Разработка комплекса функциональных стратегий развития организации

40. Каплан Р., Нортон Д. Организация, ориентированная  на стратегию. - М.: Олимп Бизнес, 2004г. - 416 с.

41. Карлоф Б.  Деловая стратегия. - М.: Экономика, 2006. - 251 с.

42. Ковалёв В.В., Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - М.: Проспект, 2008. - 424 с

43. Клеймор Г.  Механизмы принятия стратегических  решений и стратегическое планирование  на предприятиях. // Вопросы экономики. - 2008. - №9. - С. 46 - 66.

44. Коробейников О.П., Колосов В. Ю., Трифилова А.А. Стратегическое поведение: от разработки до реализации. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2009. - №3. - С. 88 - 129.

45. Крейнина  М.Н. Финансовый менеджмент. - М.: Дело  и сервис, 2008. - 304 с.

46. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. -- М.: Русская деловая литература, 2008. - 201 с.

47. Курс MBA по  стратегическому менеджменту / Пер.  с англ. - М.: Альпина Паблишер, 2002. - 98 с.

48. Лаева Т.В., Сценарный анализ как основа  стратегического планирования в организации// Менеджент в России и зарубежом. - 2009. - №2. - С. 21 - 22

49. Логинов П.П.  Стратегическая оценка текущего  планирования //Менеджмент в России  и зарубежом. - 2009. - №3, С. 14 - 16

50. Любанова  Т.П., Мясоедова Л.В., Олейникова Ю.А.  Стратегическое планирование на предприятии: Учебное пособие для вузов. - 2-е изд., перераб. и доп. Серия «Экономика и управление». - М.: ИКЦ «МарТ»; Ростов н/д: Издательский центр «МарТ», 2005. - 45 с.

51. Люкшинов  А. Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2008. - 375 с.

52. Ляско В.И.  Стратегическое планирование развития  предприятия: Учебное пособие  для вузов / В.И. Ляско. - М.: Издательство  «Экзамен», 2005. - 106 с.

53. Мамонов В.И., Мамонова Е.В. Стратегическое  планирование деятельности компании и роль маркетинговых исследований. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2008. - №2 - С. 13 - 21.

54. Маусов Н.К., Кулапов М.Н., Журавлев П.В. Управление  карьерой персонала в условиях  производства. - М.: Изд. Рос. экон. акад., 2008. - 98с.

55. Мамыкин А.А.  Стратегия и тактика маркетинга // Маркетинг в России и за  рубежом. -- 2009. -- № 2.

56. Мильнер Б.  З. Теория организации. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 558с.

57. Моляков Д.С., Шохин Е.И. Теория финансов  предприятий: Учеб. пособие.- М.: Финансы и статистика, 2004. - 112с.

58. Петров А.Н.  Стратегическое планирование развития  предприятия: Учебное пособие. - СПб.: СПбУЭФ, 2006. - 185 с.

59. Петров А.  Н. Стратегический менеджмент: Учебник  для вузов. СПб.: Питер, 2007. - 221с.

60. Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления (опыт лучших компаний). М.: Прогресс, 2006. - 212с.

61. Попков В.  П., Семенов В. П. Организация  и финансирование инвестиций. -- СПб:  Питер, 2007. - 362с.

62. Портер М.  Конкурентная стратегия: Методика  анализа отраслей и конкурентов / Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. - 454 с.

63. Раицкий К.А.  Экономика предприятия. - М.: Инфра  - М, 2002. - 693 с.

64. Ремин А.В.  Практическое руководство Word 2007, Excel 2007, и электронная почта: быстрый  старт. М.: Триумф, 2009. - 192 с.

65. Стратегическое  планирование. Учебник / Под ред.  Уткина Э. Л. - М.: ЭКМОС, 2002. - С. 238.

66. Стратегический  менеджмент: Учебник / Пер. с англ. Н. И. Алмазовой. - М.: ООО “Издательство  Проспект”, 2003. - 354 с.

67. Савицкая  Т.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятий. -- Минск: Новое знание, 2007. - 688 с.

68. Семёнов А.К.  Стратегический менеджмент. Практикум. / М.: 2009. - 154 с.

69. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации  стратегии: Учебник для вузов / Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. - 576 с.

70. Фатхутдинов  Р.А. Стратегический менеджмент. - М.: Интел-Синтез, 2008. - 416 с.

71. Филатов О.К.  и др. Планирование, финансы, управление на предприятии: Практическое пособие / О.К. Филатов, Л.А. Козловских, Т.Н.Цветкова. - М.: Финансы и статистика, 2007. - 384 с.

72. Хоминич И.П.  Финансовая стратегия компании. - М.: Российская экономическая академия, 2008. - 156 с.

73. Царев В.  В. Внутрифирменное планирование: Учебник для вузов. - СПб.: ПИТЕР, 2008. - 111 с.

74. Экономическая  стратегия фирмы: Учеб. Пособие  / Под ред. А.П. Градова. - 3-е изд., испр. - СПб.: Спец-Лит, 2009. - 414 с.

75. Внутренняя  документация предприятия ООО  ИФК«Магеллан».

76. http://www.nitol.ru/

77. http:// www.aup.ru/

78. http://www.eup.ru/

79. http://www.rubricon.ru/

80. http://www.smanagement.ru/

81. http://www.managment.aaanet.ru/strateg/

82. http://www.swotanalysis.ru/

83. http://market-pages.ru/realnieinvist/

84. http://www.zerich.ru/

 

ГЛОССАРИЙ

Анализ SWOT, или  анализ ССВУ (сила, слабость, возможности, угрозы) - анализ сильных и слабых сторон фирмы, оценка ее возможностей и потенциальных угроз. Возможности  определяются как нечто, дающее фирме  шанс сделать что-то новое: выпустить новый продукт, завоевать новых клиентов, внедрить новую технологию, перестроить и улучшить цепочки ценностей и т.п. Угроза - это то, что может нанести ущерб фирме, лишить ее существующих преимуществ: несанкционированное копирование уникальных разработок фирмы, появление новых конкурентов или товаров-заменителей и т.п.

Внешнее управление (судебная санация) - процедура банкротства, применяемая к должнику в целях  восстановления его платежеспособности, передача полномочий по управлению должником внешнему управляющему.

Внешний управляющий - лицо, назначаемое арбитражным  судом для проведения внешнего управления и осуществления других полномочий, предусмотренных законом.

Внешняя среда  отрасли - факторы, условия, силы и субъекты, влияющие на ситуацию в отрасли извне.

Внутренняя  гибкость - обеспечение такой внутриорганизационной  координации, при которой мощности, материальные, профессиональные и управленческие ресурсы организации могут быть быстро и легко переведены из одной  бизнес-единицы в другую.

Входные барьеры - факторы, препятствующие проникновению в отрасль (на рынок) новых конкурентов. Возведение барьеров является одной из форм борьбы за обретение и сохранение конкурентных преимуществ. Как правило, возможность создания входных барьеров обусловлена высокими уровнями капиталоемкости. Входные барьеры удерживают новых конкурентов от попыток утвердиться в отрасли (на рынке). Смысл их состоит в том, чтобы сделать затраты, связанные с проникновением в отрасль (на рынок), настолько высокими, что под угрозу будет поставлена сама окупаемость инвестированных капиталов. Входные барьеры фактически существуют для того, чтобы или повысить вступительный взнос, или увеличить риск для новичков. В большинстве стратегических ситуаций крайне важно суметь идентифицировать соответствующие входные барьеры.

Выходные барьеры - факторы, препятствующие уходу фирм из отрасли (с рынка). Выходные барьеры  во многих отраслях стали серьезной  помехой долгосрочной прибыльности. Они принуждают хозяйственные единицы  продолжать функционировать в отраслях, где рентабельность низкая или отсутствуют доходы на капитал. Выходные барьеры могут носить социально-политический, экономический и эмоциональный характер. Последний касается ситуаций, когда фирма, преуспевающая в новых сферах, держится за свой прежний бизнес, невзирая на значительные потери. Однако такие случаи редки. В большинстве стратегических ситуаций крайне важно суметь идентифицировать соответствующие выходные барьеры.

Глобальная  конкуренция - форма международной  конкуренции, когда конкурентная позиция фирмы в одной стране существенно влияет на ее позиции в других странах. Здесь конкуренция осуществляется на глобальной основе, и соперничающие фирмы ориентируются на преимущества, проистекающие из их деятельности по всему миру, интегрируя тем самым хозяйственную деятельность, осуществляемую в разных странах.

Глобальная  отрасль - отрасль, в которой на стратегические позиции фирм-конкурентов на определенных географических или национальных рынках сильное влияние оказывает их общая позиция на мировом рынке.

Глобальная  стратегия - одинакова для всех стран, хотя и существуют небольшие отличия  в стратегиях на каждом рынке, вызванные  необходимостью приспособления к его  специфическим условиям, но основной конкурентный подход (например, низкие затраты, дифференциация или фокусировка) остается неизменным для всех стран, где работает фирма. Глобальная стратегия дает лучший результат в отраслях с глобальной конкуренцией или в отраслях, где начинается процесс глобализации.

Диверсификация - процесс проникновения фирмы в другие отрасли производства. Стратегия диверсификации используется для того, чтобы организация не стала чересчур зависимой от одного стратегического хозяйственного подразделения. Идея диверсификации имеет многолетнюю историю. В настоящее время многие компании, располагая большими капиталами, получаемыми в основных сферах бизнеса, рассматривают диверсификацию как наиболее подходящий путь для инвестирования капитала и уменьшения степени риска, особенно если дальнейшая экспансия в основных сферах бизнеса ограничена. При осуществлении стратегии диверсификации фирма: 1) либо выходит за рамки промышленной цепочки, внутри которой она действовала, и ищет новые виды деятельности, дополняющие существующие в плане технологическом или коммерческом с целью добиться эффекта синергизма (концентрическая диверсификация); 2) либо осваивает виды деятельности, не связанные с ее традиционным профилем, с целью обновления своего портфеля (чистая диверсификация).

Инвестиции - долгосрочные вложения частного или государственного капитала в различные отрасли национальной или зарубежной экономики с целью получения прибыли.

Конкурентоспособность организации - способность организации  вести успешную конкурентную борьбу.

Конкуренция - противоборство на рынке товаров и услуг, привлечение покупателей для более выгодной продажи, возможность выбора продавцов.

Стратегия представляет собой обобщенную модель действий, необходимых для достижения поставленных целей. Цели - это ключевые результаты, к которым стремится предприятие  в своей деятельности. Ставя определенные цели, руководство формулирует те главные ориентиры, на которых должна быть сфокусирована вся деятельность предприятия и его коллектива.

 

ПРИЛОЖЕНИЕ  А

АНКЕТА

Уважаемый респондент!

Нами проводится исследование состояния стратегического управления в организации. Просим Вас ответить на предложенные ниже вопросы.

Заранее спасибо.

I. Блок. Стратегическое  управление

1. Существует  ли у Вашей организации стратегия  развития?

а) Да, это необходимо любой успешной организации

б) Нет, это необязательно

в) Не знаю

2. Как часто  пересматривается стратегия развития  Вашей организации?

а) Один раз в  год

б) Два раза в  год

в) Один раз в  два года

г) По необходимости

д) Другое____________________

3. Каковы типичные  основания для пересмотра стратегии?

а) Изменение  внешней бизнес-среды

б) Смена руководства

в) Действия конкурентов

г) Реорганизация

д) Другое _________________________

4. Знакомы ли  сотрудники организации со стратегией  ее развития?

а) Нет

б) Только высшее звено руководителей

в) Все руководители

г) Да, все сотрудники

5. Разрабатываются  ли различные сценарии стратегии  развития?

а) Да, и пессимистичный и оптимистичный

б) Нет, только оптимистичный

6. Стратегия  развития рассчитана:

а) На 1 год

б) На 2 года

в) На 5 лет

г) На более чем 5 лет

д) Другое ____________________________

7. Проявляет  ли руководство глубокую заинтересованность  в

проведении  стратегического планирования?

а) Да

б) Нет

8. Есть ли  в организации люди которые  имеют более чем общее

представление о характере стратегического  планирования?

а) Да, в организации  есть компетентная группа людей, которые  выражают желание и имеют возможности  работать в команде по стратегическому  планированию

б) Нет, этим занимаются только ген. директор

9. Кто по Вашему  мнению, должен заниматься разработкой стратегии

а) Ген. директор

б) Специальное  подразделение

в) Свой вариант

II.Блок. Эффективность  маркетинговой стратегии

10. Какие факторы  в Вашей организации учитываются  при разработки маркетинговой  стратегии

а) Возможности  фирмы

б) Состояние  и особенности конкурентной борьбы на рынке

в) Тенденции  развития спроса и внешней маркетинговой  среды

г) Концепция  развития фирмы, ее глобальные цели и предпринимательские задачи в основных стратегических зонах

11. Что в Вашей  организации является ключевым  моментом при разработке маркетинговой  стратегии

а) Внутренняя среда  организации

б) Влияние конкурентов

в) Появление  новых услуг

г) Изменения во внешней среде

12.Ключивые факторы  успеха Вашей организации

а) Рыночная доля

б) Качество менеджерской команды

в) Стратегии  конкурентов и планы

г) Новые услуги

д) Репутация  фирмы

13.Какие в  Вашей организации существуют  направления с целью изучения потребителя

а) Отношение  потребителей к организации

б) Намерения  потребителей

в) Отношения  к различным аспектам деятельности компании в разрезе отдельных  элементов комплекса маркетинга

г) Мотивация  потребителей (какие характеристики услуг для них являются наиболее важными: качество, цена.)

14. Какая стратегия  маркетинга существует в Вашей  организации

а) Стратегия  роста

б) Стратегия  конкурентного преимущества

в) Конкурентная стратегия

III.Блок. Эффективность  стратегии управления персоналом

15. Какие направления в стратегии управления персоналом существуют в Вашей организации

а) Формирование новых кадровых структур и механизмов управления персоналом

б) Выбор путей  привлечения, использования, сохранения или высвобождение кадров

в) Осуществление  обучения, повышения квалификации, развития человеческих ресурсов

г) Материальное и моральное стимулирование работников

д) Создание благоприятных  условий труда

16. Какие факторы  влияют на стратегию управления  персоналом

а) Структура  и цели организации

б) Морально-психологический климат в коллективе

в) Применяемые  технологии

г) Национальное трудовое законодательство

д) Состояние  рыночной конъюнктуры

е) Перспективы  развития рынка труда

17. Какие инструменты  реализации стратегии управления  персоналом

существуют  в Вашей организации

а) Кадровое планирование

б) Мероприятия  по развитию персонала

в) Решение социальных проблем

г) Вознаграждение и мотивация

18. Основные  задачи деятельности службы управления  персоналом

а) Решение штабных  проблем (набор, отбор, ориентация, оценка, дисциплина)

б) Обучение, повышение  квалификации