Социально психологические методы управления персоналом

Достаточно высокие фактические значения потенциала изменения (обновления) в группе административно-управленческого персонала. То есть для менеджеров организации диапазон объективных возможностей повлиять на изменения, их темпы и содержание достаточно высок. Прогнозные значения по этому показателю несущественно отличается от фактических. Можно сделать вывод о том, что возможность влиять на изменения у менеджеров организации удовлетворена, что способствует комфортному социально-психологическому климату. Для технического персонала фактические значения потенциала обновления значительно ниже и находится на среднем уровне, а разница между прогнозными и фактическими более существенная. Можно предположить, что организацией не создаются условия для раскрытия личностного потенциала технического персонала, направленного на обновление организации.

Потенциал самовыражения, который показывает стремление к проявлению способностей, склонностей, дарований человека и объективных возможностей проявлений в коллективе у административно-управленческого персонала раскрыт достаточно высоко. То есть менеджеры организации в работе могут проявлять достаточную степень личностного самовыражения, которое является результатом развёртывания процесса индивидуализации. Прогнозные значения по данному показателю даже несколько меньше фактических, что свидетельствует об удовлетворении потребности в самовыражении у административно-управленческого персонала и способствует позитивному социально-психологическому климату. Однако для технического персонала возможность реализации своего внутреннего мира, раскрытию своих ценностей и целей на работе низкая, а прогнозные значения, хотя и не достигают высоких значений существенно больше фактических. Можно заключить, что существует неудовлетворенность технического персонала в связи с невозможностью раскрытия потенциала самовыражения, что может способствовать уменьшению лояльности данной категории персонала, а также в целом ухудшать социально-психологический климат коллектива. Хотя трудовая деятельность технического персонала связана и обладает высокой репродуктивностью, возможно, следует ввести социально-технологические способы коммуникации в организации, позволяющие действовать более индивидуально, отрываясь от шаблонов. Следует обратить внимание на то, что прогнозные значения потенциала выражения у технического персонала остаются на среднем уровне и в сравнении со значениями административно-управленческого персонала значительно ниже. В связи с этим можно предположить, что для улучшения социально-психологического климата по данному параметру кардинальных изменений не требуется.

Фактические значения параметра потенциал признания чуть выше у технического персонала, чем у административно-управленческого, но находятся на среднем уровне. В группе менеджеров организации прогнозные значения заметно больше фактических, что говорит о субъективной недооцененности своей работы коллективом и организацией в целом данной группы сотрудников. Такая разница между фактическими и прогнозными значениями показателя интерпретируется как негативная для социально-психологического климата. В группе технического персонала фактические и прогнозные значения потенциала признания находятся на одном уровне, что интерпретируется как удовлетворенность тем насколько признаются заслуги этой группы сотрудников и является показателем, позитивно сказывающимся на социально-психологическом климате. В целом па показателю потенциала признания можно заключить, что в организации лишь отчасти существует возможность положительной оценки сотрудника и его деятельности со стороны коллектива, возможно более разностороннее использование данного потенциала особенно в группе менеджеров организации.

Фактические значения потенциала определённости высоки у административно-управленческого персонала и средние у технического персонала. Такие данные соответствуют степени чёткости, фиксированности требований коллективной деятельности, которые высоки у технического персонала и не очень определенные у менеджеров организации. Следует заметить, что потенциал определённости имеет различное значение в коллективах с неодинаковыми условиями деятельности. Творческая деятельность предполагает в качестве оптимального условия высокий уровень потенциала неопределённости. Административно-управленческую деятельность стоит рассматривать как во многом творческую, следовательно, невысокий потенциал определенности является для данной категории организации фактором, который позитивно сказывается на социально-психологическом климате. Деятельность репродуктивная предполагает высокий уровень потенциала определённости. Следует заметить, что прогнозные значения как в группе административно-управленческого персонала, так и в группе технического персонала близки к фактическим. В связи с этим можно сказать, что данные результаты говорят о положительном состоянии социально-психологического климата.

Фактические показатели по потенциалу напряженности в группе административно-управленческого персонала находятся на высоком уровне, что говорит о том, что менеджеры определяют трудовую обстановку как требующую прилагать сильные усилия для достижения целей, связанную с концентрацией усилий и преодолением препятствия. Значение, полученное в группе технического персонала - среднее, что говорит об относительно невысоком уровне требуемых усилий.

Анализ прогнозных значений показывает, что наблюдается, рассогласование напряжённости объективных условий деятельности и желаемого менеджерами организации уровня психического напряжения, что вероятнее всего является перманентной причиной дискомфорта, вызываемой чрезмерным напряжением. В группе технического персонала подобного рассогласования нет, средний уровень напряженности деятельности позитивно соотносится с предпочитаемым коллективом. В данном случае можно говорить об оптимальном соотношении усилий, требуемых деятельностью, и готовностью группы прилагать их.

Далее обратимся к результатам диагностики по опроснику «Роли в команде» P.M. Белбина. Если определенная роль набирает больше 6 баллов, то она считается выраженной. У одного сотрудника одновременно может быть до четырех выраженных ролей. Результаты выраженности доминирующих ролей сотрудников представлены в таблице 11.

В организации максимально выражены исполнительские роли. В группе технического персонала у всех сотрудников выражена роль реализатора (100%). Другими словами данная группа сотрудников целиком направлена на претворение идеей в практические дела, из-за чего порой недостаток гибкости, невосприимчивость к непроверенным идеям, медленно реагирует на новые возможности. В группе руководителей у трети (33,3%) сотрудников также выражена роль реализатора.

Таблица 11 - Выраженность командных ролей ООО «ДИНАМИКА-2»

Роль контролера (финишера) максимально выражена в группе административно-управленческого персонала (100%). Следовательно, для этой группы целиком характерно доводить деятельность до конца, максимально стараться избавлять команду от ошибок, связанных как с деятельностью, так и с бездеятельностью, выявлять требующие пристального внимания аспекты деятельности. Но также для них характерно и склонность беспокоится по поводу мелочей, с неохотой делегировать полномочия, а также порой проявлять чрезмерную придирчивость. Однако следует заметить, что эта роль ярко выражена и у технического персонала (45,5%). Такую высокую выраженность роли можно трактовать как организационную установку специфичную для ООО «ДИНАМИКА-2», вероятнее всего эффективность которой зависит от соблюдения высокой тщательности в бизнес-процессе.

Лидерские роли максимально выражены у административно-управленческого персонала. Следует заметить, что как роль координатора, так и роль мотиватора выражены на одном уровне (57,1%). То есть в группе менеджеров организации в равной степени представлены те, кто осуществляет лидерство за счет четкого распределения задач, рационально делегирует права и ресурсы для выполнения обязанностей, и тех, кто постоянно тянет команду за собой, призывая бросать вызов положению, за счет азарта и, прежде всего, опираясь на эмоциональную основу, но чьей слабой стороной является склонность к раздраженности и нетерпению. В группе технического персонала больше тех, у кого выражена лидерская роль координатора (27,3%), чем тех у кого выражена роль мотиватора (18,2%).

Интересные результаты получены по выраженности ролей, связанных с интеллектуальной инициативой. Среди всех сотрудников примерно на одном уровне выражена роль аналитика (44,4%) и роль генератора идей (38,9%). В группе административно-управленческого персонала больше тех, у кого выражена роль аналитика (42,2%), чем тех, у кого выражена роль генератора идей (28,6%). То есть в группе менеджеров организации больше тех, кому свойственно мыслить стратегически, способность оценить конкурирующие предложения, чем тех, кому свойственно выдвигать новые идеи, проявлять креативность. В группе технического персонала, напротив много тех, кто готов выдвигать новые идеи (54,6%), и практически нет тех, кто склонен к анализу деятельности (9,0%).

Высокие значения набирает выраженность ролей, связанных с коммуникацией. В группе административно-управленческого персонала подавляющее большинство сотрудников (85,7%), то есть в этой группе практически все сотрудники обнаруживают новое во внешней среде и ведут переговоры с коллегами за пределами группы, налаживают полезные внешние контакты. В группе технического персонала у большинства (81,1%) сотрудников выражена роль гармонизатора. Они в большей степени ориентированы внутрь команды, разряжают обстановку, сглаживает противоречия при общении с «трудными» личностями, направляя диалог в конструктивное русло. Возможно, это связано с тем, что техническому персоналу приходится значимо больше общаться с прямым потребителем.

В таблице 12 представлены результаты диагностики «Теста поведения в конфликтной ситуации» (К. Томаса в адаптации Н.В. Гришиной).

Среди всего персонала наиболее выраженными являются две стратегии поведения: соперничество (31,25%) и сотрудничество (31,71%). То есть в целом на предприятии на одном уровне выражены готовность к конкуренции, стремление добиться удовлетворения своих интересов в ущерб другому человеку и склонность стремиться к ситуации, полностью удовлетворяющей интересы обеих сторон, поиску альтернативы приемлемой для всех.

Таблица 12 - Результаты диагностики поведения в конфликтной ситуации

Стоит заметить, что если обратиться в анализе к учету статусно-иерархического положения, то распределение изменится. У административно-управленческого персонала наиболее выражена стратегия соперничества (40,30%) и со значительным отрывом (в 11,54%) идет стратегия сотрудничества (28,76%). Возможно, именно готовность к достижению и конкуренцию помогает в данной сфере достигать высокого социального статуса. Напортив, у технического персонала наиболее выражена стратегия сотрудничества (34,65%) и также со значительным отрывом идет стратегия соперничества (22,20%). Можно предположить, что вследствие того, что именно технический персонал общается с клиентами, то именно в их работе наиболее востребованной является стремление к ситуации перехода к альтернативе, полностью удовлетворяющей интересы обеих сторон.

Среди всего персонала организации наименее выражены такие стратегии поведения в конфликте как компромисс (9%) и приспособление (12,13%). В организации в целом не принято решать конфликты путем соглашений, предполагающих взаимные уступки или означающих принесение в жертву собственных интересов ради другого. Существуют различия в выраженности стратегии приспособления между группой административно-управленческого персонала и технического персонала. В группе административно-управленческого персонала принесение в жертву собственных интересов ради другого находится на минимальном уровне. Возможно, это стратегия поведения в конфликтной ситуации является максимально неадаптивной для работы в управляющей должности в данной организации. В группе технического персонала стратегия приспособления выражена на среднем уровне (18,70%). Можно предположить, что с одной стороны эта установка не позволяет занимать более высокие посты в ООО «ДИНАМИКА-2», а с другой - показывает большую готовность поставить интересы клиента, выше своих, что может трактоваться как позитивный фактор, так как именно технический персонал в первую очередь общается с клиентами.