Напрямки підвищення ефективності праці при використанні нових методів мотивації персоналу на ТОВ «Оріон»

 

Для введення мобільного зв'язку, як складової компенсаційного пакету підприємству необхідно витратити 10,2 тис. грн. враховуючи економію від придбання мобільних телефонів, оскільки закупівля апаратів відбудеться безпосередньо у оптовика із врахуванням внутрішньофірмової знижки.

Введення медичного обслуговування в перспективі планується для всіх працівників. Таке рішення було прийняте на нараді керівництва для уникнення дискримінації та зменшення кількості тимчасово непрацездатного персоналу протягом року. Після проведення дослідження на ринку медичного обслуговування та страхування було визначено середній страховий внесок та суму витрат, що пов'язані з укладанням страхової угоди. Витрати на введення медичного обслуговування для частини працівників, що отримали таку можливість по результатам атестування наведено в таблиці 3.5.

Таблиця 3.5

Сукупність витрат на введення медичного обслуговування

Статті витрат	Сума витрат, тис.грн.
Витрати на медичний огляд перед укладанням договору	1,3
Страховий внесок	4,1
Разом	4,4

 

Для введення медичного обслуговування, як складової негрошового матеріального стимулювання підприємству необхідно витратити 4,4 тис. грн. Піклування про працівників та відповідність іноземним стандартам охорони здоров'я та праці персоналу потребує від керівництва включення цієї складової компенсаційного пакету, не враховуючи високий рівень витрат.

Витрати від надання кредитів виражаються в вартості відвернення грошових коштів. Середня сума кредиту на підприємстві складає 5 тис. грн. при умові повернення протягом обумовленого періоду. У банківський відсоток для юридичних осіб на вкладання коштів на депозит складає 19%. Сума витрат, що понесе підприємство в разі надання кредиту є вартість відвернення коштів, яка розраховується як сума кредиту, що надає підприємство працівнику помножена на загальну кількість осіб, що користуються цим заходом та помножені на встановлений банківський відсоток. Витрати на введення безвідсоткового кредиту, як складової НМС наведено в таблиці 3.6.

Витрати на введення безвідсоткових кредитів, як складових компенсаційного пакету будуть дорівнювати - 22,8 тис.грн., оскільки більша частина грошей кредиту - 95 тис.грн. повернеться на рахунок підприємства.

 

 

 

Таблиця 3.6

Сукупність витрат на введення безвідсоткового кредиту

 

№п/п	Статті витрат	Сума витрат
1	Витрати на оформлення договору кредиту (в розрахунку на 19 чол.), тис.грн.	4,75
2	Сума кредиту, тис.грн.	95
		Процент банку, %	19
		Неотриманий доход від депозиту, тис.грн.	95x0,19=18,05
3	Разом, тис.грн.	22,8

 

Остання складова компенсаційного пакету - оплата навчання персоналу. На відміну від безвідсоткового кредиту, кошти на оплату навчання підприємству не повертаються. Витрати дорівнюють вартості відвернення коштів за умови неповернення. Витрати на оплату навчання, як складової компенсаційного пакету наведено в таблиці 3.7.

Таблиця 3.7

 Сукупність витрат  на оплату навчання персоналу

 

Статті витрат	Сума витрат, тис.грн.
Оплата навчання в університеті (3 чол)	4,75
Оплата курсів і тренінгів (прогноз на рік)	14,75
Разом	19,5

 

Для введення оплати навчання персоналу, як складової компенсаційного пакету підприємству необхідно витратити 19,5 тис. грн. Після проведених розрахунків отримано абсолютний приріст товарообороту та витрат на введення кожної складової компенсаційного пакету.

Визначення ефективності впровадження компенсаційного пакету у діяльність ТОВ «Оріон» представлено в таблиці 3.8.

 

 

 

Таблиця 3.8

Економічний ефект від введення в дію компенсаційного пакету ТОВ «Оріон» в цілому за 2 кв. - 4 кв. 2011 року

 

Складові компенсаційного пакету	Абсолютний приріст товарообороту, тис.грн.	Чистий прибуток, тис.грн. (виходячи з рентабельності обороту у звітному періоді -4,09%)	Витрати, тис.грн.	Рентабельність витрат, %
Мобільний зв'язок	114,97	4,70	10,20	46,10
Автомобілі	69,07	2,82	24,07	11,74
Медичне обслуговування	302,94	12,39	4,40	281,60
Безвідсотковий кредит	284,55	11,64	22,80	51,04
Оплата навчання	67,59	2,76	19,50	14,18
Разом	839,11	34,32	80,97	42,39

 

Введення НМС на ТОВ «Оріон», є ефективним. Збільшення рентабельності витрат в цілому за 2кв. - 4 кв. 2009 року на 42,39% свідчить про доцільність застосування НМС на ТОВ «Оріон». Впровадження компенсаційного пакету у діяльність ТОВ «Оріон», я вважаю, позитивно відобразиться на всіх показниках фінансово-господарської діяльності підприємства.

Стратегічна орієнтація в процесах винагороди ТОВ «Оріон» означає розуміння цілісної картини: у якому напрямку рухається підприємство, які етапи цього шляху, як вона припускає досягти бажаних результатів. Будучи логічним продовженням бізнес-стратегії, процеси винагороди можуть і повинні значно впливати на виконання стратегічних планів ТОВ «Оріон». У сучасних умовах розвитку бізнесу організація не може більше дозволити собі платити за відпрацьований час чи витрачені зусилля, вона оплачує конкретні кроки просування до мети, і чим відчутніше величина конкретного кроку, тим більшою повинна бути величина винагороди. Система винагороди ТОВ «Оріон» повинна створюватися і розвиватися в рамках філософії компенсаційного пакету організації.

Ефективне управління персоналом розпочинається із систематичного визначення вартості людського капіталу та моніторингу його накопичення. Пропоную вдосконалення управління людським капіталом в ТОВ «Оріон» здійснювати у чотири етапи. Принципова особливість даного виду формування та визначення вартості людського капіталу на підприємстві у тому, що ті вкладення, які плануються та обліковуються службою управління персоналом, планово-економічним відділом, бухгалтерією та частково профспілковим комітетом, будуть накопичуватися на індивідуальній (персоніфікованій) картці працівника, збільшуючи тим самим його ринкову вартість. Мною розроблена і запропонована персональна картка, на якої повинно протягом усієї трудової діяльності накопичуватись інформація про трудову діяльність працівника.

 

3.2. Впровадження і розвиток сучасних форм оплати праці

 

Поза сумнівом, одним з основних чинників мотивації персоналу для виконання роботи є оплата праці, виступаюча у формі заробітної плати.

Необхідно удосконалювати оплату праці.

Аналіз показав, що можливі три основні форми:

• на основі істотного підвищення стимулюючої дії тарифної оплати;
• на основі підвищення стимулюючої дії надтарифных виплат (премій, оплати за перевиконання норм, надбавок);
• на основі посилення стимулюючої ролі механізму освіти і розподілу фондів оплати праці підрозділів підприємства.

Робота по вдосконаленню оплати праці при першому варіанті полягає в тому, щоб, використовуючи вищі тарифні ставки (оклади), істотно підняти рівень нормування праці відмінити штучні системи преміювання і доплати, що забезпечують механічне підвищення заробітної плати, підкріпити збільшений рівень праці заходами по підвищенню рівня організації праці.

Другий варіант об'єктивно необхідний там, де тарифні умови оплати праці в силу причин переглянути неможливо або їх можна підвищити трохи. При цьому варіанті підвищення жорсткості нормування праці вимог до інтенсивності праці і вищого завантаження працівників супроводжується найчастіше дуже незначним зростанням тарифної оплати, оскільки основною формою винагороди збільшених результатів роботи є надтарифные виплати.

Для робочих переважно здійснювати вдосконалення оплати праці на основі приросту тарифної оплати її частки в заробітку.

Третій варіант вдосконалення оплати праці.

Заробітна плата направлена на стимулювання заданих кінцевих результатів. Найбільший ефект він може дати тоді, коли праця працівників характеризується широкою взаємозамінюваністю, і достатньо вільним і рухомим розподілом праці. У чистому вигляді третій варіант вдосконалення організації заробітної плати може застосовуватися достатньо рідко, проте він може доповнити перші два.

Якщо інтенсивність праці на даному робочому місці відрізняється від нормативної, то слід проводити заходи щодо зниження або підвищення інтенсивності праці, зокрема, зміні норм праці.

Всі помилково встановлені норми праці, виявлені в ході роботи по вдосконаленню нормування праці, повинні переглядатися в установленому порядку.

Вплив системи матеріального стимулювання, що діє в організації, на мотивацію і робочу поведінку персоналу в значній мірі опосередковано тим, наскільки справедливою вона сприймається працівниками, наскільки безпосередньо, на їх думку, оплата праці связанна з робочими результатами. Заохочення також повинні сприйматися як справедливі іншими членами робочої групи, щоб вони не відчули себе обійденими і не почали б працювати гірше.

Система матеріального стимулювання ТОВ «Оріон», окрім зарплати і премій (бонусів), може включати пенсійні накопичення, участь в прибутках, оплату навчання (працівника або його дітей), безпроцентні позики на покупку будинку або машини, оплату живлення або проїзду працівників, оплату відпочинку працівника і тому подібне.

Розробка і впровадження справедливою і відповідною для ТОВ «Оріон» і для працівників системи оплати за виконану роботу є важливим чинником підвищення рівня трудової мотивації персоналу і зростання ефективності і конкурентоспроможності організації в цілому.

Для того, щоб працівники сприймали систему оплати і заохочень (включаючи пільги, що існують в організації) як справедливу, пропонується зробити наступні заходи:

– виявлення через соціологічні опити чинників, що знижують задоволеність працівників системою стимулювання праці, що діє в організації, і практикою надання тих або інших пільг, і ухвалення, у разі потреби, відповідних коректувальних мерів;

– краще інформування працівників про те, як розраховується розмір заохочень (премій, надбавок і тому подібне), кому і за що вони даються;

– виявлення в ході особистих контактів з підлеглими можливої несправедливості в оплаті працівників, присудженні премій і розподілі інших заохочень для подальшого відновлення справедливості;

– постійне відстежування ситуації на ринку праці і рівня оплати тих професійних груп, з якими можуть порівнювати себе працівники, і внесення своєчасних змін в систему оплати їх праці.

Щоб преміальні співробітника вважалися автоматично, необхідний зв'язок між документами, наприклад, по продажах і нарахуванням заробітної плати. Отже, необхідна єдина інформаційна система на підприємстві або взаємозв'язок декількох систем. Як універсальна програма для реалізації мотиваційних схем можна використовувати продукт «1С:Зарплата і Управління Персоналом 8». Застосовуватися ця програма може різними способами:

1) у «1С:Зарплата і Управлінні  Персоналом 8» вивантажуються вже  розраховані дані (по виручці  і тому подібне) з іншої програми і нараховується заробітна плата співробітникам. Цей варіант не розкриває повністю всі можливості програми і допустимий, коли на підприємстві давно використовується інша інформаційна система (можливо, програмний продукт фірми «1С», дописаний або написаний з нуля);

2) у «1С:Зарплата і Управлінні  Персоналом 8» вивантажуються або  вносяться уручну показники, по  яких виконуються розрахунки.

У програмі «1С:Зарплата і Управління Персоналом 8» існує вбудований механізм схем мотивацій. Це цілий блок, що дозволяє без особливих зусиль відобразити в системі практично будь-яку схему мотивації. У цей блок входять:

– універсальний набір способів розрахунку (формул для розрахунку);

– довідник показників схем мотивації;

– план видів розрахунку, способів розрахунку і показників схем мотивації, що дозволяють створювати різноманітні комбінації;

– інтерфейс для покрокової розробки/зміни схем мотивації.

За допомогою цього механізму управління мотивацією можна формувати схеми оплати праці з необмеженою кількістю заохочень і стягнень, вводити лінійну і нелінійну залежність розміру заохочення/стягнення від результатів роботи, а також вводити звичні назви для результатів роботи.