Особенности процесса управления адаптацией персонала на промышленном предприятии

 

2.2 Анализ персонала ПАО «АМК»

 

Структура управления ПАО «АМК» является линейно - функциональной.

Линейно - функциональная структура (штабное управление) представляет собой комбинацию линейной структуры с системой выделения определенных функций. При линейных руководителях создаются специальные подразделения (штабы), которые помогают линейному руководителю в выполнении отдельных функций управления.

Преимущества:

• Возможность получить высокую степень профессиональной специализации сотрудников;
• Точно определить места и необходимые ресурсы (особенно кадров);
• Способствует стандартизации, формализации и программированию процесса.

Недостатки:

• Затрудняет горизонтальное согласование;
• С трудом реагирует на изменение

Во главе предприятия находится генеральный директор, которому подчиняются помощник генерального директора по технологии, главный инженер, главный бухгалтер и 9 заместителей:

1) заместитель генерального директора  по качеству;

2) заместитель генерального директора по социальным вопросам;

3) заместитель генерального директора  по внешнеэкономическим связям  и поставках;

4) заместитель генерального директора  по экономике;

5) заместитель генерального директора  по производству;

6) заместитель генерального директора по железнодорожному транспорту;

7) заместитель генерального директора  по охране труда и окружающей  среды;

8) заместитель генерального директора  по экономической безопасности;

9) заместитель генерального директора  по коммерческим вопросам.

Кадровая политика комбината заключается в формировании стратегии кадровой работы, установлении целей и задач, определение научных принципов подбора, размещению и развития персонала, совершенствовании форм и методов работы с персоналом. Сущность кадрового планирования заключается в предоставлении людям рабочих мест в нужный момент времени и в нужном количестве в соответствии с их способностей, склонностями и требованиями производства.

На 01.01.2015 г.  на ПАО "АМК" трудится  22254 чел.: руководителей-1395, специалистов-1415, служащих- 137 рабочих-16222, охраны- 549.На рабочих местах работает 1153 чел. с высшим образованием и 2939 чел. со средним образованием (Таблица 2.2). Основными причинами использования специалистов на рабочих местах являются: отсутствие вакансий, недостаточный уровень знаний и опыта для работы на руководящих должностях.

Таблица 2.2- Численность персонала на ПАО «АМК»

Категория персонала	Ед. изм.	2014 год			Отчет за 2013 год.	2014 г. в % к 2013 г.
		План	Факт	Факт в % к плану
Всего персонала	чел.	21790	21519	98,8	20478	105,1
В том числе: - ППП	чел.	19227	19084	99,3	18142	105,2
- работники	чел.	15843	15742	99,4	15005	104,9
- руководители	чел.	1416	1374	97,0	1347	102,0
- специалисты	чел.	1376	1360	98,8	1264	107,6
- служащие	чел.	121	122	100,8	119	102,5
- охрана	чел.	471	486	103,2	407	119,4
Непромышленная группа	чел.	2563	2435	95,0	2336	104,2

 

Текучесть кадров встречается на каждом предприятии, касается ПАО «АМК», то основные причины заключаются в неудовлетворенности заработной платой, изменении климата, отсутствия жилья, прогулах, арестах, состоянии алкогольного опьянения, хищениях, по состоянию здоровья, по уходу за детьми. За нарушение производственной и технологической дисциплины за 2014 год были наказаны 515 руководителей и специалистов. Приняты меры взысканий: объявлен выговор, лишены поощрительных премий, освобождены от занимаемых должностей, уволенные с комбината, удержанный оклад.

Текучесть работающих в 2014 по сравнению с 2013 характеризуется следующими данными в таблице 2.3:

Таблица 2.3 – Текучесть персонала

Наименование	2014 год	2013 год
Прибыло, всего	773	1431
в том числе:
- восстановленных по решению  суда
- по организационному  набору, окончившие училище с систем профессионально-технического обучения	140	162
- переведено с других  предприятий, строек, организаций	30	27
- нанято самим предприятием	603	1242
Выбыло, всего	1737	1846
в том числе:
- переведены на другие  предприятия	118	222
- в связи с переходом на обучение, призывом в армию, уходом на пенсию и другим причинам, предусмотренных законом, в связи с окончанием срока договора и работ	672	895
- по собственному желанию	743	665
- уволен за прогул и  другие нарушения трудовой дисциплины	204	64

К показателям, которые необходимо анализировать работы  адаптационных процессов предприятия, относятся:

1. Стоимость адаптации одного сотрудника (по профессиям). Этот показатель рассчитывается через стоимость времени лиц, вовлеченных в процесс адаптации и включает время, затраченное наставником, непосредственным руководителем, службой персонала, а также стоимость раздаточных и других материалов. Данный показатель целесообразно рассчитывать для разных профессий.
2. Стоимость подготовки наставника (по профессиям). Под подготовкой наставника понимается размер инвестиций, вложенный в развитие профессиональных компетенций наставника, в разработку обучающих мероприятий, которые наставники будут проводить для новичков.
3. Процент должностей, охваченных системой адаптации. Конечно, в идеале данный процент должен равняться 100%. Отслеживать реальную ситуацию удобнее всего с помощью матрицы адаптации, по которой можно отследить, какие действия и в отношении какой категории сотрудников уже применяются, а что является планом на следующий период.
4. Процент сотрудников, выполняющих функции наставников (по профессиям). Каким именно должен быть этот процент определяет службы персонала. Это зависит от численности подразделений, прежде всего, и от количества новичков в этих подразделениях. Нет задачи устроить конкуренцию между наставниками, важно, чтобы работала сама система.
5. Процент сотрудников, успешно прошедших испытательный срок, по отношению к общему числу принятых. Желательно, чтобы этот показатель равнялся 100%.
6. Процент сотрудников, покинувших компанию в течение или по итогам испытательного срока. Для менеджера по персоналу важно анализировать, кто был инициатором расторжения трудового договора: сотрудник или его непосредственный руководитель.
7. Текучесть персонала. Коэффициент текучести персонала рассчитывается по формуле:

                   Ктекуч. = (Чув.с.ж. + Чув.нар.дисц. ) / Чср.спис. х 100%                 (2.5)

где Ктекуч. - коэффициент текучести,

Чув.с.ж. - число уволенных по собственному желанию, чел.,

Чув.нар.дисц. - число уволенных за нарушения трудовой дисциплины, чел.,

Чср.спис. - среднесписочная численность за период, чел.;

Обычно наряду с текучестью специалисты рассчитывают еще несколько показателей.

• Коэффициент оборота по приему рассчитывается по формуле:

                                   Коб.пр = Чприн. / Чср.спис. х 100%                               (2.6)

где Коб.пр - коэффициент оборота по приему,

Чприн. - число принятых за период, чел.,

Чср.спис. - среднесписочная численность за период, чел.; 

• Коэффициент оборота по увольнению рассчитывается по формуле:

                                            Коб.ув = Чувол. / Чср.спис. х 100%                                 (2.7)

где Коб.ув - коэффициент оборота по увольнению,

Чувол.. - число уволенных за период, чел.,

Чср.спис. - среднесписочная численность за период, чел.; 

• Коэффициент постоянства кадров за определенный период рассчитывается по формуле:

                  Кпост. = ( Ссписочн.числ. - Чувол. ) / Чср.спис. х 100%                     (2.8)

где Кпост. - коэффициент постоянства кадров,

Ссписочн.числ. - списочная численность на начало периода, чел.,

Чувол. - число уволенных за период, чел.,

Чср.спис. - среднесписочная численность за этот период, чел.

• Коэффициент текучести кадров является индикатором здоровья компании и принимаемых в организации управленческих решений. Рассчитывать и анализировать его нужно обязательно, понимая, что высокий процент текучести персонала является лишь следствием существующего положения дел, а истинная причина может быть в неграмотном подборе, неэффективной адаптации, нездоровой корпоративной культуры.

 

Текучесть персонала надо рассчитывать в нескольких ракурсах:

1) По подразделениям. Чтобы попытаться  найти причины, важно понимать, из каких подразделений увольняются сотрудники.

Пример. Директор одного из магазинов розничной сети в разговоре с менеджером по персоналу центрального офиса объясняет высокий процент текучести среди продавцов невысокой заработной платой сотрудников. Перед тем, как пересматривать объем выплат, менеджер по персоналу решил проанализировать, отличается ли этот процент от среднего по сети. Оказалось, что отличается значительно, а значит, дело совсем не в заработной плате, которая стандарта для всех магазинов, и истинная причина может крыться в том, что сам директор при приеме новых сотрудников делает выбор не в пользу лучших кандидатов, что, в свою очередь, является следствием неразвитых у самого директора навыков проведения собеседований.

2) По сроку работы в компании. Этот срок зависит, прежде всего, от средней продолжительности работы в компании и может составлять:

• Полгода – для компаний с высокой оборачиваемостью персонала, например для логистических терминалом или крупных супермаркетов,
• Год – для большинства компаний,
• Три года – для компаний, вхождение в которые требует значительное время, например, для конструкторского бюро, которое привлекает выпускников профильных вузов, дополнительно обучая их еще год-два.

Этот показатель - процент сотрудников, уволившихся из компании в течение первого года работы - может являться индикатором системы адаптации по той причине, что не исключено, что решение об увольнении они приняли в первые недели работы, но по каким-то причинам не сделали это сразу: давали компании еще один шанс или же просто не хотели «портить» свою трудовую книжку.

3) По основаниям увольнения. В  данном случае речь идет о  реальной причине того, почему  сотрудник покинул компанию. Каждый  менеджер по персоналу может  рассказывать истории из своего  опыта, когда сотрудник хоть и писал заявление по собственному желанию, но истинная причина расставания была в другом: в дисциплинарном нарушении или несоответствии должности.

 

3. Анализ процессов управления адаптацией  персонала на «ПАО АМК»

 

Процесс адаптации молодых специалистов на ПАО «АМК» состоит из шести этапов.

Первый этап. Служба управления персоналом информирует о коллективе в целом, о будущей работе. Более подробные сведения он получает от руководителя подразделения, группы при знакомстве с будущим местом работы и формально принимается в коллектив. Посредниками в вопросах деловых отношений должны быть руководители.