Стратегическое планирование на примере ОАО «Ардатовский светотехнический завод»

Данная концепция  используется в качестве метода повышения  эффективности организации и  характеризуется как система, в  которой каждый руководитель в организации должен иметь четкие цели, обеспечивающие поддержку целей руководителей, находящихся на более высоком уровне.

МВО можно представить как процесс, состоящий из четырех этапов:

1. выработка четких формулировок целей;
2. разработка реалистичных планов их достижения;
3. систематический контроль и измерение результатов работы;
4. корректирующие меры для достижения плановых результатов.

Разработка  и реализация стратегического плана  кажется простым процессом только на первый взгляд. Попытки многих организаций  быстро освоить методы и наладить современное стратегическое управление часто не дают результатов. Поэтому непрерывная оценка стратегического плана имеет чрезвычайно важное значение для долгосрочного успеха плана.

Стратегическое  планирование – это идущий сверху вниз процесс, который должен постоянно поддерживаться, стимулироваться и оцениваться высшим руководством. Проверка стратегического плана должна осуществляться официально, на основе четких критериев и процедур.

Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с поставленными в стратегическом плане целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи дли корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно.

При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на пять вопросов:

1. Совместима ли стратегия с возможностями организации?
2. Предполагает ли стратегия разумную степень риска?
3. Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?
4. Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?
5. Является ли эта стратегия лучшим способом использования ресурсов предприятия?

Серьезной проблемой  является точность оценок. Руководители обладают возможностью подправить данные и отчеты так, чтобы улучшить результаты работы. Для того чтобы оценка процесса стратегического планирования была объективной, следует использовать стандартизованные критерии.

После выбора стратегии  и разработки последующего плана  руководство должно провести тщательную проверку структуры организации, чтобы выяснить, способствует ли она достижению целей.

Существует  динамическое взаимодействие между  стратегией, структурой и средой, в  которой функционирует организация. Часто встречающаяся ошибка высшего  руководства состоит в том, что  новую стратегию они просто налагают на существующую структуру организации. Это приводит к неудачам. Структура зависит от стратегии, и этап формирования структуры в процессе планирования может представлять наиболее важную стадию успешной реализации стратегического плана

Под принципами планирования следует понимать объективную категорию науки планирования, выступающую в качестве отправного основополагающего понятия, выражающего совокупное действие ряда законов развития как объекта планирования, и определяющего задачи, направление и характер составления, возможности выполнения плановых заданий, а также проверки их выполнения [7, с. 215].

Принципами  стратегического планирования являются:

1. Принцип единства  экономики и политики при приоритете  политики.

2. Принцип единства  централизма и самостоятельности

3. Принцип научной  обоснованности и эффективности  управления.

4. Принцип сочетания  общих и локальных интересов  при приоритете первых.

Установление  целей впрямую зависит от внешней  среды в целом и ее составляющих в частности. Характеристики среды современного предприятия, как известно, характеризуются, сложностью, подвижностью, изменчивостью и т.д.

С другой стороны  в современном промышленном предприятии  подчас сложно выделить собственно внешнюю  и внутреннюю среду по причине  их взаимопроникновения.

Когда определены наиболее значимые факторы среды  организации, необходимо получить о  них всю возможную информацию. Но прежде чем приступить к поиску информации, фирма должна определить круг вопросов по каждому из значимых элементов внутренней среды.

Очевидно, что  взаимодействие различных сред оказывает  серьезное влияние на стратегическое планирование. Собственно говоря, такое  влияние может быть различным:

- непосредственным (через ценовые сигналы);

- опосредованным (через влияние налогов и изменение платежеспособного спроса);

- слабым (не  оказывающим сколь либо заметного  влияния на предприятие в настоящее  время, однако в стратегической  перспективе способным повлиять  на предприятие существенным  или даже разрушающим образом) [9, с. 40].

Структура организации может являться как плодом СП, предусматривающего перестройку организации, исходя из будущих потребностей общества, так и сама определять магистральное направление стратегического плана. Редко учитывается тот факт, что такая характеристика стратегического плана, как изменяемость его параметров, напрямую связаны с типом структуры управления предприятия.

Характер работы персонала определяет во многом такая  внутренняя переменная организации, как  персонал, люди [19, с. 67]. При этом, предпочтительным названием этой переменной является второе, поскольку поступая из окружающей среды, люди уже наделены характеристиками, значимыми для СП.

Воздействие и  работа с персоналом является одной  из самых деликатных областей СП на предприятии, поскольку требует  хирургической точности в применении методов мотивации, управления организационной культурой предприятия [13, с. 53].

Результатом стратегического  планирования является «выработка специфических  стратегий». Собственно на это нацелена вся деятельность стратегического планирования.

Выработка стратегий  является, как уже отмечалось, результирующим актом стратегического планирования.

Стратегии могут  осознаваться, формулироваться и  реализовываться на следующих уровнях:

1. Уровень инициативы (предложения работников и руководства предприятия).

2. Уровень принятия  решения (высшее руководство предприятия).

3. Уровень приказов, распоряжений, циркуляров, положений  (высшее и среднее руководство  предприятия).

4. Уровень рабочих  групп (взаимодействие подразделений  предприятий по выработке и реализации стратегии).

5. Уровень работы  внутри подразделений предприятия  (формальное взаимодействие внутри  подразделений).

6. Уровень неформальных  отношений (внутри и между подразделением).

7. Уровень внутреннего  осознания, определения отношения и работы над стратегии [13, с. 123].

Из указанных  уровней, которые расположены так  же и во временной

последовательности, можно сделать вывод, что исходным пунктом и конечным результатом  стратегического планирования является работник предприятия. Именно поэтому процесс СП должен охватывать все предприятие, весь персонал с низового до самого высшего уровня иерархии.

В заключение данного  пункта приведем ошибки, вызывающие крах СП на промышленном предприятии, приведенные  западным теоретиком в области СП Бейкером [5, с. 57]:

а) неадекватный анализ рынка, неправильная оценка его  характеристик;

б) дефекты продукта в самом широком смысле этого  слова;

в) малый интервал времени между началом освоения нового продукта и внедрения на рынок  конкурентов;

г) недостаточность усилий по маркетингу;

д) неверная ценовая  политика;

е) неожиданная  реакция конкурентов.

Естественно в  условиях переходной экономики, этот список дополняется макроэкономической и  внутриотраслевой нестабильностью, то есть причинами, вовсе не зависящими от предприятия.

В настоящее  время СП представляет собой высокодинамичную концепцию и с точки зрения развития методологической базы, восприимчивую  к изменениям как в менеджменте, так и в других областях научного знания.

 

1.3 Понятие  и структура стратегического плана предприятия

 

Процесс стратегического  планирования определяет собой замкнутый  цикл с прямой (от разработки стратегии  к определению оперативных целей  до реализации и контроля) и обратной (от учета результатов выполнения к переформулированию планов) связей. [11, с. 127]

Стратегический  план (концепция) позволяет определить реальные возможности развития с  учетом ресурсных ограничений, выявить  количественные и качественные последствия, что особенно важно в условиях функционирования рыночной экономики. В его основе лежит совокупная информация о возможных оптимальных вариантах развития науки и техники, экономики и культуры, затратах ресурсов, требуемых сроках окончания основных этапов работ и состав участников, разрабатывающих стратегический план. Все это сделать невозможно без концептуальной проработки будущего развития экономики, без широкого проведения предплановых исследований, направленных на получение обоснованной информации об альтернативах развития народного хозяйства страны.

Стратегическое  планирование включает в себя долгосрочные, среднесрочные и текущие планы.

Долгосрочные  планы разрабатываются на период от 5 до 15 и более лет, среднесрочные - от 2 до 5 лет, и текущие - на 1 год.

В среднесрочном  плане показатели даются более детально с учетом выбора средств, необходимых для выполнения поставленных в долгосрочном плане задач. Он является более конкретным и детализированным. Как правило, среднесрочный план связан с реализацией в рамках долгосрочного плана конкретных комплексных программ.

В долгосрочном плане определяется стратегия развития предприятия, и содержаться решения относительно сфер деятельности и выбора направления деятельности. Среднесрочный план отражает использование и распределение имеющихся ресурсов для достижения поставленных целей. Стратегический план обосновывается количественными показателями и соответствующими расчетами. В его основе лежит прогноз социально - экономических процессов, которые можно разделить на прогноз внешней среды и прогноз внутренней деятельности предприятия. Так как любое предприятие является элементом системы рынка, то при разработке стратегического плана необходимо определить перспективы развития экономики страны и отдельных регионов.

Следовательно, перспективное планирование социально-экономического развития предприятия невозможно без народнохозяйственного прогноза. Для предприятия в первую очередь необходима долгосрочная программа совершенствования хозяйственного механизма, формирующаяся в центральных органах страны.

Стратегический  план – это программа укрупненных действий для достижения поставленных целей. Он придает организации определенность и в то же время индивидуальность. При этом стратегический план разрабатывается достаточно гибким, с учетом потребностей рынка, чтобы при необходимости осуществить возможную модификацию и, если нужно, переориентацию на выпуск другой продукции.

Разработка  стратегических планов на предприятии  требует больших интеллектуальных и организационных затрат при  негарантированных результатах  в будущем. Тем не менее она  жизненно необходима предприятию. В настоящее время накоплен богатый зарубежный опыт использования систем стратегического планирования. В российской практике уровень стратегического планирования существенно ниже, чем на Западе. Это обусловлено следующими основными причинами:

– отсутствием достаточного количества квалифицированных кадров;

– слабой корпоративной культурой организации;

– низкой прогнозируемостыо и предсказуемостью развития экономики в целом.

Неуверенность в завтрашнем дне, неплатежеспособность потребителей не способствуют планированию деятельности на долгосрочную перспективу. Если предприятие и находит силы для реализации какой -либо стратегии, то в лучшем случае в виде бизнес-плана. Для повышения конкурентоспособности предприятий, улучшения их финансового положения необходимо проведение комплекса различных мероприятий, основой которых будет стратегический план развития предприятия. Он должен стать развернутой программой всей производственной, хозяйственной и социальной деятельности организации, направленной на достижение основных стратегических целей при наиболее полном и рациональном использовании материальных, трудовых, финансовых и природных ресурсов.

Стратегический  план обосновывается конкретным цифровым материалом и соответствующими расчетами  на основании прогнозирования внутренней деятельности предприятия. При этом осуществляется многовариантность расчетов прогнозов и выбираются наиболее эффективные стратегические альтернативы.

1) Стратегическое  планирование обычно подразделяется  на отдельные этапы, на каждом из которых определяются основные виды деятельности, ответственные и участие подразделений. Для выработки плановых решений создаются специальные комитеты, комиссии или организовываются конференции, на которых согласовываются интересы участников реализации принятых решений.