Напрямки підвищення ефективності праці при використанні нових методів мотивації персоналу на ТОВ «Оріон»

Вибір саме лінійно-функціональної структури для такої організації як «Оріон» є правильним. Однією з переваг є те, що за допомогою системи зв'язків забезпечується чітка робота кожної підсистеми та організації в цілому. Така організаційна структура також стимулює ділову й професійну спеціалізацію, зменшує дублювання зусиль і споживання матеріальних ресурсів, поліпшує координацію у функціональних областях.

Але можна виділити й низку недоліків, основними з яких є: несприятливість до змін, особливо під впливом науково-технічного та технологічного прогресу; системи відносин між ланками і працівниками апарата керування, зобов'язаним суворо дотримуватися правил та процедур; повільна передача і обробка інформації через безліч погоджень (як по вертикалі, так і по горизонталі); уповільнення процесу управлінських рішень. Крім того, відділи можуть бути більше зацікавлені в реалізації цілей і завдань своїх підрозділів, чим загальних цілей всієї організації. Це збільшує можливість конфліктів між функціональними областями.

На нашу думку, ще одним недоліком даної організаційної структури можна вважати різноманітність обов'язків директора, адже до його компетенції належать як питання організації виробництва так і робота з забезпечення фінансової та інших видів робіт. У такій ситуації доцільно розділити обов'язки та покласти їх на двох осіб: перша - директор з виробництва - керує виробничим процесом, друга - наприклад, комерційний директор, що координує роботи відділів, які на сьогодні входять до центрального офісу. Такий розподіл повинен більш чітко визначити структуру підпорядкування та підвищити ефективність виконання завдань.

Центральний офіс знаходиться в м. Києві, який координує діяльність всіх підрозділів фірми. В його функції також входить організація збуту, облік, реклама, розробка дизайну, організація виробництва, юридичне супроводження діяльності всіх підрозділів (митне оформлення, сертифікація і та ін.).

Підрозділи, які складають структуру центрального офісу:

- відділ продажів;

- відділ із питань митної служби і сертифікації;

- відділ із питань маркетингу, дизайну і реклами;

- фінансовий відділ;

- відділ із питань юридичного і господарського забезпечення.

Функції кожного підрозділу чітко визначені, а завдяки налагодженій координації дії та взаємодії всіх відділів досягається ефективне функціонування організації в цілому. Так, наприклад, фінансовий відділ відповідає за розподіл та перерозподіл коштів на підприємстві, створення ефективної системи оподаткування, своєчасну виплату заробітної плати та інші питання, пов'язані з грошовими фондами організації. В свою чергу відділ з питань маркетингу, дизайну та реклами займається аналізом попиту на товари, вивчає ємність та насиченість ринку збуту, кількісні та якісні характеристики споживачів, розробляє та реалізує рекламну ідею і кампанію підприємства, торгову марку.

Відділ продажів концентрує свою діяльність на вивченні кон'юнктури ринку, розробці плану реалізації продукції та цінової політики. Крім того, до функцій цього відділу належить розподіл виготовленої продукції за напрямками збуту, пошук та налагодження роботи дилерів. Відділ продажів організовує збут продукції через мережу магазинів на Україні, розташованих у містах: Київ, Харків, Дніпропетровськ, Суми, Черкаси, Енергодар. Сюди відноситься шість фірмових магазинів у різних регіонах країни.

У зв'язку з ростом конкуренції, збільшуються вимоги до якості продукції та послуг, які надає ТОВ «Оріон».

Директор ТОВ може наймати працівників і за власним рішенням також наділяти їх владою. Але це влада іншого рівня. Вони підпорядковуються йому і реалізують свої повноваження, які не виходять за межі його повноважень.

Так, директор здійснює добір та розміщення керівників структурних підрозділів та спеціалістів і затверджує їх посадові інструкції. Таким чином будується ієрархія влади. Структура системи управління набуває ієрархічної форми. В кожній посадові інструкції визначено функції, обов'язки, права і відповідальність працівника, що займає певну посаду.

Безпосередньо виконавчому директорові підпорядковуються: головний бухгалтер, економіст, начальник комерційного відділу, інженер з охорони праці та техніки безпеки, інспектор по роботі з персоналом, начальник відділу послуг. А також йому підпорядковуються начальники всіх структурних підрозділів у межах його прав, що передбачені посадовою Інструкцією. За погодженням з виконавчим директором вимагати від структурних підрозділів оперативні та зведені дані з питань перелічених в посадовій інструкції. Начальнику комерційного відділу підпорядковуються агенти по продажу.

Інженеру з охорони праці та техніки безпеки підпорядковуються у межах його прав, що передбачені посадовою інструкцією, існуючі в організації структурні підрозділи. Він має право зупиняти роботу дільниць у разі порушення, які становлять загрозу життю або здоров'ю працюючих.

Начальнику відділу виробничо-технічного забезпечення підпорядковуються електромеханік, слюсар, прибиральниці і охорона.

Кожний підлеглий повинен виконувати поставлені перед ним завдання і періодично звітувати за їх виконання. Кожна посада в ієрархії управління наділяється конкретними правами. Перетин областей влади і повноважень не повинно бути. Якщо працівник не впевнений хто є його начальником, він буде спантеличеним, його праця буде непродуктивна, він буде плутатися в даних йому вказівках. Це призводить також до зниження відповідальності, тому що завжди можна пояснити невиконання роботи протиріччям вказівок, непогодженістю термінів і т.д. Тому в даній організації ТОВ «Оріон» спостерігаємо три чіткі рівні відповідальності: директор відповідальний перед Зборами, перед директором відповідальні начальники структурних підрозділів, а перед начальниками структурних підрозділів несуть відповідальність їх підлеглі по відділам.

Взагалі відповідальність - це обов'язок виконувати поставлені задачі і відповідати за їх задовільне вирішення. Чіткий розподіл відповідальності є важливим принципом організації. Будь-яка діяльність працівника в організації характеризується функціями (що він може робити), обов'язками (що повинен робити) і відповідністю (за що повинен відповідати). Функції і обов'язки можуть співпадати, але відповідальність і обов'язки іноді в практиці управління не відповідаючи одне одному. Це буває тоді, коли роботу виконує один, а відповідає за неї інший. Такий стан речей не можна приймати за норму. Відповідальність повинна чітко відповідати обов'язкам працівника, саме з цією метою розробляються посадові інструкції.

Так директор несе персональну відповідальність за:

1. виконання покладених на фірму завдань і здійснення функцій;
2. стан та діяльність фірми;
3. формування та виконання фінансових планів;
4. раціональне розміщення персоналу;
5. зберігання, облік та раціональне використання товарно-матеріальних цінностей;
6. зберігання i облік товарів;
7. додержання вимог діючих правил і постанов;

8) за додержання порядку ведення і достовірності бухобліку та статистичної звітності, за правилами застосування чинного законодавства в господарській діяльності;

9) дотримання трудової, виконавчої дисципліни, трудового законодавства;

10) забезпечення безпечних умов праці, дотримання ЗУ "Про охорону праці", вимог правил протипожежної безпеки та нормативних актів по виробничій санітарії;

11) ступінь відповідальності інших працівників встановленим посадовим інструкціям, які затверджуються директором.

В той же час є обов'язки директора не передбачені посадовою Інструкцією, очевидно вони визначаються умовами контракту.

Проаналізуємо права, обов'язки і відповідальність кожної посадової особи. Розподіл обов'язків означає визначення масштабу повноважень і міри відповідальності по кожній посаді.

Отже, відповідальність і обов'язки в практиці управління даної організації ТОВ «Оріон» співпадають, а права співпадають з функціями i обов'язками.

Іншим принципом побудови структури організації ТОВ «Оріон» є поєднання повноважень і відповідальності. Влада i відповідальність завжди існують разом. Вони нерозривні, але вони повинні бути i сумісними. Ця сумісність виявляється в обсягах влади і мірі відповідальності, відповідальності області влади і області відповідальності. Дія цього принципу повинна зупиняти зловживання владою і мотивувати серйозне відношення керівника до проблем, що вирішує і до людей, які виконують завдання. Не можна реалізувати повноваження і не нести відповідальності або уникати її, не можливо відповідати за те, що не входить у повноваження. Повноваження являють собою обмежене право використовувати ресурси організації і спрямовувати зусилля деяких її співробітників на виконання певних завдань. Тому права кожної посадової особи чітко визначені.

Засобом за допомогою якого керівництво встановлює відношення між рівнями повноважень, є делегування. Неможливо зрозуміти організаційний процес без попереднього розуміння делегування і пов'язаних з ним повноважень і відповідності. Делегування - це передача задач і повноважень особі, яка бере на себе відповідність за її виконання. Ніхто не може делегувати більше влади або відповідності ніж він сам має. Коли делегується влада і відповідальність підлеглому для виконання певної роботи, начальник не звільняється відповідальності перед вищим керівництвом за виконання. Відповідальність означає, що працівник відповідає за результати виконання завдання перед тим, хто делегує йому повноваження. Обсяг відповідальності - одна з причин високих посадових окладів у адміністративно-управлінського апарату.

Аналізуючи ступінь делегування повноважень у ТОВ «Оріон» на основі вище розглянутих прав, обов'язків і відповідності посадових осіб в цій організації, бачимо, що Збори обирають і делегують повноваження директорові фірми, що виражається в наданні права діяти від імені ТОВ на основі діючого "Положення" без окремого доручення на це, по питаннях, що відносяться до компетенції фірми. Повноваження передаються директорові разом з відповідальністю за виконання накладених на нього завдань, директор делегує повноваження головному бухгалтеру, економісту, начальнику комерційного відділу, інженеру з охорони праці, інспектору по кадрам, та начальникам відділів в межах їх функцій, обов'язків і відповідності, а вони в свою чергу передають їх своїм підлеглим. Таким чином директор розподіляє серед співробітників велику кількість завдань, які повинні бути виконані для досягнення цілей всієї організації, що передбачені діючим "Положенням". Така передача повноважень називається лінійними повноваженнями. Керівник, що має лінійні повноваження, має також право приймати певні рішення і діяти у визначених питаннях без погодження з іншими керівниками в тих межах, які встановлені організацією і передбачені посадовими Інструкціями та положеннями про відділ.

Наведемо конкретний приклад передачі лінійних повноважень на фірмі: так в права директора входить перевірка в межах своїх повноважень, він в свого чергу делегує це повноваження начальнику комерційного відділу в обов'язки якого входить вчасне проведення перевірки роботи агентів. Так як у начальника комерційного відділу знаходиться у підпорядкуванні три агента, що виконують функції ревізорів, то він делегує їм виконання поставленого завдання і вони виконують це завдання, а потім звітують про його виконання. Дані про проведену роботу надаються економісту і в бухгалтерію, і після оформлення цих даних у форму спеціальної звітності вона подається директорові на ознайомлення.

Отже, делегування лінійних повноважень створює ієрархію рівнів управління організації. Цей процес називається скалярним процесом або ланцюгом команд.

В організації також існують правила і норми поведінки персоналу, але вони нечисленні і скоріш за все негласні, та професійні відносини в організації встановлені цими правилами та інструкціями. Статус кожної посадової особи є чітко визначеним посадовими інструкціями де передбачені функціональні обов'язки, права та відповідальність, а також порядок підпорядкування. Кожна посадова особа приймає рішення в межах своєї компетенції і функціональних обов'язків, але вона може проявити ініціативу, хоча напрямок ініціативи теж визначений посадовою Інструкцією. Дана організація прагне стабільності, але все більше приходить розуміння того, що зміни є необхідним атрибутом кожної організації в сучасних ринкових умовах.

Методика проведення роботи і правила також стабільні, але їх зміна цілком допустима, оскільки організації приходиться адаптуватися до зміни зовнішніх та внутрішніх факторів, що постійно впливають на її діяльність. Підбір кадрів до персоналу адміністративного управління здійснюється за професійними якостями, досвідом роботи на протязі якого людина набуває ділових якостей.

Даний принцип, при деяких умовах може перетворюватись у свою протилежність, якщо "дати йому волю", він починає наштовхувати керівника на розширення своїх власних повноважень за рахунок утримання свого контролю над усіма, навіть мілкими структурами управління. Однак можливості людини небезмежні. Людина може керувати успішно лише обмеженою кількістю підлеглих. Вона повинна брати до уваги реальний діапазон управління, або як цей феномен ще називають, діапазон контролю. Одержала розповсюдження точка зору про два типи діапазонів управління оперативного і штабного. Перший може включати до тридцяти підлеглих, а другий - від трьох до дев'яти.

ТОВ «Оріон» належить до структури плоскої конфігурації, що має певні переваги там, де структура високої конфігурації має недоліки, але вона менш демократична. В центрі керівники використовують в роботі стандартні процедури і приписи. В задачах підлеглих окремих відділів багато спільного, введення нових задач для підлеглих майже відсутнє. Ці ознаки свідчать про широкий діапазон контролю в організації. В даній структурі виникають труднощі, що пов'язані з наданням великого значення стандартизованим правилам, процедурам і нормам, що забезпечують належне виконання співробітниками своїх завдань, виконанню запитів інших підрозділів, а також взаємодію з клієнтами та державними установами. Це призводить до того, що організація втрачає гнучкість поведінки, оскільки всі проблеми i питання що тут виникають вирішуються тільки виходячи з прецедентів.