Совершенствования системы управления мотивацией персонала на ОАО «Дятьковский деревообрабатывающий завод»

              Информационная инфраструктура является как раз совокупностью таких средств и механизмов, существующей помимо личных контактов, и включает в себя документацию и отчетность, компьютерные конференции, внутреннюю почту, компьютерные обучающие системы, и многое другое.

              Культура обучения – это среда, благоприятствующая обучению и развитию. Она включает в себя как ценности, установки, традиции, стратегии, конкретные стандарты и планы относительно обучения, так и инфраструктуру обучения – каналы распределения ресурсов, и так далее.

             Некоторые организации создают собственные корпоративные университеты – отдельные подразделения, выполняющие функции обучения персонала. Цель таких инициатив – формирование единого понимания особенностей бизнеса, которым занята организация и подхода к управлению его процессами на всех уровнях Кроме того, целью ставится создание у людей продуктивных представлений и ожиданий о самих себе и своих коллегах, своей работе, компании. Такое целостное системное представление дает сотрудникам глубокое понимание сути, смысла и целей деятельности своей организации, ее структуре и способах действий, а значит, возможность более эффективной и удовлетворяющей работы.

           В результате внедрения концепции, повышается стремление коллектива ОАО «Дятьковский деревообрабатывающий завод» к саморазвитию, отделение становится все более живым, повысилась степень включенности сотрудников и руководителей в процесс развития ОАО «Дятьковский деревообрабатывающий завод».

В условиях расширения самостоятельности предприятий требование к подготовке (переподготовке) кадров в отношении соблюдения определенного стандарта качества реализуется через соответствующие нормативы на сроки и стоимость подготовки по различным формам и видам обучения, профессиям и уровню квалификации. Такие нормативы с учетом полного спектра видов затрат могут разрабатываться самим предприятием и использоваться в расчетах средств, необходимых для подготовки кадров.

Затронув вопрос аттестации, надо особенно отметить, что аттестационное интервью, разработанное и внедренное в ОАО «Дятьковский деревообрабатывающий завод»  – это своего рода изюминка, центральное звено комплексной оценки персонала. Его разработка оптимизировала процесс оценки персонала, что значительно сказалось на ее результатах.

В ходе аттестационного интервью каждый из перечисленных 7 факторов оценивается по 5-балльной шкале. Оценки умышленно предлагается давать качественные («неприемлемо», «слабо», «приемлемо»/удовлетворительно, «хорошо», «отлично»/»превосходно»), а не количественные («1», «2», и т.д.), чтобы не возникало ассоциаций со школьными оценками и не было желания сужать диапазон оценок.

Члены комиссии (они же эксперты) задают вопросы и проставляют в «Аттестационном листе» оценки  по факторам из группы факторов «знания и навыки». Каждый эксперт оценивает те факторы, которые он может оценить в силу своей области работы и профессиональной подготовки (так, юрисконсульту сложно оценить знание продукции и навыки работы с покупателем). Допускаются дробные оценки.

По факторам из группы факторов «личные показатели» директор представляет заполненный «Отчет о работе сотрудника», который также обсуждается на заседании комиссии и служит основой при проставлении оценок по «личным показателям».

По каждому аттестуемому заполняется сводный аттестационный лист. В сводный лист по каждому фактору вписываются взвешенные оценки (т.е. оценка, умноженная на вес), проставленные каждым экспертом, а по ним – среднее арифметическое.

Полученные оценки суммируются, получается итоговая оценка, попадающая в интервал от 1 до 5. Это и есть профессиональный коэффициент аттестуемого сотрудника.

Представим данные об области  ключевых умений руководителей ОАО «Дятьковский деревообрабатывающий завод», после внедрения предложенных мероприятий (к примеру концепция обучающейся организации)

Рис. 10. - Предложенная модель оценки ключевых  компетенций руководителей ОАО «Дятьковский деревообрабатывающий завод» 

Из рисунка 10 видно, что способность мотивировать сотрудников у руководства возрастёт.

Можно также порекомендовать, отправлять на повышение квалификации руководителей, специалистов и служащих, учитывая тот факт, что современное производство предъявляет высокие требования к обновлению конкретных знаний и навыков не только рабочих, но и других категорий промышленно-производственного персонала.

Один из путей совершенствования системы повышения квалификации этой категории работников - переход от сложившейся практики периодического (а чаще всего эпизодического) обучения к непрерывному пополнению и обновлению знаний.

Руководству ОАО «Дятьковский деревообрабатывающий завод»  необходимо обратить свое внимание на стимулирование деятельности производственных работников, но и на административно – управленческий персонал и людей непосредственно заключающих договора на выполнение работ, оказание услуг. Данных сотрудников также необходимо заинтересовать в увеличение объемов выполняемых работ, один из методов это зависимость заработной платы от количества выполненной работы.

 Пример зависимости вознаграждения  от объемов заключенных договоров  представлен в табл. 17 

Таблица 17 - Дифференциация размеров индивидуального вознаграждения в зависимости от полученного дохода

Сумма полученного дохода (за минусом НДС),   тыс. руб	Процент вознаграждения
100,0  125,0 – 170,0	100,0 - 125,0
	0,5 от всей суммы
700 руб. + 10% от суммы перевыполнения	10% от всей суммы
	Свыше 170,0
	1000 руб. + 10% от суммы перевыполнения

 

Итого заработная плата, к примеру, инженера при должностном окладе в 7750 руб. и полученной им сумме денежных средств от реализации в 125 тыс. руб. составляла:

7750 + (125000 х 10%) = 20250 руб.,

Таким образом, с внесением корректировок в  Положение  по оплате труда ОАО «Дятьковский деревообрабатывающий завод»  сумма оплаты их труда станет во многом (в среднем – до 56%) зависеть от результатов непосредственной работы сотрудника – полученных ими денежных средств от продаж продукции. За полгода работы по данной системе стимулирования объем полученных отделом денежных средств возрастет более чем на 50%.

 Данная таблица показывает, что менеджер может рассчитывать  на годовую премию 30 процентов  при достижении поставленных  целей, 45 процентов при их фиксированном превышении и 15 процентов при достижении минимального порога. При недостижении хотя бы одного из показателей в пороге, менеджер не получает премию вообще.

На предприятии отсутствует стимулирование к рационализаторству и изобретательству, руководству можно проводить ежегодные конкурсы на лучшую идею по рационализации производственного процесса с поощрением как материальным, так и нематериальным в виде повышения.

Данные мероприятия помогут повысить прибыльность деятельности учреждения.

В рыночной системе оценки и оплаты труда (РОСТ) для того, чтобы величина фонда оплаты труда была поставлена в прямую зависимость от результатов деятельности предприятия, используется показатель зарплатоемкости реализованной продукции, который показывает, сколько копеек зарплаты содержится в рубле выручки предприятия.

Распределение фонда оплаты труда между работниками предприятия в рамках рыночной системы оценки и оплаты труда выполняется на основе коэффициента эффективности труда, составляющими которого являются коэффициент базовой заработной платы, который, по существу, учитывает ранг занимаемой должности, квалификацию работника и значимость профессии для предприятия (без учета установленных доплат и надбавок), и коэффициент трудового вклада работника, отражающий его индивидуальный вклад в итоги деятельности трудового коллектива.

Следует отметить, что одна из составляющих коэффициента эффективности труда – коэффициент доплат за прочие особенности труда – зависит от специфики деятельности предприятия, то есть от сложившейся структуры доплат и надбавок. Соответственно, систему рекомендуется применять на предприятиях, условия труда которых требуют введения в систему оплаты труда множества различных доплат и надбавок.

Показатель зарплатоемкости цеха ОАО «Дятьковский деревообрабатывающий завод» 2012 году составил 0,78, доля этого подразделения в общем фонде оплаты труда предприятия – 42%. В отчетном месяце выручка предприятия составила 1117440 рублей. Необходимо распределить заработную плату между пятью менеджерами.

Порядок расчета следующий по отделу 1. 

1.Расчет коэффициента базовой  заработной платы 

К бзп = 60000/100= 600

2.Расчет коэффициента отработанного  времени

К ов= 180/160=1,125

3. Определение размер доплаты  за совмещение профессий, так  как доплата за совмещение профессий, установленная для бригады 1, составляет 50%, то коэффициент доплат за совмещение составляет 0,5.

Коэффициент прочих доплат в данном случае имеет две составляющие: доплату за разрядность 0,2  и доплату за работу в сверхурочное время. Расчет доплаты за работу в сверхурочное время в данном случае производится по формуле (доплата составляет 50% базовой оплаты труда за отработанное сверхурочно время):

 где Т сверх – время, отработанное  сверхурочно;

К сверх = 20/160*0,5=0,0625

Коэффициент прочих доплат составляет для отдела  1 0,2625.

Для всех менеджеров начальником был выставлен коэффициент качества труда 1. Тогда для отдела 1.

К тв= 1,125* 1+ 0,5+ 0,2625= 1,8875

КЭТ = 600*1,887=1132,20

ЗП= 1132,2* (1117440*0,7*0,42)/5735,23= 328527,36

Кроме того, вознаграждение персонала должно быть тесно увязано с результатами оценки и аттестации. Мы можем предложить следующие системы мотивации для сотрудника в связи с результатами их участия в оценочной деловой игре (assessment center):

- сотрудникам – получившим высокие оценки при аттестации, первым трем игрокам набравшим максимальные баллы в деловых оценочных играх мы можем предложить поощрение в виде бонуса за победу (причем этот бонус должен быть существенным – не менее 50% от среднемесячной заработной платы сотрудника для сотрудника, занявшего первое место, 30% от заработной платы для второго победителя, и 15 процентов для третьего игрока).

Причем материальные стимулы желательно сочетать с нематериальным – победа в игре сама по себе является стимулом для дальнейшей эффективной работы, можно усилить этот эффект сообщив об успехах этих сотрудников другим работникам (стенд, доска почета или газета), для того чтобы  мотивировать и других сотрудников работать эффективнее, развивать свои профессиональные качества:

-для сотрудников, показавших плохие  результаты могут быть применены  негативные стимулы, хотя для  этого должны быть очень тщательно  проработаны причины таких результатов.

- для тех сотрудников, которые  набрали максимальные баллы  в  каких-либо оценочных категориях (аналитическое мышление, креативность, дисциплинированность и т.д.) необходимо применять те стимулы, которые действительно эффективно действуют для данного конкретного сотрудника – возможно, что для человека хорошо проявившего себя в ходе деловой игры как творческая личность, соответственно и стимул к работе должен быть оригинальным.

Для тех сотрудников, которые набрали большие баллы по умению организовывать, планировать, администрировать - возможно создание таких неординарных стимулов – как повышение ответственности вместе с повышением полномочий.

В ОАО «Дятьковский деревообрабатывающий завод» для оценки должностей можно выделить следующие факторы: управление сотрудниками; ответственность; самостоятельность в работе; опыт работы; уровень специальных знаний (квалификация); уровень контактов;  сложность работы; цена ошибки.

Обязательным условием этого этапа является определение набора универсальных факторов для оценки всех должностей (от рабочего до директора), т.е. весь персонал компании должен оцениваться по одному набору критериев оценки.

На основе проведенного исследования системы мотивации персонала филиала ОАО «Дятьковский деревообрабатывающий завод» можно сделать вывод, что система мотивации персонала предприятия нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций кадрового менеджмента. Для достижения нужного эффекта необходимо изменить сложившуюся систему мотивации персонала путем развития имеющихся и внедрения новых форм морального и материального стимулирования путем административных, экономических и социально-психологических методов управления.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

В первой главе изучены теоретические основы управлением мотивацией. В наиболее общем смысле мотивация может быть определена как процесс, определяющий энергетическую сторону и направленность поведения. Этот внутренний процесс направляет поведение человека и определяет тот выбор, который он делает из возможного набора поведенческих альтернатив. Иными словами, данный процесс заставляет его вести себя в какой-то конкретной ситуации определенным образом. Следовательно, зная процесс мотивации, менеджер может значительно лучше понять поведение своих коллег и подчиненных, а также расширить возможности анализа своего собственного поведения. Однако несмотря на всю важность и сравнительно длительную историю, исследования мотивации в поведенческих науках сталкиваются со многими проблемами. Это происходит, прежде всего, потому, что внешнее наблюдение за мотивацией невозможно.