Роль мотивации в поведении в организации

Основная кадровая проблема с которой пришлось столкнуться  в 2006 году - это отсутствие не только в Мирнинском, но и в близ лежащих  районах квалифицированных кадров по специальностям связанным с обогащением.

Обращающиеся по вопросам трудоустройства граждане, как правило, или не имеют профессионального  опыта, или имеют опыт работы по той  или иной профессии, но не имеют квалификационного  удостоверения. В Учебно-курсовом комбинате ЦПК АК «АЛРОСА» (ОАО) за 2006 год обучилось более 250 человек. Благодаря скоординированным действиям специалистов УКК и Нюрбинского ГОКа проводилось целенаправленное обучение как работников, ранее не имевших данной профессии по специальностям: «Обогащение», «Машинист экскаватора САТ-5130, 375», «Машинист бульдозера  САТ 834» и т.д., так и переподготовки в целях повышения разрядов.

В конце 2006 года большое  внимание было уделено повышению  квалификации руководителей специалистов и служащих в области промышленной безопасности.

За отчетный период инженерно-технические  и руководящие работники повышали свою квалификацию не только по направлению  «основное производство», но и по направлению «сфера управления».

В настоящее время  повышают свой образовательный уровень без отрыва от производства (без направления предприятия) более 84 специалистов, обучаясь в ВУЗах Москвы, Иркутска, Новосибирска, Мирного, Томска, Якутска.

В подразделении компании Нюрбинского горно-обогатительного  комбината работает более тысячи сотрудников. И работе с кадрами придается огромное значение. В компании ценят, любят и уважают свой персонал. Сотрудники получают высокую заработную плату, имеют перспективы карьерного роста и возможность обучения за счет работодателя, имеется инфраструктура для отдыха и оказывается медицинское обслуживание. У комбината четко налажена система техники безопасности труда, продумана организация рабочего места с максимальной эффективностью. Есть тренажерный зал, баня для рабочих комбината, комнаты отдыха. В компании более двадцати документов регламентирующих деятельность по мотивации персонала от руководства до рабочих. Заработная плата сотрудников складывается из оклада (тарифной ставки) плюс премия, плюс доплаты, плюс надбавки, плюс возможность воспользоваться другими материальными льготами. Также проводиться оценка личных и производственных качеств сотрудников, их потенциал. Но, несмотря на грамотно построенную систему материальной и денежной мотивации присутствует текучесть и сменяемость кадров. За 2006 год было принято 226 человек, уволено 181 чел. На конец 2006 года списочная численность НГОКа составила 1117 человека, в т.ч. 809 – рабочих, 308 – РСиС. Численность работающей молодежи в возрасте до 30 лет – 333 человека. Работающих женщин – 234 человек, что составляет 21 % от общей численности НГОКа. Мужчин соответственно – 881 человека (79 %). Анализируя численность работников комбината видим, что появилась тенденция к увеличению численности персонала ГОКа. Трудовые ресурсы предприятия в результате приема и увольнения все время изменяются. Основная кадровая проблема с которой пришлось столкнуться в 2006 году - это отсутствие не только в Мирнинском, но и в близ лежащих районах квалифицированных кадров по специальностям связанным с обогащением.

3.4. Создание усовершенствованной системы мотивации в НГОК.

Экономические методы мотивации  персонала в компании продуманы  и рассчитаны максимально эффективно, но чтобы они работали необходимо:

1. Укомплектованность  прежде всего сотрудниками рабочих  специальностей до уровня плановой численности.

2. Создание системы  по поиску персонала психологически  способного выполнять однообразную  монотонную работу.

3. Разработка индивидуальной  мотивации на основе личных  особенностей работника, но с  привязкой ее к показателям  работы бригады и других типов структурных единиц.

Не смотря на высокую  оплату труда, среди рабочих очень  высока текучесть кадров. Рабочие  работают в ночное время, по праздникам и выходным, сверхурочно. Потом берут  выходные дополнительно к отпуску, не выходят на работу вовремя.

   Сотрудники не  могут получить премию, так как  не могут выполнить плановые  показатели нормативных документов  компании. Из - за недостатка персонала  рабочих специальностей плановые  показатели не достижимы.

Физические возможности  человека ограничены и привязанность премии к коллективному результату и общим показателям выработки. Так как не хватает рабочих, оставшиеся на работе, работают за двоих. Растут затраты за сверхурочную работу у компании, которая вынуждена просить персонал работать с максимальной загрузкой. У рабочих после смены работы нет физических сил, пользоваться тренажерным залом и баней, также не до конкурсов и соревнований. Прогулы сотрудников рабочих специальностей по причине физической усталости присутствуют, в результате увеличиваются простои оборудования и не выполнение плановых показателей. Система мотивации продумана, но надо учесть, что в 2006 году текучесть составила 181 человек на 1084 человек, а это 25% от общего количества персонала. Достигнут предел по материальной и денежной мотивациям. На основе анализа положений по мотивации, на основе данных текучести и сменяемости кадров, на основе нормативов выработки технических специалистов и рабочих, на основе анализа затрат заложенных в бюджете компании на мотивацию, на основе других данных о персонале, необходимо внести следующие изменения в старую систему мотивации и стимулирования:

Требуется последовательность действий по улучшению ситуации по найму рабочих.

1. Набор персонала  проводить в ближайших городах,  где климатические условия совпадают с условиями г. Мирный. Где уровень безработицы высок и низкая заработная плата.

2. Сотрудников при  приеме на работу и отправлении  на обучение, тестировать по психологическому  типу на способность выполнять  монотонную однообразную работу.

3. Учитывать физиологические особенности вновь принимаемых сотрудников и условия работы, а также климата региона.

4. Искать целенаправленно  людей имеющих тяжелое финансовое  положение. Сделать им предложение  о работе, от которого не возможно  отказаться. Например: оплату обучения детей, квартира в кредит и др.

5. Сотрудников приглашенных  на постоянную работу устраивать  на постоянное проживание с  семьей. Помочь членам семьи в  трудоустройстве.

6. Ввести в отдел  кадров штатного психолога (психиатра), сделать выезды в карьер для оказания психологической помощи персоналу.

7. Учитывая специфику  работы рабочих в карьере и  их хроническую усталость, принять  на работу в больницу массажиста  для работы с ними.

8. К каждому сотруднику  подходить индивидуально с мотивационной  программой лично его, понятным языком объяснить систему выгод от мотивации комбината. Поставить четкие цели по показателям в работе.

Можно также предложить внести изменения в документы  о премировании сотрудников рабочих  и специалистов. В рамках нового управленческого мышления предполагается сочетание единообразного жалованья с участием работников (работающих на предприятии более трех лет) в прибыли, получаемой предприятием в целом. Последнее само по себе позволяет, как показывает практика, на 10-40% снизить долю издержек на заработную плату и стоимость продукции. Важным является и структура заработной платы: если значительная часть заработной платы работника (примерно около 50%) приходится на полугодовые или годовые премии, то уже одно это обстоятельство обеспечивает снижение текучести кадров. Во-первых, работники теряют значительную часть своего дохода при смене места работы. Во-вторых, менеджеры в случае возникновения финансовых или каких-либо иных затруднений могут просто не выплачивать такие премии вместо увольнения работников.

Для создания эффективной  системы мотивации и внесения изменений в действующую систему  было проведено исследование трудовой мотивации сотрудников НГОК службой  по работе с персоналом предприятия

 

 

 

 

 

Практическая  часть.

Расчет коэффициента уровня организации системы управления Yo

1.Рассчитаем коэффициент  качества выполнения функций  управления ( )

(Кк.ф.у.)= К1+К2+К3+К4+К5+К6/6

К1=Тф/Тр=1561/1861=0,83

К2=Ктп/Ко=11/13=0,84

К3=В1/В2=2011/2021=0,99

К4=Кр/Ко=21/25=0,84

К5=Кд/Ко=1/25=0,04

К6= =6001/8001=0,75

(Кк.ф.у.)=0,715

2.Коэффициент ритмичности  работы аппарата управления (К

(К р.у.).=1-П1/П2

(К р.у.).=1-61/501=0,88

3.К.о.т=(К1+К2+К3+К4+К5)/5

   К1=В1/В2=121/171=0,70

   К2= = =0,44

   К.и.с.=Тф/Тр=361/431=0,83

   К.т.в=Сф(Чср*Н)=2021*(31*271)=0,24

   К3 =Кн/Ко=401/601=0,66

   К4=Кт/Ко=11/601=0,018

   К5=Вн/В2=81/171=0,47

   К о.т.=0,7+0,44+0,66+0,018+0,47/5            К о.т.=0,45

4. Коэффициент охвата  функции управления автоматизации  (К ф.а.)

К ф.а.=N3a/Na

К ф.а.=370/431=0,85

5. Коэффициент уровня  организации делопроизводства (К  о.д.)

   К о.д.=(К1+К2+К3)/3

   К1=Д1/Д2=901/1001=0,90

   К2=Д3/Д4=301/351=0,85

   К3=Д5/Д6=401/501=0,80

   К о.д.=0,9+0,85+0,80/3=0,85

   К о.д.=0,85

6.Коэффициент,характеризующий уровень внедрения новых методов организации управленческого и труда (К н.м.).

К н.м=(К у.+К п.)/2

   Кп=N1/N2=101/151=0,66

   К у=N3/N4=21/41=0,51

   К н.м=0,51+0,66/2=0,58

7.Коэффициент уровня  регламентации технологических  процессов управления (Ку.р.).

(Ку.р.).= N1/N2р=121/171=0,70

 

8. Коэффициент, характеризующий  степень полноты реализации принимаемых  решений (Кс.р.)

(Кс.р.)=К1/К2=261/401=0,65

9.Коэффициент экономичности  аппарата управления (Кэ.а.у.)

Кэ.а.у.= Пн.м./Пф*Чн/Чф=35/51*601/610=0,66

 

10.Коэффициент ритмичности  производства (Кп.р)

Кп.р.= (Qплi-Q фl)/ Qплi

Кр.п.=1-(-1)/10=1,1

11.Общии коэффициент  уровня организации системы управления

Y =

= =0,73

 

Вывод: Коэффициент уровня организации системы управления=0,73, из этого следует,что уровень  организации системы управления средний.

 

 

 

 

 

 

 

Заключение 

Высокая мотивация персонала - это важнейшее  условие успеха организации. Ни одна компания не может преуспеть без  настроя работников на работу с высокой отдачей, без высокого уровня приверженности персонала, без заинтересованности членов организации в конечных результатах и без их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей. Именно поэтому так высок интерес руководителей и исследователей, занимающихся управлением, к изучению причин, заставляющих людей работать с полной отдачей сил в интересах организации. И хотя нельзя утверждать, что рабочие результаты и рабочее поведение работников определяется только лишь их мотивацией, все же значение мотивации очень велико. Это говорит о том, что работа по исследованию теоретических основ мотивации и выработка в соответствии с этим подхода к совершенствованию мотивации на примере конкретной организации достаточно актуальна.

Основной смысл воздействия  на трудовую мотивацию работников для  руководства состоит в том, чтобы  добиться от них такого трудового  поведения, которое обеспечивает максимальную эффективность в работе подразделений и организации в целом. И для того чтобы успешно воздействовать на трудовую мотивацию персонала  нужно придерживаться следующих основных принципов мотивирования сотрудников:

•  Обращайтесь со своими подчиненными как с личностями. Большинство работников ценят возможность высказать свои идеи и выслушать мнение о них со стороны руководителя. Это повышает чувство включенности работников в выполняемую работу, повышает самоуважение работников и ощущение их собственной значимости.

•  Будьте искренни, хваля  подчиненных. Неискренняя похвала  сразу распознается и будет бесполезной, а искренняя - может стать мощным средством повышения уровня мотивации  подчиненного. Все люди ценят похвалу  и признание за хорошо выполненную  работу. Если вы хвалите подчиненных за посредственную или плохую работу, то ваши слова останутся пустым звуком. Правило здесь одно: будьте справедливы и искренни в похвале и признании своих подчиненных.

•  Привлекайте подчиненных  к активному участию в делах организации. Хороший руководитель поощряет работников к участию в постановке целей и определению стандартов выполнения работы. Работники, которые принимают участие в постановке целей или разработке программ совершенствования работы, работают более напряженно, стремясь достичь успеха, потому что это те программы, которые они помогали разрабатывать. Они сами ставили цели, а не руководитель навязывал их, чтобы заставить работников работать более напряженно. Старайтесь принимать решения только после того, как подчиненные приняли в их подготовке достаточно активное участие.

•  Сделайте работу интересной. Многие работы являются однообразными  и скучными, в результате чего работники  утрачивают интерес к своей работе, хотя их могут устраивать условия  работы, отношения с товарищами и сама организация. Потеря интереса, связанная со скукой и однообразием, может приводить к проблемам разного рода. Поэтому следует выявлять неинтересные, монотонные работы и делать их по мере возможности более приемлемыми. Возможные подходы - расширение, обогащение труда и делегирование полномочий.

•  Поощряйте сотрудничество и групповую работу. В организациях, где поощряются дружеские отношения, работники с большей готовностью  сотрудничают друг с другом. Это  позволяет создать и укрепить командный дух и повысить эффективность работы подразделения и организации в целом. Сплоченная команда также способствует удовлетворению потребности в безопасности, оценке и самоуважении.

•  Давайте работникам возможность роста. Проявляйте искреннюю  заинтересованность в своих сотрудниках, их росте и прогрессе. Это может выражаться в том, что работнику будет поручена более сложная работа, работник может быть направлен на учебу в институт или на курсы повышения квалификации, можно делегировать работнику больше ответственности за выполнение определенной работы. Если работник растет профессионально, он обычно имеет более высокую мотивацию и больше удовлетворен своей работой. Активно ищите возможности для развития своих подчиненных.