Роль мотивации в поведении в организации

Метод комитетов.

Оценка проводится группой  экспертов и нацелена на выяснение  способностей кандидата, дающих ему  право претендовать на другие должности, в частности на выдвижение на повышение.

Данная методика состоит  из следующих этапов:

- деятельность разбивается  на отдельные составляющие;

- определяется результативность  каждого вида деятельности в  баллах по шкале (например, от-10 до+10), и таким образом определяют степень успеха;

- составляются три  списка работ: те работы, которые  удается решить успешно, которые  удаются от случая к случаю, и те, которые никогда не удаются;

-  выносится заключительная  комплексная оценка

Оценка в самом общем виде заключает следующие четыре действия:

- выбор оцениваемых  качеств, показателей деятельности  работника;

- использование разных  методов сбора информации;

- оценочная информация  должна давать комплексное представление  о человеке;

- сравнение реальных качеств сотрудника с требуемыми.

Изучаемые наборы качеств  разрабатываются с учетом задач, выполняемых по должности. Обычно таких  качеств набирается от 5 до 20.

Метод центров оценки.

С помощью этого метода решаются две задачи:

- выясняются личные и деловые качества работника, (обычно этот метод используется для оценки руководящих сотрудников)

- определяется программа  индивидуальных тренировок руководителя, позволяющая развить его способности,  поведенческие навыки.

Испытание занимает различное  время, так, например, для оценки профессионализма мастера достаточно несколько часов, для менеджера невысокого уровня - один день, для менеджеров среднего звена - два-три дня, чуть более для руководителей и управляющих высшего звена. Вот некоторые из используемых для оценки процедур:

- Выполнение управленческих  действий. За отводимые на выполнение  задания два часа испытуемый  должен ознакомиться с некоторыми  инструкциями, деловыми бумагами, приказами  и другими материалами, необходимыми  для отдачи распоряжений по конкретным технологическим, производственным, кадровым вопросам. Так имитируется реальная деятельность фирмы. После окончания двухчасовой работы над заданием с оцениваемым проводится интервью.

- Обсуждение проблем  в небольшой группе. Эта процедура  позволяет выявить умение работать в группе. Членам группы дается материал, с которым надо ознакомиться, самостоятельно принять решение по заданному вопросу и во время группового обсуждения (40-50 минут) убедить остальных в его правильности. На всех перечисленных этапах испытуемый оценивается наблюдателями в баллах.

- Принятие решений.  Испытуемых разделяют на несколько  групп (представители конкурирующих  фирм). Моделируется работа фирм  на протяжении нескольких лет  (2-5 лет). Каждый час считается  одним годом, в течение которого решается ряд задач. Деятельность каждого испытуемого оценивается экспертами.

- Разработка и представление  проекта. Необходимо за 1 час разработать  проект плана развития какого-то  рода деятельности, который потом  защищается перед экспертами.

- Подготовка делового  письма. Каждый испытуемый готовит  деловые письма по разным вопросам  и с разных позиций: отказ,  отмена решения, высказывание  негативной информации и т.д.  Действия оценивают эксперты.

- Иногда практикуется  и сравнение результатов экспертной оценки работника с его самооценкой своих личных и деловых качеств. Результаты такого сравнения могут быть очень показательными как для руководства, так и для самого работника.

Метод деловых игр.

Оценка персонала осуществляется в рамках специально разработанных имитационных и развивающих деловых игр. К оценке привлекаются как сами участники деловых игр, так и эксперты-наблюдатели. Аттестационные деловые игры проводятся, как правило, на результат, что позволяет оценить готовность персонала к решению текущих и будущих задач, а также индивидуальный вклад каждого участника игры. Этот метод оценки может использоваться для определения эффективности командной работы персонала.

Метод оценки достижения целей.

Руководитель и подчиненный  совместно определяют ключевые цели деятельности работника на определенный срок (год-полгода). Цели должны быть конкретными, достижимыми, но напряженными, иметь значение как для профессионального развития работника, так и для совершенствования деятельности организации. Устанавливаемые цели очерчивают сферу ответственности работника и круг его обязанностей на те конкретные сроки, которые необходимы для достижения намечаемого результата. Эти результаты должны быть измеримыми хотя бы в процентах. Оценка результатов производится совместно руководителем и работником на основе индивидуальных стандартов реализации целей, однако руководитель обладает решающим голосом при подведении итогов.

Метод оценки на основе моделей  компетентности.

Модели компетентности описывают интеллектуальные и деловые качества работника, его навыки межличностной коммуникации, необходимые для успешной профессиональной деятельности в рамках существующей в организации корпоративной культуры. Разрыв между необходимым и существующим уровнем компетентности становится основанием для разработки индивидуальных планов профессионального развития. Выполнение этих планов, находящее выражение в конкретных результатах профессиональной деятельности, и является предметом оценки и самооценки, а также независимой экспертизы.

 

 

 

 

 

 

2.  Анализ уровня мотивации сотрудников в организации.

2.1. Оценка влияния  мотивации на результаты труда

Что же, помимо денег, мотивирует людей? Чтобы ответить на этот вопрос, рассмотрим т.н. «Шкалу побудительных  мотивов»:

1. Чувство долга –  самый высокий уровень.

2. Личная убежденность.

3. Личные достижения (личные выгоды).

4. Деньги – самый  низкий уровень. 

 Людей, мотивированных  исключительно деньгами, можно пожалеть: им недоступны такие понятия,  как желание творить, помогать  другим, удовольствие от хорошо выполненной работы, чувство гордости, патриотизм. Как правило, они не имеют цели в жизни, а их эффективность крайне низка. Эти люди не гордятся своей работой и создаваемыми продуктами, не уважают себя, у них низкий уровень ответственности, на них нельзя положиться. Для удовлетворения желания таких сотрудников получать деньги все средства хороши, поэтому у них крайне низкий уровень этики.

 Следующая отметка  на шкале – личные достижения (личная выгода). Это все еще  довольно низкий уровень мотивации:  человеком движут исключительно меркантильные цели. Предел его мечтаний – получение более высокой должности, а статус и личный имидж – исключительно важны. На этом уровне деньги уже не являются самоцелью – они рассматриваются как средство получения определенных материальных благ (машины, квартиры и т.д.). Личностные характеристики таких людей такие же, как и у тех, кто мотивирован исключительно деньгами.

 Следующий уровень  шкалы – личная убежденность. Здесь человеком движет желание  самореализовываться. Он готов принимать вызовы, берется за выполнение сложных задач только ради того, чтобы доказать себе, что может с ними справиться. Работа ему интересна сама по себе, а не только как источник дохода. Сотрудник испытывает гордость за результаты своего труда, он более честен и порядочен. Как правило, эффективен и продуктивен, ему можно доверять. Конечно, это вовсе не означает, что работнику не нужна награда, однако его подход к деньгам рациональнее: он понимает, что получает вознаграждение в обмен на свой продукт.

 Самый высокий уровень шкалы – долг. Человеком движет некая идея, высокая цель. Такие сотрудники необычайно эффективны. Они всегда преданны работе и своей группе. Возможно, сегодня в вашей компании их немного, но я уверен, что, по крайней мере, один есть: вероятнее всего, это вы сами (если вы – руководитель или владелец). Вас не нужно заставлять трудиться, просить остаться на работе допоздна, если этого требуют обстоятельства. Вы занимаетесь этим бизнесом не только потому, что он дает деньги.

 Для повышения эффективности  работы своей компании собственнику, зная «Шкалу побудительных мотивов», не стоит набирать людей, мотивированных  только деньгами. По крайней мере, не доверять им топовые позиции.  Определить таких сотрудников  несложно. Достаточно побеседовать с претендентом, внимательно наблюдая за ним: спросить, почему для него важна работа на вас. И если он говорит только о деньгах или зарплате, уточните, есть ли еще что-то, ради чего он собирается работать.

 Если вы хотите, чтобы в вашей компании появилось больше людей, мотивированных долгом или личной убежденностью, вам необходимо сформировать миссию бизнеса, которая бы лежала в плоскости личных целей ваших сотрудников. Она должна охватывать не только собственные интересы топа - вряд ли найдется человек, считающий своим долгом сделать богатым собственника. Не стоит путать цель с декларативными заявлениями, которыми любят щеголять не которые компании. Создателю бизнеса важно честно сформулировать на бумаге идею, ради которой основывалось его дело, а затем сделать ее известной. Через какое-то время его окружат люди, присоединившиеся именно ради идеи, готовые посвящать ее реализации не только рабочее время, но и душу.

 Можно «подтягивать»  людей с уровня «личная выгода»  к «личной убежденности». Для этого важно бросать им вызов – ставить все более серьезные задачи. Например, сотрудник просит повышения зарплаты. Отлично! Пообещайте ему это, если он увеличит объем личных продаж на 30 %. Если он примет вызов, через некоторое время вы увидите, что его эффективность возросла. Это и есть личная убежденность. Конечно, достижение верхних уровней мотивации вовсе не означает, что людям не нужно платить. Однако, разрабатывая положение об оплате труда, заложите в него идею поощрения производства и наказания непроизводства. В частности, для продавцов установите прогрессивный процент от дохода, ни в коем случае не используйте для них ставки.

Рассмотрим основные демотиваторы эффективных сотрудников:

   1. Незнание цели  компании или несогласие с  ней. Первое устраняется легко – нужно сделать цели известными и транслировать их (письменно или устно). Для лучшей организации сотрудников и «удержания» всей деятельности компании на стратегической цели используется инструмент «административная шкала», осуществляющий каскадирование целей во все подразделения, и контроль выполнения планов.

   2. Неудачи из-за  некомпетентности. Сотрудник может  быть согласен с целью бизнеса,  хотеть работать и создавать  продукт, но быть необученным,  что приводит к неудачам (уходу  клиентов, срывам сделок). Решение – открыть Внутреннюю академию для персонала/Учебный Центр. Это несложно и не дорого, если обладать соответствующей технологией.

   3. Личные проблемы. Примите решение, стоит ли помогать  вашим сотрудникам решать их  жизненные проблемы. Практика показывает, что помогать необходимо. Часто для разрешения проблемы достаточно внимания и доброго совета.

   4. Отсутствие четкой  координации сотрудников и подразделений  внутри компании, что ведет к  перегруженности персонала, замешательству  и стрессам. Решение: внедрить в компании модель административного ноу-хау – международный стандарт менеджмента, обеспечивающий максимальную эффективность работы компании и ее персонала.

2.2.Степень  удовлетворения потребностей персонала   

Важнейшей составляющей трудовой мотивации является степень удовлетворенности человека местом работы и выполняемой работой. Было бы естественно предположить, что повышение удовлетворенности работников своим трудом в организации неизбежно приведет к повышению их продуктивности. Хотя между удовлетворенностью трудом и рабочими показателями существуют довольно сложные отношения, многими исследованиями показано, что высокая удовлетворенность трудом действительно оказывает положительное влияние на работу персонала. Это связано с тем, что высокая удовлетворенность работников своим трудом в организации улучшает их отношение к работе и к организации, способствует росту уровня трудовой и исполнительской дисциплины и как результат - производительность работников повышается.

     В то  же время, нельзя утверждать, что  более высокий уровень удовлетворенности  автоматически ведет к более  высоким рабочим результатам. Высокая  удовлетворенность для некоторых категорий работников может сопровождаться низким уровнем производительности, то есть работник, очень довольный своим местом и своей работой, может работать с прохладцей, не напрягаясь.

     Рассматривая  связь между удовлетворенностью  трудом в организации и рабочим  поведением персонала, следует  обратить внимание и на негативные  последствия неудовлетворенности трудом. Это проявляется в том, что чем меньше работник удовлетворен местом работы и содержанием выполняемой работы, тем слабее его связи с компанией, в которой он работает. Это выражается не только в склонности к увольнению, но и в снижении уровня трудовой и исполнительской дисциплины, в повышении склонности к прогулам.

     Неудовлетворенность  выполняемой работой и получаемой  оплатой может привести к серьезным  последствиям для организации  в долгосрочной перспективе. Если  из организации начнут увольняться лучшие работники или персонал будет работать хуже, то ее эффективность и способность к оперативному реагированию на изменения внешней среды может сильно снизиться. Таким образом, удовлетворенность работников своей работой может самым непосредственным образом влиять на конкурентоспособность и выживание организации.