Стратегическое планирование на примере ОАО «Ардатовский светотехнический завод»

- Министр промышленности, транспорта и связи Республики  Мордовия.

- Генеральный директор ОАО «Лисма».

- Заместитель  генерального директора ОАО «АСТЗ»  по производству и сбыту.

Заместитель генерального директора  ОАО «АСТЗ» по экономике. Президент  ЗАО «Ксенон». Генеральный директор «Мордовгаз».

Стратегическое  планирование осуществляет высшее руководство предприятия на основе отчетов о результатах деятельности и планов, представляемых основными функциональными службами. В конце отчетного периода (года) до руководства ОАО доводится сводная информация о годовой работе всех подразделений предприятия. Так, ПЭО (планово - экономический отдел) представляет анализ финансово-хозяйственной деятельности Общества за отчетный период, в котором содержатся данные по производству, труду, финансам и себестоимости. Всю необходимую для данного анализа информацию отдел получает от ПДО (производственно - диспетчерский отдел) и ООТиЗ (отдел организации труда и зарплаты). Отдельно отчет о своей деятельности представляют отдел маркетинга (результаты маркетинговых исследований, освоения новых видов продукции и т.д.) и ЦЗБ (центральная заводская бухгалтерия)(результаты ревизий, аудиторских проверок и т.д.). С учетом результатов, достигнутых в отчетном году, происходит разработка так называемого плана стратегического развития на будущий год, который содержит перечень мероприятий, направленных на совершенствование и оптимизацию деятельности по всем функциональным зонам.

Составлением  перспективных, среднесрочных и  текущих планов предприятия занимается ПЭО и ПДО. Перспективный план производства разрабатывается на предприятии на последующие годы (до трех лет) и корректируется с учетом среднесрочных и текущих планов по номенклатуре и объему производимой продукции, составленных на год, квартал, месяц. ПЭО, в свою очередь, осуществляет перспективное планирование по себестоимости (годовая смета затрат на производство) и по финансам (финансовый план на год). Данные планы разбиваются на среднесрочные и текущие: по себестоимости сметы затрат на производство по кварталам и месяцам; по финансам - бюджет по материалам, бюджет по оплате труда, бюджет по амортизации, бюджет по налогам, бюджет процентов за кредит и т.д. (по месяцам).

Разработкой и  составлением бизнес-планов предприятия  занимается также ПЭО, в штате  которого состоит экономист по бизнес — планированию. Особенностью данного вида планирования на предприятии является то, что бизнес-планы разрабатываются не по Обществу в целом, а применительно к конкретному проекту освоения новых изделий в производстве. А также бизнес-план составляется Торгово - промышленной палатой Республики Мордовия (долгосрочные планы).

Производственную  программу (план производства) разрабатывает

производственно-диспетчерский  отдел (ПДО) совместно с производственными  подразделениями, отделом сбыта  и маркетинга, планово-экономическим  отделом. Формирование производственной программы ведется на основе данных маркетинговых исследований спроса на продукцию, производимую предприятием. В реальном аспекте количественную потребность в тех или иных изделиях определяют, исходя из «портфеля заказов», в состав которого входят договора с потребителями продукции предприятия.

Целями и  задачами отдела кадров ОАО "Ардатовский  светотехнический завод" является планирование и организация работы по обеспечению  предприятия кадрами рабочих  и служащих требуемых специальностей и квалификации в соответствии с планами по труду и заработной платы. Списочная численность работающих на предприятии составляет 2344 человек, из них 1300 женщин. Сущность с содержание кадрового планирования на ОАО "Ардатовский светотехнический завод" заключается в том, чтобы представить работающим рабочие места в нужное время и в необходимом количестве в соответствии как с их способностями, так и с требованиями производства. Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах ее персонала. Кадровое планирование должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Работников привлекают в первую очередь те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок. Одной из задач кадрового планирования как раз и является учет интересов всех работников.

Рассмотрев  процесс стратегического планирования на предприятии можно сделать  вывод: ОАО «АСТЗ» стало одним  из немногих предприятий республики, где руководство намерено ввести систему стратегического планирования, однако оценка эффективности взаимодействия подразделений и самих процедур планирования говорят о необходимости перестройки внедрения стратегического планирования на предприятии, поскольку процесс планирования и формирования стратегии не являются взаимосвязанными в настоящее время, не соответствует необходимым условиям миссия, цели и структура предприятия. Не вовлечен в процесс стратегического планирования на должном уровне отдел маркетинга.

Ключевой для  деятельности по стратегическому планированию должна тать маркетинговая служба ОАО  «АСТЗ»: маркетинг является основой  стратегического планирования, а  маркетинговая служба - единственным подразделением предприятия, где большинство составляет персонал с управленческим образованием.

Поэтому требуется  совершенствование организационно-управленческих основ стратегического планирования.

Можно сделать  следующие выводы о стратегическом планировании в ОАО «Ардатовский светотехнический завод» в целом:

1. Стратегическое  планирование находится в начале  своего внедрения, поэтому для  него характерны такие болезни  роста, как недостаточное осознание  персоналом и руководством необходимости  стратегического планирования, недоработанность  СП в организационном и методологическом плане.

2. Помимо болезней  роста существуют принципиальные  ошибки в организации стратегического  планирования, оно развивается вне  планового процесса в акционерном  обществе, захватывает лишь малые  толики работы по планированию.

3. Подход к  СП достаточно формален.

4. Существует  достаточно много объективных  преград для стратегического  планирования, главными из которых  являются состояние внутренней  и внешней среды предприятия.

Подобную ситуацию ни в коем случае нельзя назвать  провальной. В настоящее время существует сама потребность в стратегическом планировании, как в методе формирования настоящего исходя из стратегических целей предприятия.

2.3 Проблемы  стратегического планирования в  ОАО «Ардатовский светотехнический  завод»

 

Для реализации стратегического плана в ОАО «Ардатовский светотехнический завод» существует ряд проблем.

Следует отнести  сложности в привлечении финансовых ресурсов, высокие налоговые ставки, неплатежи

- Стратегическое  планирование должно быть созидательным  процессом, использующим новые идеи.

Многие специалисты  планирования в ОАО «Ардатовский светотехнический завод» не готовы к  такому типу принятия решений. Отдельные  люди недовольны дополнительными заданиями  и деятельностью.

- Стратегическое  планирование требует дополнительных затрат времени, вовлечения новых людей. А в ОАО «Ардатовский светотехнический завод» не планирует набирать дополнительных людей.

Все это может утопить  организацию, особенно при недостатке ресурсов.

На предприятии не все  понимают о необходимости перемен.

Воздействие политического  окружения влияет на инфляционные ожидания, а также на уровень платежеспособного  спроса через воздействие политической стабильности или нестабильности.

Например: в  данный момент в стране кризис. Что  повлекло снижение платежеспособности у населения и организаций. ОАО «Ардатовский светотехнический завод» потерял много заказов. Что сказалась на стратегическом планировании предприятия в целом. Приходилось заводу менять планирования.

На проблему в реализации стратегического планирования в ОАО «Ардатовский светотехнический завод» также сказывается, прежде всего, за счет налогового законодательства, а также законодательства в трудовой и коммерческой сфере. Практически не сказывается влияние на предприятие законодательства в сфере охраны авторского права, несмотря на относительно высокий технологический и инновационный потенциал предприятия. Мониторинг законодательства проводит юридический отдел, а также заинтересованные службы предприятия.

На планирование на предприятии влияние оказывают технологии среды на предприятие. Особенно проявляется воздействие зарубежной технологической базы.

В центре внимания находятся потребители, конкуренты, поставщики.

За последние  годы резко обострилась конкуренция  на отечественном светотехническом рынке за счет масштабного проникновения на российский рынок ведущих зарубежных фирм. Наиболее успешно работают на российском рынке фирмы "РНILIPS", "V-LUХ", "SHRADER", "JDV", , "SIEMENS", имеющие в России свои торговые представительства и дистрибьюторскую сеть, а также предприятия стран СНГ - белорусский ЛЭТЗ, украинский БЭТЗ и ПО "ВАТРА", имеющие наибольшие объемы поставок светотехнических приборов на российский рынок. Эти крупнейшие компании заинтересованы в освоении такого большого и перспективного рынка сбыта как Россия и вытеснении с него отечественного производителя, опыт и потенциальные возможности которого достаточно высоки.

Эти зарубежные сильные производственные компании влияют на стратегическое планирование ОАО «Ардатовский светотехнический завод».

На светотехническом ранке конкуренция очень большая.

Из-за этого  менеджерам отдела планирования приходилось  изменять цели, планы. Так этот ранок  очень подвижный.

Объемы производства российских предприятий недостаточны для устойчивого насыщения рынка, хотя идет постоянное наращивание производства. Причиной является устаревшая производственная база, не позволяющая использовать передовые технологии и, как следствие, низкое качество и высокая себестоимость продукции, что не позволяет выдерживать конкуренции с импортными аналогами. Это относилась и к ОАО «Ардатовский светотехнический завод». Эта причина была большой проблемой для завода для реализации плана.

Но в настоящее  время существуют хорошие, перспективные  стратегические направления.

По отдельным  группам светильников отечественная промышленность оказалась в целом не подготовленной для занятия данного сегмента рынка. В России практически не выпускались светильники с зеркальными и призматическими светораспределяющими системами. Рынок этих светильников был поделен между белорусскими (ЛЭТЗ, г. Лида), украинскими (БЭТЗ, г. Бровары; ПО "ВАТРА", г. Тернополь), бельгийскими (SHRADER, V-LUX) немецкими (LUDVIG, SIEMENS) фирмами, а также рядом компаний Турции, ОАЭ, Тайваня, Китая, Сингапура и др.

Объемы поставок по импорту светильников под люминесцентные лампы и светильников с газоразрядными лампами высокого давления (ГЛВД) распределены неравномерно по Российской Федерации. Наибольшее их количество приходится на Москву и Московскую область. Много меньшие их объемы поступают в Санкт-Петербург и Ленинградскую область. Остальные поставки, составляющие примерно половину объема импорта, приходятся на прочие регионы России. (Информация предоставлена Центром международной коммерческой информации Министерства экономики Российской Федерации на основе таможенной статистики внешней торговли Российской Федерации и Госкомстата Российской Федерации.)

Еще одна проблема в реализации плана – это уровень  цен на импортную продукцию выше, чем на отечественные приборы, но тем не менее она пользуется широким спросом. Это, прежде всего, связано с высоким качеством и изящным дизайном товара, что делает его привлекательным для покупателя, особенно для наиболее обеспеченных слоев населения. Как видно из территориального распределения сбыта продукции, импортеры ориентируются на большие города, являющиеся крупнейшими рынками страны.

ОАО «Ардатовский светотехнический завод» имеет очень  большое количество поставщиков. Влияние  поставщиков на процесс производства огромно. Сырье и материалы составляют наибольшую удельную часть в себестоимости, выпускаемой продукции. Кроме того, кризис в отечественной

промышленности  повлек за собой ряд проблем, связанных  с поставкой тех или иных материалов. Это касается, прежде всего, сырья  и изделий химической промышленности.

Что отразилась на стратегическом плане.

Проблема заключается  в отсутствии специфических для  рынка, а иногда и уникальных материалов, а также в засоренности рынка  посредниками, что и доказывается анализом поставщиков.

Также проблема заключается в слабости обеспечения отдела снабжения информацией о поставщиках тех или иных видов сырья и материалов.

В целом динамика технико-организационного уровня производства проявляется в показателях интенсификации использования производственных и  финансовых ресурсов. Значит, совершенствование управления всеми факторами интенсификации должно выражаться в динамике производительности труда, материалоотдачи, фондоотдачи основных производственных фондов (отражающей амортизациоотдачу и оборачиваемость основных средств) и оборачиваемости оборотных средств.

Относительный перерасход слабых и сильных сторон ОАО "Ардатовский светотехнический завод", представленных в таблице 2.1