Особенности процесса управления адаптацией персонала на промышленном предприятии

План должен соответствовать по срокам и набору мероприятий графику внедрения проекта.

Оценка социально-экономической эффективности проекта.

Проект мероприятий не требует капитальных затрат. Это объясняется тем, что для совершенствования системы адаптации персонала выбраны наиболее экономичные способы.

Так, вместо организации службы адаптации или введения в штат специалиста по адаптации предлагается расширить функции одного из сотрудников отдела кадров, назначив ему доплату за совмещение профессий в 1500 грн в месяц (18000 грн. в год).

Повышение квалификации специалиста по кадрам обойдется компании в 2100 грн в первый год (стоимость курса). Небольшая сумма объясняется проведением обучения персонала непосредственно в компании.

Доплаты за наставничество в целом по организации за год могут составить до 18000 грн. в среднем (ежемесячная доплата в пределах 500 грн. каждому из трех наставников по основным должностям специалистов).

Расходы на формирование корпоративной культуры труда и развитие системы трудовых отношений, ограниченные суммой в 2500 грн в год, могут быть направлены на приобретение канцелярских товаров для оформления наглядных пособий, плакатов, иных методических материалов, проведение копировально-множительных работ и т.п.

В целом смета расходов на внедрение в первый год и последующие затраты на его поддержание представлена в таблице 3.4.

Таблица 3.4 – Затраты на реализацию проекта

Наименование операции	Затраты, грн в год
	2014г.	2015г.	2016г.	2017г.	2018г.
Повышение квалификации специалиста по кадрам	2100	2500	2900	3300	3600
Доплата за совмещение должностей	18000	19200	21000	22800	24000
Учреждение и поддержание наставничества	18000	21600	27000	30600	36000

 

 

Продолжение табл.3.4

Создание корпоративной культуры труда	2500	2600	2750	3000	3450
Итого	40600	45900	53650	59700	67050

По прогнозам экономический результат (дополнительный доход) уже в первом году за счет снижения текучести кадров и роста производительности труда хотя бы на 0,1% может составить до 65,8 тыс. грн.

302,5 / 100% * 0,1% * 21790 чел. = 65, 8 тыс. грн. ,

где 302,5 грн – доход , рассчитанный на 1го сотрудника.

Предположим, что эта доходность будет увеличиваться ежегодно на 5%.

Так как эффект положителен, проект можно считать экономически целесообразным. За отсутствием капиталовложений в проект расчет показателей внутренней нормы доходности, индекса доходности и срока окупаемости капиталовложений не актуален.

Проект разрабатываемых мероприятий должен быть внедрен в течение года. Это время потребуется на создание службы адаптации (наделение специалиста по кадрам соответствующими функциями); на создание у работников положительного образа и позитивных ожиданий от внедрения системы адаптации; выбор наставников и их инструктирование; создание программы мероприятий по адаптации и наглядной информации в этой сфере (таблица 3.5).

Таблица 3.5 – График внедрения проекта в 2015 г. в промышленном предприятии

Месяц	Мероприятия
Январь	1)опрос работников на предмет их готовности к внедрению системы адаптации; 2) разработка и утверждение Программы  адаптации персонала; 3) разработка должностной инструкции  специалиста по адаптации персонала;

 

Продолжение табл.3.5

Февраль	4)повышение квалификации специалиста по кадрам и осуществление совмещения должностей (специалиста по кадрам и специалиста по адаптации персонала);
Март	5) учреждение наставничества, обучение  наставников;
Апрель	6) разъяснительная работа в компании; 7) создание корпоративной культуры  труда; 8) четкое формулирование и разъяснение  коллективу целей организации (как  долгосрочных, так и текущих); 9) наглядная агитация; 10) инструктирование работников.
Май
Июнь
Июль
Август
Сентябрь
Октябрь
Ноябрь
Декабрь

 

Итак, в первом месяце 2015 года следует разработать Программу адаптации персонала в промышленном предприятии и должностную инструкцию для специалиста по адаптации персонала. В феврале 2015 года необходимо провести повышение квалификации специалиста по кадрам, а также осуществить совмещение должностей. В марте 2015 года требуется учредить наставничество и провести обучение наставников.

В период с апреля по декабрь 2015 г. следует осуществить остальные указанные в таблице 3.6 мероприятия.

Необходимо также выяснить упущенные возможности предприятия при проведении адаптационных процессов.

Рассчитаем выработку на 1 работника в день:

                        В =( (Сс/Ч)/ 240 дней)                                                 (3.1)

где Сс – себестоимость продукции (Приложение А);

Ч – численность работников.

В = ((1283256100грн/21790чел)/240) = 2453,83 грн. в день.

Для оценки влияния различных адаптационных факторов на результаты работы предприятия проведем регрессионный анализ статистических данных. (таблица 3.6).

 

Таблица 3.6 Исходные данные для проведения анализа  с помощью регрессии

Потери, грн. в день	Штрафы и брак продукции (у1) , %	Снижение выработки (у2),%	Ротация (у3), %
294	2	2	8
308	2,1	1,7	10
250	1,5	1,6	7
400	2,5	3	11

(3.2)

С помощью программы «регрессия» определим переменные х1, х2, х3. Итоги приведены в таблице 3.7

Таблица 3.7 – Переменные х1,х2,х3

Переменные	Коэффициенты
Y-пересечение	38
Переменная X 1 (Рисунок 3.1)	1500
Переменная X 2(Рисунок 3.2)	5500
Переменная X 3(Рисунок 3.3)	1450

 

Уравнение регрессии имеет вид:

 УВ =  у+х1*у1 +х2*у2+х3*у3  = 38 + 1500*0,02 + 5500*0,02+1450*0,08 = 294 грн.                           

 

Рисунок 3.1– Потери, зависящие от штрафов и браков

Рисунок 3.2– Потери, зависящие от снижения выработки

 

Рисунок 3.3– Потери, зависящие от ротации кадров

 

Таким образом, при ротации кадров (уровень 8%) упущенные выгоды достигают около 300 гривен в день.

Рассчитаем прибыль исходя из упущенных выгод на ПАО «АМК»:

П = П1 + 300*240дней = 2068655 +300*240 =2140655 тыс. грн. в год.

где П1 – прибыль до внедрения программы (Приложение А).

Вывод по разделу: Успешность адаптации персонала – достижимость желаемых результатов работы предприятия. Успешная адаптация характеризуется:

• рациональными периодами времени адаптации;
• удовлетворенностью трудом;
• выполнением сотрудником требований, предъявляемых к должности или рабочему месту;
• признанием коллективом социальной роли адаптируемого сотрудника.

При изучении ПАО «АМК» выяснилось, что особо слабое место в системе управления персонала – это адаптация молодых работников, что видно по результатам исследования. Ориентированность пакета социально-экономических льгот на работников со стажем негативно отражается на новичках. Кроме того, есть проблема в ротации сотрудников, которая составляет 8%. Упущенные возможности составляют около 300 гривен в день. В качестве мер по улучшению обстановки на предприятии были выработаны рекомендации, внедрении которых позитивно может отразиться на текучести кадров.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

 

В данной дипломной работе рассмотрена проблема адаптации работника и ее решение на конкретном предприятии. Кадровые процессы, происходящие на промышленном предприятии типичны и для других предприятий, независимо от масштабов и вида деятельности, где существует проблема текучести кадров и их неудовлетворенность.

Адаптация – это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной приспосабливаемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда.

Выделены основные цели адаптации работников:

• возможность более быстрого достижения рабочих показателей, приемлемых для организации – работодателя;
• уменьшение стартовых затрат. Новый работник не всегда знает работу и то, как работает организация. До тех пор, пока он работает менее эффективно, чем опытные сотрудники, его работа требует от организации более высоких затрат. Эффективная адаптация уменьшает эти стартовые затраты и дает возможность новому работнику скорее достигнуть установленных стандартов выполнения работы.
• вхождение работника в рабочий коллектив, в его неформальную структуру и ощущение себя членом команды.
• снижение тревожности и неуверенности, испытываемых новым работником. Тревожность и неуверенность в данном случае означают боязнь провалов в работе и неполную ориентацию в рабочей ситуации. Это нормальный страх перед новым и неизвестным.
• сокращение текучести кадров среди новых работников. Если работники не смогли своевременно освоиться в организации, то они могут отреагировать на это увольнением.
• экономия времени непосредственного руководителя и рядовых работников. Работник, который недостаточно адаптировался к работе в организации, требует значительно больше времени на помощь в процессе выполнения возложенных на него обязанностей.
• развитие у нового работника удовлетворенности работой, позитивного отношения к работе и реализма в ожиданиях. Процесс адаптации должен способствовать формированию положительного отношения новых работников к организации, к своему подразделению и к порученному делу. Это является непременным условием высоких рабочих показателей.
• снижение издержек по поиску нового персонала.
• формирование кадрового резерва (наставничество – это возможность для опытного сотрудника приобрести опыт руководства).

На основе проведенного анализа установлено, что успешность адаптации зависит от целого ряда факторов:

• качественный уровень работы по профессиональной ориентации потенциальных сотрудников;
• объективность деловой оценки персонала (как при отборе, так и в процессе трудовой адаптации работников);
• отработанность организационного механизма управления процессом адаптации;
• престиж и привлекательность профессии, работы по определенной специальности именно в данной организации;
• особенности организации труда, реализующие мотивационные установки сотрудника;
• наличие отработанной системы внедрения новшеств;
• гибкость системы обучения персонала, действующей внутри организации;
• особенности социально-психологического климата, сложившегося в коллективе;
• личностные свойства адаптируемого сотрудника, связанные с его психологическими чертами, возрастом, семейным положением и т.п.

Не все вышеперечисленные факторы успешности адаптации имеют место на предприятии, а именно: не доработана система премирования персонала; не все рычаги стимулирования работников используются в полной мере, следствием чего является то, что система мотивации не достигает поставленных целей.

В литературе по управлению персоналом выделяют следующие классификации адаптации: по отношениям субъект-объект; по воздействию на работника; по уровню: первичная и вторичная; по отношению сотрудника к организации; по направлениям; типы адаптации.

Несмотря на различие между видами адаптации, все они находятся в постоянном взаимодействии, поэтому процесс управления требует наличия единой системы инструментов воздействия, обеспечивающих быстроту и успешность адаптации.

Цель планирования адаптации сотрудника на рабочем месте заключается в создании предпосылок и условий для успешного освоения сотрудником основ рабочего процесса своего рабочего места, отдела и предприятия в целом и способности эффективно выполнять свои обязанности.

На основе прогноза уровня удовлетворенности работников социальным условиями труда и факторам производственной среды предприятия, было установлено, что основные задачи, которые были поставлены перед системой адаптации решены, а именно: экономия времени непосредственного руководителя и коллег; развитие у новых работников благоприятного и позитивного отношения к работе, чувства удовлетворенности трудом; снижение чувства дискомфорта, тревожности у новых сотрудников; сокращение периода приспособления новых работников к требованиям и условиям труда на предприятии; уменьшение издержек, связанных со временем достижения новыми сотрудниками необходимых показателей работы.