Стратегическое планирование на примере ОАО «Ардатовский светотехнический завод»

Сущность планирования состоит в обосновании целей  и способов их достижения на основе выявления комплекса задач и  работ, а также определения эффективных методов и способов, ресурсов всех видов, необходимых для выполнения этих задач и установления их взаимодействия.

Деятельность  по разработке планов охватывает все  стороны жизни, все этапы деятельности организации. На этапе планирования определяются все необходимые параметры достижения целей — время, потребности в трудовых, материально-технических и финансовых ресурсах, сроки поставки сырья, материалов, оборудования и т. д. Принятые в плане решения должны обеспечить достижение целей организации в запланированные сроки с минимальными издержками при требуемом качестве.

Что касается нашей  страны, то можно отметить, что стратегическое планирование становится все более  актуальным для российских предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию, как между собой, так и с иностранными корпорациями. Некоторые организации и предприятия могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не обеспечивает успеха. Тем не менее, формальное планирование может создать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организации.

Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько высоким, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок. Стратегическое планирование дает также основу для принятия решения. Знание того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях предприятия или о внешней ситуации [4, с. 19]. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели «утри организации. Сегодня в промышленности стратегическое планирование становится скорее правилом, чем исключением.

Планирование  необходимо для достижения фирмой следующих  целей [4, c. 19]:

- повышение  контролируемой доли рынка,

- предвидение  требований потребителя,

- выпуск продукции  более высокого качества,

- обеспечение  согласованных сроков поставок,

- установление  уровня цен с учетом условий  конкуренции,

- поддержание  репутации фирмы у потребителей.

Под стратегическим планированием в данной работе мы будем понимать набор действий и  решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей [13, с. 221].

Основная цель стратегического планирования —  интеграция всех членов организации  для решения комплекса задач и выполнения работ, обеспечивающих эффективное достижение конечных результатов. Современный подход к стратегическому планированию признает взаимозависимость планирования и других функций и видов деятельности промышленного предприятия, указывая на необходимость учета этой взаимозависимости при проектировании систем планирования в промышленном предприятии, их информационных и других обеспечивающих подсистем, а также иных процессов и систем.

Схематически  систему стратегического планирования можно представить, следующим образом (рис. 1.1). [ 11, с. 58]

 

 

Рис. 1.1 – Элементы системы стратегического планирования на предприятии.

 

Система планов. Результатом процесса стратегического планирования, его выходом является плановая документация (так называемая "система планов»), в которой находят отражение все виды планируемых показателей на конец соответствующих периодов.

Необходимость разработки системы планов, то есть совокупности взаимосвязанных планов, определяется тем, что решения сложных  стратегических проблем также достаточно сложны. Они сложны в том смысле, что требуют учета таких столь разных по природе факторов, как научные, технические, технологические, финансовые и так далее, участия и поддержки самых разных потребителей.

Подсистема  принятия решений. Из описания процесса планирования видно, что планирование неразрывно связано с принятием решений о целях и стратегиях. Следовательно, никакая процедура планирования не будет до конца системной без упорядоченного подхода к его важнейшей фазе — принятию решений. Конечно, процесс принятия плановых решений нельзя сделать полностью объективным и систематическим. Средством же объединения суждений и оценок руководителей в одно целое в рамках формального анализа решений должна служить подсистема принятия решений. Такое взаимное дополнение субъективных оценок и формального анализа усиливает возможности руководителей принимать стратегические решения в сложных ситуациях.

Включение подсистемы принятия решений в систему планирования служит для того, чтобы подчеркнуть  характер планирования как процесса именно принятия решений, а также для того, чтобы показать необходимость получения специальной информации и такой ее обработки, которая способствует принятию более качественных решений.

Подсистема  информационного обеспечения. Многие неудачи в планировании обусловлены отсутствием необходимой плановой информации ("баз данных", на основе которых можно принять решение).

 Часто информация, обрабатываемая в информационных системах предприятий, носит преимущественно описательно-исторический характер, относящийся к прошлой деятельности его подразделений. Многое из такой информации устарело и связано лишь с ним самим. Чтобы быть полезной для стратегического планирования, информация должна показывать перспективы и быть сосредоточена на тех аспектах окружающей среды и конкуренции, которые в наибольшей мере влияют на будущее предприятия.

Естественно, что  переработать столь большие объемы разнообразной плановой информации без ее предварительной систематизации невозможно. Систематизация плановой информации не означает необходимости разрабатывать дорогостоящие вычислительные системы.

С другой стороны, поддерживать необходимый уровень  программного обеспечения - дело чести  для современной фирмы.

Подсистема  организационного обеспечения. Функции стратегического планирования могут по-разному распределяться между подразделениями предприятия, в различных сочетаниях формируя один из следующих профилей:

1. Сильная центральная  служба планирования, разрабатывающая  долгосрочные стратегии.

2. Центральная  служба планирования, обеспечивающая долгосрочное планирование путем оказания помощи организационным подразделениям, участвующим в планировании.

3. Децентрализация  полномочий по долгосрочному  планированию: возложение ответственности  за составление долгосрочных планов на тех руководителей подразделений предприятия, которые отвечают за их реализацию.

Подсистема  управления стратегическим планированием.

Стратегическое  планирование не возникает само по себе, оно нуждается в мотивации. Важными элементами мотивации являются отношение к нему руководителей и климат на промышленном предприятии. Поскольку именно функции планирования осуществляют люди, сам процесс планирования должен быть формализован, и им следует руководить [44, с. 3]. Точно так же, как процесс планирования требует разработки стратегии реализации планов, введение либо радикальное изменение стратегического планирования требует стратегии внедрения планирования.

Таким образом, само планирование должно планироваться, и этим процессом следует руководить.

В настоящее время дальнейшее теоретическое осмысление вопросов стратегического планирования происходит в двух направлениях - развитие основ теории СП и методологическое развитие.

Первое направление  связано с изменением идеологии  стратегического планирования. Согласно новым воззрениям, объектом стратегического планирования является предприятие как совокупность разноцелевых подразделений, объединенных для достижения общей генеральной цели развития. Каждое отделение должно согласно этой концепции вносить свой вклад в прибыль.

Ключевой проблемой  на уровне руководства в настоящее  время признается деление всех видов  на «генераторов денег» - стратегические хозяйственные подразделения, и  «потребителей денег», которые сегодня  или завтра (при отсутствии стратегического  потенциала) убыточны [6, с. 76].

Изменения произошли  и во взаимодействии СП с построением  организационной структуры предприятия. СП не обязывает, но, как правило, ведет  организацию к построению организационной  структуры диверсифицированного типа. При этом диверсификация вовсе не обязательно должна быть продуктовой, она может касаться услуг, региона и т.п. [31, с. 19].

Следующей характерной  тенденцией развития стратегического  планирования является интенсификация взаимодействия с организационной  культурой предприятия. Последняя становится в настоящее время мощным фактором в поддержку стратегических. В мотивационном ядре СП произошли изменения, касающиеся готовности воспринимать следующую реальную посылку: будущее организации не обязательно должно быть лучше прошлого.

 

1.2 Процесс  стратегического планирования на  предприятии

 

Процесс стратегического  планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача обеспечить нововведения и изменения в организации  в достаточной степени. Можно выделить четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования:

- распределение  ресурсов;

- адаптация  к внешней среде;

- внутренняя  координация;

- организационное  стратегическое предвидение.

Распределение ресурсов. Данный процесс, включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт.

Адаптация к  внешней среде. Адаптация охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения предприятия с ее окружением. Предприятиям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.

Внутренняя  координация. Включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон предприятия с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций. Обеспечение эффективных внутренних операций на предприятии является неотъемлемой частью управленческой деятельности.

Осознание организационных  стратегий. Это деятельность предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации предприятия, которое может учиться на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте дает возможность предприятию правильно скорректировать свое стратегическое направление и повысить профессионализм в области стратегического управления. Роль руководителя высшего звена заключается в большем, чем простое инициирование процесса стратегического планирования, она также связана с осуществлением, объединением и оценкой этого процесса.

Вместе с  тем, нельзя недооценивать и роль руководителей последующих звеньев, поскольку в современном менеджменте им подчас отводится роль руководителей самостоятельных организаций, осуществляющих независимые процессы стратегического планирования.

Процесс стратегического  планирования в организации является непрерывным, адаптивным и творческим, учитывающим изменения внешней и внутренней среды предприятия. Он включает следующие этапы:

1) определение  миссии предприятия;

2) формирование  целей и задач функционирования  предприятия;

3) анализ и  оценку внешней среды;

4) анализ и  оценку внутренних ресурсов предприятия;

5) анализ видов стратегии;

6) выбор стратегии;

7) формирование  стратегии предприятия;

8) оценку стратегии;

9) планирование  по функциям (технико-экономическое,  финансовое, инновационное, инвестиционное  и др.);

10) составление  стратегического плана с основными  показателями;

11) корректировку  плана.

Результатом процесса стратегического планирования является составление стратегического плана  предприятия.

Миссия организации – это основная общая цель организации, ясно выраженная Причина ее существования.

Значение миссии, которая формально выражена и эффективно представлена сотрудникам организации, очень велико. Выработанные на ее основе цели являются критериями оценки всех управленческих решений. Миссия детализирует статус организации и направления для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии должна включать: задачу организации по товарам и услугам, основным рынкам и основным технологиям; характеристику внешней среды, которая определяет принципы работы организации; характеристику культуры организации, определяющую ее рабочий климат, тип людей, которых привлекает такой климат.