периодически организовывать встречи ответственных руководителей в главном офисе организации и за границей. Необходимо учитывать тот факт, что не следует возлагать на иностранных менеджеров ответственность за решение тех проблем, которыми они не занимаются и не знают их специфики и особенностей.

 

36. СИСТЕМА УПРАВЛЕНЧЕСКОГО  УЧЕТА «ДИРЕКТ-КОСТИНГ»

 

Основной идеей системы управленческого учета «директ-костинг» является разделение всех затрат на постоянные и переменные. Причем к производственным относят только переменные затраты.

 

Производственная себестоимость произведенной и реализованной продукции складывается из переменных производственных затрат, находящихся в прямой зависимости от технологического процесса и организации производства. Помимо этого, по переменным расходам оцениваются остатки готовой продукции на складе на начало и конец отчетного периода, а также незавершенное производство.

 

Постоянные расходы не связаны непосредственно с производственным процессом и потому не входят в производственную себестоимость продукции. Постоянные расходы составляются на отдельном счете и после истечения отчетного периода полностью списываются на уменьшение прибыли от реализации продукции, полученной в данном отчетном периоде.

 

Маржинальная прибыль – это разница между выручкой от реализации продукции и переменными затратами.

 

Маржинальная прибыль – это часть выручки, остающаяся на покрытие постоянных затрат и образование прибыли.

 

Преимущества системы управленческого учета «директ-костинг».

 

1. Система учета  «директ-костинг» позволяет детального  и качественно анализировать  зависимости между производственными  затратами (себестоимостью), объемом  производства, маржинальным доходом (сумма постоянных расходов и прибыли) и прибылью.

 

2. Система уделяет  большое внимание формам зависимости  затрат от объема производства  или загрузки производственных  мощностей, позволяет находить изделия  с большей или меньшей рентабельностью  по сравнению со средним уровнем, обеспечивает получение информации, позволяющей быстро переориентировать производство в соответствии с изменениями на рынке.

 

3. Система «директ-костинг»  позволяет решать стратегические  задачи по управлению организацией.

 

4. Система дает данные для:

 

– разработки инвестиционной и инновационной программы (сокращение или диверсификации производственных мощностей, приобретение нового оборудования и т. д.);

 

– решения вопросов установления и регулирования цен на продукцию, как только что произведенную, так и уже проданную на рынке;

 

– оптимизации производственной программы по критерию максимума маржинального дохода;

 

– принятия решений о получении дополнительного заказа и т. д.

 

5. Существенным  достоинством системы «директ-костинг»  является возможность организации с ее помощью достоверного и высококачественного контроля за затратами.

 

Преимущества системы управленческого учета «директ-костинг» связаны с небольшим числом калькуляционных элементов и статей, что позволяет усилить контроль за расходованием переменных затрат.

 

Недостатки системы управленческого учета «директ-костинг»:

 

– несоответствие размера реальной себестоимости выпущенной продукции показателям «сокращенной» себестоимости, рассчитанной по статьям переменных затрат, что значительно снижает достоверность учета;

 

– существенное искажение общей суммы прибыли за текущий период;

 

– сложность в определении номенклатуры элементов калькулирования или разделения расходов на переменные и постоянные;

 

– несовпадение результатов финансового учета с результатами производственного учета.

 

37. СТРАТЕГИЯ  И ЕЕ ОСОБЕННОСТИ

 

История термина. Изначально термин «стратегия» относился к роли человека (командующего армией). Позднее понятие обрело новый смысл – «искусство военного командования», т. е. характеризовало психологические и поведенческие навыки, необходимые для выполнения роли командующего. Впоследствии этим термином стали обозначать любые навыки управления и создание единой системы всеобъемлющего управления.

 

Наиболее популярным является следующее определение стратегии – это планы руководства по достижению долгосрочных результатов, соответствующих целям и задачам организации.

 

Основные составляющие эффективной стратегии организации.

 

1. Главные цели  деятельности организации и возможные  пути их достижения.

 

2. Наиболее значимые  элементы политики, направляющие  или ограничивающие сферу деятельности.

 

3. Последовательность  основных действий, обращенных на  достижение поставленных целей  и не выходящих за рамки  выбранной политики.

 

Особенности стратегического планирования.

 

1. Эффективные  стратегии формируются вокруг  нескольких основных концепций  и направлений, что придает им  согласованность, сбалансированность  и определенную направленность. Одни направления являются временными, другие сохраняются до конца реализации стратегии. Деятельность всех подразделений организации должна быть согласована таким образом, чтобы организация придерживалась общего, заранее установленного направления действий для своего дальнейшего развития и достижения устойчивого положения на рынке и осуществления эффективной и прибыльной деятельности.

 

2. Суть стратегии  состоит в том, чтобы выстроить  позицию достаточно сильную (и  потенциально гибкую) для того, чтобы  организация достигла поставленных  целей несмотря на помехи внутренней и внешней среды организации. Необходимо определить действия для устранения или минимизации последствий этих помех.

 

3. В любой  крупной организации должна быть  иерархия взаимосвязанных и поддерживающих  друг друга стратегий. Каждая  из таких стратегий должна быть более или менее завершенной и соответствовать установленному уровню децентрализации. Вместе с тем каждая из этих стратегий должна быть согласована со стратегиями более высокого уровня. Необходимо, чтобы в каждой хорошо продуманной стратегии была предусмотрена систематическая проверка всех ее составляющих компонентов. Это необходимо для того, чтобы осуществлять контроль за ходом выполнения на ранних стадиях деятельности и своевременно корректировать и устранять недостатки.

 

Разновидности стратегического планирования.

 

1. При стратегическом  планировании снизу вверх руководство  компании выдвигает стратегические  идеи и разрабатывает общий  прогноз развития, а плановый  отдел устанавливает единую форму  плановых документов, методику расчетов  и экономических обоснований, а также координирует работу структурных единиц. Такой порядок наиболее часто используется в крупных акционерных компаниях.

 

2. При стратегическом  планировании сверху вниз плановый  отдел сообщает цехам и производствам  исходную информацию для разработки планов и устанавливает задания по важнейшим показателям (объем реализации, лимит расходов, прибыль).

 

38. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ  ПЛАНИРОВАНИЕ

 

Стратегическое планирование – это основа стратегического управления предприятием, установление направлений деятельности организации на определенные отрезки времени (чаще всего от года до 10 лет).

 

В 70-90-х гг. ХХ в. многие организации выбрали путь децентрализации управления и внутрихозяйственного планирования. В ведении руководства компаний осталось планирование научно-технической (исследования, разработка новых поколений техники и базовых технологий) и финансовой политики (инвестиции, кредиты, выпуск акций, покупка и продажа имущества и ценных бумаг в значительных размерах).