Совершенствования системы управления мотивацией персонала на ОАО «Дятьковский деревообрабатывающий завод»

Стимулирование как способ управления трудовым поведением работника состоит в целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности, используя мотивы, движущие его деятельностью. В широком смысле слова стимулирование — это совокупность требований и соответствующая им система поощрений и наказаний. Стимулирование предполагает наличие у органов управления набора благ, способных удовлетворить значимые сегодня и сейчас потребности работника и использовать их в качестве вознаграждения за успешную реализацию трудовых функций.

Существуют три основных подхода, к выбору мотивационной стратегии:

1. Стимул и наказание: люди работают за вознаграждение: тем, которые работают хорошо и много, платят хорошо, а тем, кто работает еще больше, платят тоже больше. Тех, кто не работает качественно, наказывают.
2. Мотивирование через саму работу: дайте человеку работу интересную и приносящую ему удовлетворение, и качество исполнения будет высоким.
3. Систематическая связь с менеджером: определяйте цели с подчиненным и давайте ему положительную обратную связь, когда он действует правильно, и отрицательную, когда он ошибается. Выбираемая мотивационная стратегия базируется на анализе ситуации и предпочитаемом стиле взаимодействия руководителя с другими людьми. 

На трудовую мотивацию влияют различные стимулы: система экономических нормативов и льгот, уровень заработной платы и справедливость распределения доходов, условия и содержательность труда, отношения в семье, коллективе, признание со стороны окружающих и карьерные соображения, творческий порыв и интересная работа, желание самоутвердиться и постоянный риск, жесткие внешние команды и внутренняя культура и т.п.11

Приведем примерный перечень возможных  методов стимулирования:

1. Заработная плата (номинальная). Оплата труда наемного работника, включающая в основу (сдельную, повременную, окладную) и дополнительную (премии, надбавки за профмастерство, доплаты за условия труда, совместительство, подросткам, кормящим матерям, за работу в праздничные дни, за сверхурочную работу, за руководство бригадой, оплата или компенсация за отпуск и т.д.) заработную плату.

2. Заработная плата (реальная). Структура заработной платы включает: базовые ставки, премиальные (дополнительные) выплаты, социальные программы. Считается, что базовая оплата должна быть достаточной, чтобы привлечь на фирму работников нужной квалификации и подготовки. Размер базовой ставки должен быть связан с уровнем ответственности работника и его эффективностью. Дополнительные выплаты компания может производить исходя из целей, которые закладываются в программу стимулирования труда. Это может быть стимулирование инноваций, и тогда большое внимание уделяется предприятия стимулирования творчества; может быть оплата за квалификацию, и в этом случае уровень оплаты будет зависеть не только от сложности выполняемой работы, но и от набора специальностей, которые работник способен использовать в своей деятельности.

Обеспечение реальной заработной платы путем:

• повышение тарифных ставок в соответствии с устанавливаемым государственным минимумом;
• введение компенсационных выплат;
• индексация заработной платы в соответствии с инфляцией.

3. Бонусы. Разовые выплаты из прибыли предприятия (вознаграждение, премия, добавочное вознаграждение). За рубежом это – годовой, полугодовой, рождественский, новогодние бонусы, связанные, как правило, со стажем работы и размером получаемой зарплаты. Различают следующие виды бонусов: за отсутствие прогулов, экспортный, за заслуги, за выслугу лет, целевой.

4. Участие в прибылях. Выплаты через участие в прибылях – это не разовый бонус. Под такой системой понимается участие работников в прибыли предприятия и разделение между ними и компанией дополнительной прибыли, которая была получена в результате  повышения производительности труда или качества продукции.

Распространяется на категории персонала, способные реально воздействовать на прибыль (чаще всего это управленческие кадры). Доля этой части прибыли коррелирует с рангом руководителя в иерархии и определяется в процентах к его  доходу (зарплате базовой).

5. Участие в акционерном капитале. Покупка акций предприятия (АО) и получение дивидендов: покупка акций по льготным ценам, безвозмездное получение акций

6. Планы дополнительных выплат. Планы связанные чаще всего с работниками сбытовых организаций и стимулируют поиск  новых рынков сбыта: подарки фирмы, субсидирование деловых расходов, косвенно связанных с работой (деловых командировок не только работника, но и его супруга или друга в поездке). Это косвенные расходы, не облагаемые налогом и поэтому более привлекательные.

7. Стимулирование свободным временем. Регулирование времени по занятости путем: предоставления работнику за активную и творческую работу дополнительных выходных, отпуска, возможности выбора времени отпуска и т.д.; предприятия гибкого графика работы; сокращение длительности рабочего дня за счет высокой производительности труда. Большой популярностью пользуются банки отпусков, которые объединяют оплаченные дни отпусков, больничные дни и т. п. Когда работнику требуется  дополнительно взять какой-либо день (или несколько дней) для своих нужд, он может пользоваться запасом дней из банка отпусков, «выкупить» какое-то их число в счет будущих отпускных или взять в обмен на другие льготы.

8. Трудовое или организационное стимулирование. Регулирует поведение работника на основе измерения чувства его удовлетворенности работой и предполагает наличие творческих  элементов в его труде, возможность участия в управлении, продвижения по службе в пределах одной и то же должности, творческие командировки.

Заработная плата — важнейшая часть системы оплаты и стимулирования труда, один из инструментов воздействия на эффективность труда работника. Это вершина айсберга системы стимулирования персонала компании12.

Деньги в качестве зарплаты или других форм вознаграждения — очевидная форма награды. Сомнение Герцберга в эффективности денег как средства мотивации заключается в том, что повышение зарплаты не приводит автоматически к повышению эффективности и производительности труда, хотя недостаток денег или задержка выплаты зарплаты однозначно приводит к росту недовольства, напряженности и снижению производительности труда13. Но следует учитывать, что деньги являются средством достижения различных целей, прямо или не прямо связаны с удовлетворением многих потребностей: в иерархии Маслоу деньги удовлетворяют основные потребности выживания и безопасности, они могут удовлетворять и потребность в самоуважении, в престиже и статусе, а также желания   алчности.

Представим в виде следующего рисунка основные методы мотивации.

 

Рис. 3 . - Методы мотивации

Единственным исключением выступают немногочисленные ситуации, когда внутренняя привязанность к работе превалирует над финансовыми соображениями. Деньги могут вызывать положительную мотивацию при определенных условиях, но Герцберг прав, что неизменная систематическая плата может и демотивировать14. Чтобы эффективно использовать деньги как мотиватор и избегать их воздействия как демотиватора, следует:

• платить конкурентную зарплату для привлечения и удержания специалистов;
• давать такую зарплату, которая отражает стоимость работы для компании на основах справедливости;
• связать плату с качеством исполнения или результатом, чтобы награда была соизмерима с усилиями работника;
• работник уверен, что его усилия будут поощрены соответствующей наградой.

Но зарплата - это не единственная форма поощрения, возможны самые разнообразные поощрения.

Каждая благодарность, награда, денежная премия и тому подобное действует тем эффективнее, чем меньший отрезок времени отделяет заслуживающий награждение поступок от полученного поощрения. «Вдвойне дает тот, кто дает во время», - гласит поговорка. Менеджер должен уметь выразить свою признательность работнику именно тогда когда он ее заслужил; Это следует сделать сразу, чтобы вызванные у работника приятные эмоции ассоциировались с качественным и своевременным выполнением работы.

Мотивация не есть только вопрос раздачи наград. Людям требуется знать, что их ожидает в случае некомпетентного или недобросовестного выполнения своих служебных обязанностей, какие взыскания, могут быть на них наложены за то или иное нарушение. Метод взысканий, если они наложены справедливо и не являлись неожиданностью для сотрудника, мотивируют его к улучшению своей работы.

Развитие сопричастности и идентификации сотрудников с организацией, с ценностями, целями предприятия мотивирует работников на повышение эффективности труда15.

Мотивирование через саму работу использует внутренние стимулы интереса к работе, чувства удовлетворения от процесса работы, от возможности проявить свои способности собственные силы при принятии решений и выполнении производственных задач.

Поощрение достижений сотрудников мотивирует их к улучшению дальнейшей деятельности, если это поощрение разнообразно: сама система зарплаты устроена так, что связывает награду с достижениями, а также требуется поощрение людей через повышение их ответственности и самостоятельности (внутренняя награда) и создания возможности повышения статуса, продвижения в карьере (внешняя награда). Поощрения мотивируют лишь тогда, когда они заслужены и человек сознает это. И они обесцениваются, если раздаются и получаются незаслуженно «налево и направо».

Упражнение в руководстве, применение руководства как ключевого фактора мотивации позволяет улучшить эффективность деятельности персонала, ибо умелое руководство способствует развитию сопричастности и идентификации, прояснению ролей и целей, развитию группового духа. Важное значение имеет личность и стиль управления руководителя.

Руководитель должен иметь в виду две цели:

• снизить уровень неудовлетворенности подчиненных, улучшив положение с регуляторами мотивации;
• увеличить уровень удовлетворенности, усилив главные мотиваторы (которые реально увеличивают выделение энергии у подчиненных).

В общем виде выделяют следующие методы стимулирования результативности труда:

1) Экономические методы (денежные поощрения либо наказание в виде лишения премий, штрафов).

2) Целевой метод (постановка перед подчиненным конкретных и ясных трудовых целей повышает его активность).

3) Метод расширения и обогащения работ («Расширить работу — это значит дать работнику больше работы того же типа, тогда как для обогащения труда ему поручают «более сложную» или «более высокого порядка работу», более разнообразную, значимую, самостоятельную и т. п.).  

4) Метод соучастия или привлечения работников (партисипативный стиль) (работники участвуют в совместном принятии решений, что повышает их активность и удовлетворенность работой).

Результативность работы подчиненных зависит также от психологического климата в трудовом коллективе и стиля управления, применяемого руководителем.

В целом можно сформулировать ряд правил осуществления эффективной мотивации работников:

Мотивирование тогда приносит результаты, когда подчиненные ощущают признание своего вклада в результаты работы, обладают заслуженным статусом. Обстановка и размер кабинета, участие в престижных конгрессах, функция представителя фирмы на важных переговорах, поездка за рубеж; неординарное обозначение должности — все это подчеркивает положение сотрудника в глазах коллег и посторонних лиц. Прибегать к этому методу стоит деликатно: частичное или полное лишение работника ранее предоставленного статуса приводит, как правило, к чрезвычайно бурным реакциям вплоть до увольнения.

Неожиданные, непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем прогнозируемые, когда они практически становятся неизменной частью заработной платы.

Положительное подкрепление результативнее отрицательного.

Подкрепление должно быть безотлагательным, что выражается в незамедлительной и справедливой реакции на действия сотрудников. Они начинают осознавать, что их неординарные достижения не только замечаются, но и ощутимо вознаграждаются. Выполненную работу и неожиданное вознаграждение не должен разделять слишком большой промежуток времени; чем больше временной интервал, тем меньше эффект. Однако поощрения руководителя должны в конце концов воплощаться в жизнь, а не оставаться в виде обещаний.

 

 

2. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА ОАО «Дятьковский деревообрабатывающий завод» и её совершенствование

 

2.1 Анализ системы управления  персоналом на ОАО «Дятьковский деревообрабатывающий завод»

 

Структура организации - упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационная структура управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. Организационная структура ОАО «Дятьковский деревообрабатывающий завод» представлена в Приложении 1.