Стратегическое планирование на примере ОАО «Ардатовский светотехнический завод»

Итак, на сегодняшний день компании просто необходимо пересмотреть политику продвижения товара, т.к. она  совершенно незаметна, а ведь предприятие ОАО «Ардатовский светотехнический завод» нужно привлекать как можно больше клиентов. Рекомендуется рекламировать продукцию, предоставляемые предприятием среди населения при помощи средств массовой информации (радио- и телереклама, создание официального сайта в сети Интернет). Хорошим шагом на этом пути будет также размещение рекламных щитов на улицах. Также очевидна необходимость проведения маркетинговых исследований.

Повышение профессионализма сотрудников возможно за счет проведения различных лекций, семинаров, курсов повышения квалификации. Компании следует присматриваться к студентам, обучающимся по специальности «Светотехника», приглашать их на практику, а в дальнейшем лучших из них трудоустраивать. Повышение профессионализма работников позволит еще больше улучшить уровень продукции и ускорит разработку новых видов продукции.

В связи с быстро растущей конкуренцией на развивающемся светотехническом рынке, предприятию необходимо постоянное повышение уровня качества и надежности продукции.

Не нужно забывать, что  в настоящее время для быстрой  реализации планов, нужно предприятию  хорошую информационную, автоматизированную систему.

Информационные  технологии используют свои ресурсы  в полном объеме для задач стратегической финансовой политики и оценки стратегической деятельности предприятия.

Все функциональные блоки задач имеют между собой  тесную логическую и информационную связь, что позволяет применить  специализированные программные средства, например специализированный программный пакет Ргоject Ехрегt.

Особое место  в стратегическом планировании занимает преобразования информации, так как  он связан с реализацией механизма  выживания предприятия в сложных  рыночных условиях.

Отслеживание  советом директоров результатов  преобразования информации экономического развития в условиях ИТ может осуществляться в реальном масштабе времени, что является гарантией поддерживания финансовой устойчивости работы предприятия.

Формирование  автоматизированных систем обработки  данных станет надежным подспорьем для процесса стратегического планирования, обеспечит его целостность, серьезно повысит его эффективность, позволит обеспечить достойную систему контроля, объединить основные информационные потоки предприятия.

 

3.2 Создание  организационно-экономического механизма стратегического планирования в ОАО «Ардатовский светотехнический завод»

менеджмент стратегический бизнес планирование

Формирование  устойчивой системы планирования - залог выживания предприятия  в долгосрочном периоде. Для ОАО  «Ардатовский светотехнический завод» создание эффективной системы планирования - шанс добиться финансовой устойчивости и конкурентных преимуществ.

Из анализа  системы планирования, сделанного в  предыдущей главе, следует, что единственно  верным способом совершенствования  стратегического и тактического планирования является их тотальная перестройка.

Предпосылками такой перестройки должны стать:

1. Осознание  необходимости стратегического  планирования как наиболее эффективного  способа формирования будущего  предприятия.

2. Осознание тотальности стратегического планирования как необходимого условия построения системы управления предприятием.

3. Установление  принципа превалирования практики  над теорией в вопросах стратегического  планирования.

Особенностями организации управления на ОАО "Ардатовский светотехнический завод " в условиях динамичной рыночной среды должны быть:

-главной целью  должно быть обеспечение необходимого  уровня прибыли за счет удовлетворения  запросов и нужд покупателей;

-основная задача - изменение объемов выпуска продукции и ее потребительских свойств в соответствии с изменениями рыночного спроса;

-стратегией  должна быть активная деятельность  с элементами обоснованного риска  "производить, что можно сбыть";

-оценка результатов  производства должна производиться  по положению предприятия на рынке относительно конкурентов;

-решения по  управлению предприятием главным  образом должны быть перспективными (носить стратегический характер  и выбираться на основе оценки  альтернативных действий);

-стимулирование  должно происходить в зависимости от достигнутых результатов.

Таким образом, основной вопрос состоит в том, чтобы  определить и осуществить те изменения  на предприятии, которые вытекают из особенностей принятых стратегий. Иначе  говоря, создать такую организацию  управления, которая обеспечивала бы достижение заданных результатов (целей) наиболее рациональным способом.

Для формирования и реализации стратегий предприятия  ОАО «Ардатовский светотехнический завод» предлагает создать группу стратегического  планирования. Первоначально в группу по стратегическому планированию должны входить:

а) представитель  высшего руководства (предположительно заместитель технического директора  по новой технике);

б) представитель  производства (начальник или заместитель  начальника одного из цехов);

в) представители технических или конструкторских служб;

г) представители  отдела маркетинга, планово-экономического отдела, отдела материально-технического снабжения и комплектации (работники  со стажем менее двух лет);

д) представитель  отдела сбыта и коммерческой группы;

е) внешний консультант.

Подбор в  группу стратегического планирования должен проводиться исходя из следующих  личностных критериев (предложены специалистами  по стратегическому планированию Р. Антони и Н. Маддоксом) [15, с. 51]:

Во-первых, человек  должен быть экстравертом.

Во-вторых, человек  должен тяготеть к интуитивному способу  познания.

Данный тип  личности более комфортно чувствует  себя в условиях неопределённости, имеет высокий уровень абстрактного мышления. Они любят решать новые  проблемы, искать и находить скрытые возможности.

Третий параметр связан со способом принятия решений. Здесь предпочтительнее работники, принимающие решения на основании  субъективных личных впечатлений. Они  уделяют основное внимание личному  познанию, в том числе познанию людей и позитивно относятся к ним.

В-четвертых, участник группы стратегического планирования в части способа проведения по отношению к внешнему миру должен быть воспринимающим типом личности. Такой тип людей является более  любознательными и широко мыслящими. Они ведут гибкий и спонтанный образ жизни, стремясь понять своё окружение, чтобы приспособиться к нему.

Пятый параметр формулирует личностную ориентацию человека. Здесь предпочтительнее иметь  тип людей, которых часто называют объединителями. Они стремятся к объединению различных функциональных групп, ориентированы на открытое мышление, гибки в обработке информации различными методами, имеют разнообразные знания и широкий кругозор, видят проблемы с различных сторон и умеют объединять противоположные точки зрения.

В-шестых, члены  группы стратегического планирования должны тяготеть к типу личности, который  воспринимает результаты событий, происходящих на работе, как управляемые изнутри. Личности с внутренним управлением  верят, что их достижения зависят  от них самих и в меньшей степени полагаются на удачу или судьбу. Они более склонны к предпринимательству и поэтому часто склоняются к новациям, занимая активную, а не пассивную позицию по отношению к внешней среде.

Седьмой параметр связан со степенью творческих способностей и живостью воображения. Чем он выше, тем более полезен данный индивидуум группе стратегического планирования.

Все приведённые  выше параметры наглядно подчёркивают недостатки чисто «административного подхода» к формированию групп стратегического планирования

Запуск системы  стратегического планирования в  организации связан с появлением в ее структуре лица, являющегося  координатором процесса планирования. Здесь нет универсальных рецептов и возникновение данной проблемы не обязательно означает появление в штатном расписании соответствующей позиции. Возможно наделение данными полномочиями руководителя группы стратегического планирования, которая в принципе является общественным формированием и члены группы работают в ней параллельно с выполнением своих основных должностных обязанностей [19, с. 51].

После завершения первого этапа формирования организационного обеспечения стратегического планирования, наступает этап непосредственного  планирования, когда производится определение  направлений движения вперёд через моделирование деловой среды. Наконец на третьем этапе происходит реализация разработанных стратегий. На этой стадии проводится детализация, а затем интеграция планов действии, их контроль и корректировка в случае необходимости.

В дальнейшем группа по стратегическому планированию должна планомерно проводить работу по внедрению стратегического планирования по представленной, вовлекая все подразделения предприятия по работе со стратегическим планированием.

Главным требованием  к организации группы стратегического планирования является сочетание формального и неформального в ее работе. В ходе работы группы в течение года необходимо включать весь плановый процесс на предприятии в систему стратегического планирования. Дальнейшие изменения в стратегическом планировании должны касаться формализации данного процесса. В первую очередь, деятельность по стратегическому планированию должна быть обеспечена со стороны верхнего и среднего звена управления для обеспечения поддержки СП.

Особое внимание следует уделять кадровому обеспечению процесса стратегического планирования в плане оценки и аттестации персонала, связанной со стратегическим планированием и системой оплаты труда. Это будет определяющим фактором при введении системы стратегического планирования.

Таким образом, внедрение системы стратегического планирования в ОАО «Ардатовский светотехнический завод» потребует комплекса организационно-управленческих мероприятий, направленных на перестройку всей системы планирования .

 

Заключение

 

Стратегическое  планирование - явление достаточно новое для предприятий и организаций России. Умение не только предвидеть, но и формировать настоящее из желаемого будущего, а не как прежде, из настоящего экстраполировать будущее является чрезвычайно важным для повышения конкурентоспособности отечественного товаропроизводителя, долгосрочного его выживания в непростых - условиях мирового рынка. В этой ситуации необходимо не только удовлетворять потребности, но и знать, какими эти потребности будет через несколько лет, что потребуется предприятию для того, чтобы достичь желаемых результатов, что нужно от работников и от самого менеджера.

Введение элементов  и всей системы стратегического  планирования -чрезвычайно трудоемкий, а подчас и болезненный процесс, поскольку захватывает всю деятельность организации - от технологического до мотивационного процесса. Вместе с тем, этот процесс не терпит непоследовательности, фрагментарности в реализации тех или иных этапов стратегического планирования, формального подхода в его становлении и реализации.

Непростые условия, в которых оказались отечественные  предприятия вовсе не являются поводом  для отказа от стратегического планирования. Напротив, только через реализацию системы стратегического планирования, основанную на прочном фундаменте знаний в области управления предприятием, лежит путь к оздоровлению российских промышленных предприятий, выводу их из кризиса, повышению их устойчивости и выживаемости в условиях непростого времени перехода к гражданскому обществу и полиукладной экономике. Думается, что данная работа будет подспорьем в реализации идей стратегического планирования в отечественной практике.

Планирование - весьма значительный элемент процесса менеджмента. На основе планов, созданных  фирмой, в дальнейшем осуществляется организация предусмотренных работ, мотивация, привлечение к их выполнению персонала, контроль достигнутых результатов и их оценка с точки зрения плановых показателей. Стратегическое планирование - это процесс формирования миссии и целей организации, выбора специфических стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их распределения с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем.

Для предприятия  любой формы собственности и  любых масштабов хозяйственной  деятельности существенно управление хозяйственной деятельностью, определение стратегии, а так же планирование. В настоящее время руководители российских предприятий вынуждены принимать хозяйственные решения в условиях неопределенности последствий таких решений, к тому же при недостатке экономических, коммерческих знаний и практического опыта работы в новых условиях.