Социально психологические методы управления персоналом

По таким стратегиям как компромисс, готовность достигать согласие путем взаимных уступок, и избегание, уход, для которого характерно как отсутствие стремления к кооперации, так и отсутствие тенденции к достижению собственных целей, различий между административно-управленческим звеном и техническим персоналом нет. Заметим, что стратегия избегания занимает третье место после стратегии сотрудничества и соперничества среди всего персонала. Возможно, это стратегия является в определенной степени эффективной, так как помогает сохранить некоторый допустимый уровень нейтралитета и не тратить силы на разрешение некоторых конфликтных ситуаций.

Далее мы обратимся к результатам, полученным по методикам диагностики мотивации Т. Элерса. Результаты диагностики выраженности мотивации достижения успеха представлены в таблице 13.

Завышенные значения по мотивации достижения встречаются только в группе технического персонала (9,1%). Для него характерен такое уровень стремлений к цели, при котором снимаются защитные ограничения, упускаются оценку потенциальных рисков.

 

Таблица 13 - Уровень мотивации достижения успеха у сотрудников ООО «ДИНАМИКА-2»

 

 

Уровень мотивации достижения успеха (по методике Т. Элерса)
Группа	Низкие значения	Средние значения	Умеренно высокие значения	Завышенные значения
Весь персонал	22,2%	44,4%	27,8%	5,6%
Административно-управляющий персонал	14,3%	42,9%	42,9%	0,0%
Технический персонал	27,3%	45,5%	18,2%	9,1%

 

Умеренно высокие значения значительно больше встречаются в группе административно-управленческого персонала (42,9%). В группе технического персонала лишь 18,2% получают умеренно высокие значения по мотивации достижения успеха. То есть в группе менеджеров значительно больше тех, кто готов на высоком уровне преодолевать препятствия, справляться с трудностями, при этом, не отрываясь полностью от действительности.

Количество человек со средними значениями по мотивации достижения успеха относительно равно, и представлены в группе административно-управленческого персонала (42,9%) и технического персонала (45,5%). Можно заключить, что количество человек, которые склонны на среднем (нормальном) уровне стремится к достижению целей, справляться с трудностями и выражать готовность преодолевать препятствия в организации достаточно большое, что должно способствовать успеху в трудовой деятельности.

Низкие значения по мотивации достижения успеха чаще встречаются в группе технического персонала (27,3%), чем в группе административно-управленческого персонала (14,3%). Неготовность преодолевать препятствия, на низком уровне бороться за достижение целей практически не встречается у менеджеров организации, возможно ввиду того, что является неадаптивной для данной категории сотрудников.

Результаты диагностики выраженности мотивации избегания неудачи представлены в таблице 14.

 

Таблица 14 - Уровень мотивации избегания неудачи у сотрудников ООО «ДИНАМИКА-2»

 

 

Уровень мотивации избегания успеха (по методике Т. Элерса)
Группа	Низкие значения	Средние значения	Умеренно высокие значения	Завышенные значения
Весь персонал	22,2%	33,3%	33,3%	22,2%
Административно-управленческий персонал	42,9%	28,6%	28,6%	0,0%
Технический персонал	9,10%	36,40%	36,40%	18,2%

 

Завышенные значения по показателю мотивации избегания неудачи встречаются только в группе технического персонала (18,2%). Для этих сотрудников характерна максимальная неготовность включения в деятельность из-за возможности её отрицательных последствий.

Следует заметить, что в группе административно-управленческого персонала сотрудники с таким уровнем мотивации избегания неудачи были бы неэффективны, так как деятельность руководителя всегда связана с высоким уровнем неопределенности и ответственности, что определяет потенциальные возможные негативные последствия деятельности.

Умеренно высокие значения по мотивации избегания неудачи встречаются чуть больше у технического персонала (36,4%), чем у административно-управленческого (28,6%). Такое же распределение наблюдается по средним значениям. В целом для сотрудников с умеренно высокими значениями и средними значениями по мотивации избегания неудачи характерно лишь иногда проявлять потребность в избегании неуспеха, отказываться от выполнения деятельности из-за возможных негативных последствий в случае неудачи.

Наблюдаются достаточно сильные различия в количестве сотрудников с низким уровнем мотивации избегания неуспеха. Таких сотрудников много в группе административно-управленческого персонала (42,9%) и практически нет в группе технического персонала (9,1%). Можно предположить, что отсутствие страха перед неудачей, готовность достигать цели не переключая внимание на возможные негативные последствия в случае провала, является частой характеристикой менеджмента фирмы.

Для процедуры проведения социометрического исследования нами были предложены два критерия и сформирована социометрическая карточка, представленная в таблице 15.

 

Таблица 15 - Социометрическая карточка

 

 

Социометрическая карточка
№	Тип	Критерии	Выборы
1.	Контекст трудовых отношений	а) С какими коллегами Вы бы в первую очередь хотели решать деловой задачи?	1.	2.	3.	4.
2.	Контекст личных отношений	а) С какими коллегами Вы бы в первую очередь хотели отмечать корпоративные праздники?	1.	2.	3.	4.

 

В карточке каждый сотрудник указывал свое отношение к другим участникам коллектива по выделенным критериям. Такую карту каждый сотрудник заполнял дважды: с возможностью выбора коллеги из всего коллектива и возможностью выбора только своей статусно-иерархической группы (то есть только из административно-управленческого персонала или только из технического персонала).

На основании данных социометрического исследования можно рассмотреть групповые индексы, характеризующие степень развития социально-психологической структуры персонала, он определяется через индекс психологической взаимности группы (ИПВГ) и рассчитывается по формуле (21):

 

ИПВГ = ,                        (21)

 

где N - общее количество испытуемых, чел.

Чем выше индекс психологической взаимности в группе, тем выше её сплоченность, тем выше уровень социально-психологического развития её как коллектива.

По результатам расчетов индекс психологической взаимности в группе административно-управленческого персонала по деловому критерию (контекст трудовых отношений) равен 1,32 (высокий уровень), что говорит о готовности к согласованным действиям, нацеленности на решение задачи, понимания своего места в структуре управления. Индекс психологической взаимности в группе административно-управленческого персонала по эмоциональному критерию (контекст личных отношений) равен 0,88 (средний уровень), что определяет средний уровень поддержки друг друга, эмоционально-ценностного единства. Обобщенные результаты социометрического исследования административно-управленческого персонала показали, что менеджеры организации более тесно связаны на деловом уровне, чем на эмоциональном. Это может благоприятно сказываться на решении задача, но не в полной мере реализует возможности формирования лояльности к ООО «ДИНАМИКА-2» и долгосрочной ориентации на коллектив.

По результатам расчетов индекс психологической взаимности в группе технического персонала по деловому критерию (контекст трудовых отношений) равен 0,81 (средний, ближе к низкому). Это определяет лишь среднюю степень организованности при решении вопросов и не дает возможности говорить о единстве при решении возникающих вопросов. Индекс психологической взаимности в группе обслуживающего персонала по эмоциональному критерию (контекст личных отношений) равен 1,40 (высокий), что можно интерпретировать как сплоченность участников группы, готовность делиться эмоциями, поддерживать друг друга. Обобщая результаты социометрического исследования по техническому персоналу можно заключить, что данная группа сотрудников делает акцент не на деловые, а на личные связи в процессе работы, отношения в ней могут переходить с рабочих в дружеский формат. Это может определять высокую сплоченность коллектива, но негативно сказываться на достижении целей, особенно тех, для которых требуется формальная дисциплина.

 

 

3.3 Разработка рекомендаций по улучшению использования       социально-психологических методов управления персоналом для повышения эффективности работы предприятия

 

 

В данном параграфе нами предложены рекомендации по улучшению использования социально-психологических аспектов управления персоналом предприятия.

Начнем с рекомендаций по улучшению социально-психологического климата. Нами было выявлено, что как у административно-управленческого, так и у технического персонала есть желание увеличить показатель личностной активности, причем наиболее ярко это желание проявляется в группе технического персонала. Кроме того в ООО «ДИНАМИКА-2» не создаются условия для раскрытия личностного потенциала технического персонала, направленного на обновление организации.

Для решения этих задач и улучшения социально-психологического климата ООО «ДИНАМИКА-2» рекомендуем внедрить процедуру «открытое планирование недели». На любом предприятии существуют совещания, направленные на согласование отделов, постановку целей и раскрытие приоритетов. В исследуемом нами предприятии эти совещания имеют нерегулярный характер и участвуют в них только сотрудники административно-управленческого звена. Нашей рекомендацией является внесение таких совещаний в еженедельный график и обеспечение возможности присутствия на данных совещаниях любых сотрудников (то есть сотрудников из группы технического персонала), с возможностью внесения на рассмотрение идей и инициативных предложений. Помимо основной цели такая процедура позволит транслировать установку открытости и создаст информационный поток «снизу вверх» по вертикальной иерархии, который будет способствовать донесению предложений, в том числе и от клиентов, так как именно технический персонал имеет максимальное число контактов с ними.

В группе административно-управленческого персонала существует субъективная недооцененность своей работы организацией в целом. Работа менеджера часто сопряжена с большим количеством стрессов, высоким уровнем ответственности и принятием эмоционально сложных решений - все это объясняет высокий личностный вклад, требующей соответствующей оценки, причем выражаемой не только материально, но и на других уровнях. Нашей рекомендацией стало введение в практику регулярной оценки менеджеров организации друг друга по методике «360 градусов». Применение данной методики более ассоциируется с редкими оценочными мероприятиями, связанными с формированием кадрового резерва, выявлением потребности в обучении, создании планов индивидуального развития и т.д. Но возможности методики значительно шире. Изначальная цель методики - это получение данных о действиях человека в реальных рабочих ситуациях и о проявленных им деловых качествах, - абсолютно соответствует нашей задачи. Отдел управления персоналом может преподнести введение данной практики как развитие профессиональных качеств благодаря возможности получения постоянной структурированной обратной связи. Вместе с этим эта обратная связь позволит получить оценку со стороны коллег, которая при этом будет стимулировать более высокий уровень проявления профессионализма. Так как данная оценка будет предоставляться исключительно самому менеджеру и не будет связана с какими-либо экономическими поощрениями, желание повлиять на выставляемые коллегами оценки не будет. Одновременно вместе с профессиональной информацией будет получена информация о том, насколько сотрудник симпатичен окружающим и насколько эффективно он способен выстраивать свои отношения с коллегами. Последнее должно повысить субъективную оценку сотрудника своим коллективом.

Рассогласование в существующем и желаемом уровнях психического напряжения у административно-управленческого персонала, которое является причиной дискомфорта, можно снизить за счет проведения тренинга по управлению стрессом. Данный тренинг может включать оценку уровня собственной стрессоустойчивости, освоение эффективных способов саморегуляции и выработать индивидуальную личную стратегию эффективной адаптации к напряженным стрессовым ситуациям.

Выделяется три вида причин стресса:

1) внутриличностные (стили мышления, копинг-стратегии, личностные особенности);

2) профессиональные (стиль жизни в компании, деловое общение, интенсивность деятельности и др.);

3) социально-экономические (ситуации экономического и социального кризиса).