Стратегия развития организации и управления персоналом

Вспомогательные центры ответственности  участвуют в производстве косвенно, сказывая услуги, выполняя работы или  изготавливая продукцию, предназначенную  не для потребителя, а для основных центров ответственности. Затраты  вспомогательных центров ответственности  невозможно напрямую отнести на себестоимость, поэтому их сначала распределяют по основным центрам, а уже потом  в составе суммарных затрат основных центров включают в себестоимость [7].

В составе вспомогательных  центров ответственности выделяют общезаводские и обслуживающие  процесс производства. Общезаводские  центры обслуживают все подразделения  предприятия (объекты социальной сферы, административно-хозяйственный отдел). Центры, обслуживающие процесс производства, занимаются оказанием услуг только для нужд основного производства (ремонтный цех, инструментальная мастерская).

 

По критериям уровня полномочий руководителей подразделений в  рамках существующей на предприятии  организационной структуры все  центры ответственности можно классифицировать следующим образом:

а) Центр управленческих затрат - это подразделение, руководитель которого в рамках выделенного бюджета  ответственен за обеспечение наилучшего уровня услуг. Этот тип, как правило, наиболее приемлем для административных департаментов предприятия (функциональных служб), где трудно поддаются измерению  как затраты, так и результаты. В этом случае используются нестандартные  методы контроля и стимулирования, такие как оценка работы, бюджетирование на нулевом базисе и целевое управление. Более подробно данные методы будут рассмотрены в главе 8.

б) Центр нормативных затрат - это подразделение, в котором  руководитель ответственен за достижение нормативного (планового) уровня затрат по выпуску продукции, работ, услуг. Нормативы, как правило, охватывают сферы прямых затрат труда, прямых затрат сырья и материалов и переменные накладные расходы. Эффективность  деятельности такого подразделения  измеряется размером позитивных или  негативных отклонений фактического уровня затрат от планового (нормативного). Как правило, это наиболее подходящая схема для производственных подразделений (цехов). Специфическим центром нормативных затрат является служба снабжения, которая контролирует заготовительные цены в рамках установленного физического объема и структуры закупок.

в) Центр доходов - это  подразделения, руководители которых  в рамках выделенного бюджета  ответственны за максимизацию дохода от продаж. При этом, как правило, они не имеют полномочий ни по дополнительному (сверх бюджета) расходу средств для привлечения дополнительных ресурсов, ни по варьированию ценами реализации с целью максимизации прибыли. Типичным примером подобного центра ответственности на предприятии является служба маркетинга и сбыта.

  г) Центр прибыли  - этот центр ответственности  отличается от предыдущего расширением  полномочий руководителя. Здесь  он имеет право варьировать  затратами и ценами реализации  с целью максимизации прибыли  от операций. Примером такого  рода центра ответственности  может служить хозрасчетное производственное  подразделение, выделенное на  отдельный баланс. Однако здесь  в полномочия менеджера еще  не включаются решения в области  капитальных затрат (инвестиций).

д) Центр инвестиций - здесь, в добавление к предыдущему пункту, при оценке эффективности управления затратами включается процент на задействованный капитал. Центры инвестиций имеют право определять политику в сфере капитальных и долгосрочных финансовых вложений в достаточно широких пределах.

В реальной практике работы предприятий часто встречаются  подразделения со статусом смешанного центра ответственности, которые сочетают в себе признаки двух или нескольких классических центров ответственности.

Центры ответственности  по функциональному принципу подразделения  концентрируются на основные, затраты  которых можно непосредственно  перенести на производимую продукцию, и вспомогательные. В рамках данной классификации можно выделить следующие  центры ответственности: обслуживающие; материальные; производственные; управленческие; сбытовые [4].

Обслуживающие центры ответственности  оказывают услуги другим центрам  ответственности внутри предприятия (котельная, электрическая подстанция, столовая и т. д.). Как правило, они  являются вспомогательными.

 

Материальные центры ответственности  служат для заготовки и хранения материалов (отдел снабжения, склады). Такие центры ответственности могут  быть как основными, в этом случае при высокой детализации учета  их затраты можно будет отнести  на конкретный вид продукции, так  и вспомогательными [6].

  Производственные центры  ответственности - подразделения  основного (основные центры ответственности)  и вспомогательного (вспомогательные  центры ответственности) производств  [6].

Управленческие центры ответственности - бухгалтерия, планово-экономический  одел, юридический отдел и другие службы управления предприятием. Такие  центры ответственности чаще всего  относятся к вспомогательным [6].

Сбытовые центры ответственности  являются основными и занимаются реализацией готовой продукции (подразделения  маркетинга и сбыта).

Еще одним вариантом классификации  центров ответственности может  явиться их разделение по территориальному признаку. Как правило, данная классификация  дополняет разделение центров ответственности  по функциональному принципу. В этом случае возможны два варианта разделения:

 

1. В рамках одного центра  ответственности объединены несколько  бизнес - функций хозяйствующего  субъекта. Например, хозяйствующий  субъект имеет несколько филиалов  в разных регионах, выполняющих  одни и те же бизнес-функции  (маркетинговую, рекламную, сбытовую, составление договоров). Сами по  себе филиалы небольшие, и делить  их на более мелкие центры  ответственности нецелесообразно.  Каждый из филиалов становится  единым центром ответственности,  объединяющим сразу несколько  бизнес-функций.

2. Одно функциональное  направление деятельности подразделяется  на несколько центров ответственности. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 2: Показатели оценки деятельности центров ответственности

 

2.1 Центры финансовой  ответственности и их ключевые  показатели

 

Формирование финансовой структуры предприятия, а именно выделение центров финансовой ответственности (ЦФО), - первый шаг на пути к созданию системы бюджетирования. Каждое подразделение компании вносит свой вклад в конечный финансовый результат компании (в виде привлечения дохода или осуществления расходов) и должно нести ответственность за свои действия: осуществлять планировать, отчитываться по результатам. Именно на делегировании ответственности и построен процесс бюджетирования.

 

1) Центр затрат – подразделение,  руководитель которого отвечает  только за затраты. Например, производственный  цех, конструкторское бюро. Центры  затрат могут входить в состав  других более крупных центров  ответственности. Центры затрат  можно разбить на центры регулируемых, произвольных (частично регулируемых) и слабо регулируемых затрат.

Для центра регулируемых затрат существует оптимальное соотношение  между затратами и выпуском. Например, у производственного цеха существуют нормы расхода материалов, нормативная  трудоемкость единицы продукции, а  суммарные затраты на материалы  и оплату труда определяются путем  умножения нормативных затрат на единицу продукции на запланированный  объем выпуска. Управление затратами  таких центров осуществляют при  помощи гибких бюджетов. Менеджер центра регулируемых затрат отвечает прежде всего за минимизацию затрат на единицу  выпуска, так что деятельность его  оценивается путем сопоставления  плановых и фактических затрат на единицу продукции.

  Для центра произвольных  затрат не существует оптимального  соотношения между затратами  и результатами деятельности: фиксированная  величина затрат для таких  центров устанавливается по решению  руководства предприятия в период  разработки плана в зависимости  от задач, поставленных перед  такими центрами на предстоящий  период. Примерами центров произвольных  затрат могут служить конструкторское  бюро, отдел маркетинга. Менеджеры  центров произвольных затрат  отвечают за соблюдение бюджета,  а также за качественные показатели  работы.

Центр слабо регулируемых затрат отличается от центра произвольных затрат тем, что руководство предприятия  практически не может повлиять на величину затрат таких центров и  принимает ее как заданную величину.

Главный инструмент управленческого  учета, позволяющий контролировать деятельность центра затрат – смета. Смета для центра затрат должна содержать  информацию об ожидаемых затратах, основанную на планах управления и  концепции контролируемых затрат. Определение  контролируемых статей – ключевая задача при внедрении на предприятии  системы учета по центрам ответственности. В идеале все затраты должны быть закреплены за определенными подразделениями  и конкретными подотчетными лицами. Менеджер подразделения должен иметь  реальную возможность влиять на величину этих затрат. Широкое распространение  получили гибкие сметы, позволяющие  пересчитывать ожидаемые затраты  на фактический объем производства [15].

В процессе анализа сопоставляются фактические затраты со сметой по каждому уровню ответственности  и выявляются отклонения от плановых сумм по тем видам затрат, которые  контролируются на данном уровне (например, на уровне производственного подразделения—зарплата персоналу подразделения, расход материалов, энергии и другие расходы, подконтрольные данной службе).

 

При определении центров  ответственности за тот или иной вид затрат руководствуются следующими нормами:

 

- если менеджер может  контролировать объем и цену  услуг, то он ответственен за  все затраты по их осуществлению;

- если менеджер может  контролировать объем услуг, но  не их цену, то он отвечает  только за те различия между  фактическими и запланированными  расходами, которые вызваны изменением  количества потребленных услуг;

- если менеджер не может  контролировать ни объем услуг,  ни их цену, то расходы будут  неуправляемыми и ответственности  за них менеджер не несет.

 

Система учета и анализа  затрат по центрам ответственности  не будет действовать, если будет  несправедливо возложена ответственность  за расходы на тех лиц, которые  не обладают полномочиями контроля за их уровнем.

Отчет об исполнении сметы  и другие формы внутрифирменной  отчетности базируются на соблюдении двух принципов:

внутрихозяйственная отчетность содержит только те показатели, которые  подконтрольны менеджеру данного  центра ответственности и на динамику которых он может оказывать влияние;

отчетность должна содержать  информацию об отклонениях, наличие  которой позволяет реализовать  принцип управления по отклонениям. Суть этого принципа в том, что  менеджеру более высокого уровня нет необходимости в текущем  порядке регулировать детали деятельности центра ответственности более низкого  уровня.

Большинство руководителей  не имеют времени изучать детализированные бухгалтерские отчеты и искать проблемные области. Поэтому такие отчеты наряду с суммарными величинами должны указывать статьи, по которым отмечены особо плохие или особо хорошие результаты. Сметы и отчеты об их исполнении составляют первый (нижний) уровень внутрихозяйственной (внутрифирменной) управленческой отчетности.

 

2) На некоторых предприятиях  иногда выделяют еще один вид  центра ответственности – центр  доходов. Центр доходов — это  подразделение, руководитель которого  в рамках выделенного бюджета  ответственен за максимизацию  дохода от продаж. При этом, как  правило,  

руководители таких подразделений  не имеют полномочий ни по дополнительному (сверх бюджета) расходу средств для привлечения дополнительных ресурсов, ни по варьированию ценами реализации с целью максимизации прибыли, например, отдел сбыта. Взаимосвязи между затратами на функционирование такого центра и значением выручки практически нет, поэтому основным контролируемым показателем является выручка, а также определяющие ее показатели: объем сбыта в натуральном выражении, цены, структура реализации [16].

 

3) Центр прибыли – подразделение,  руководитель которого отвечает  как за затраты, так и за  финансовые результаты своей  деятельности. Это предприятия в  составе крупного объединения.  Менеджер центра прибыли контролирует  цены, объем производства и реализации, а также затраты, поэтому основным  контролируемым показателем является  прибыль. Центр прибыли может  состоять из нескольких центров  затрат (предприятия, входящие в  состав объединения имеют цехи, участки).

 

Показатели центра прибыли  и инвестиций дополнительно к  указанным включают показатели эффективности инвестиционной деятельности (период окупаемости, рентабельность актив) и финансового состояния предприятия в целом (такие, как коэффициенты финансовой независимости и устойчивости и др.).

Поскольку управляющие центры прибыли несут ответственность  и обладают полномочиями как в  части затрат, так и в части  поступлений, то отчеты, используемые в системе учета по центрам  ответственности для оценки центра прибыли, обычно имеют форму отчета о прибыли. Эти отчеты отражают затраты  и поступления подразделений  вплоть до формирования валовой прибыли  от реализации или операционной прибыли.

Валовая прибыль ЦП= Чистая выручка от продаж – производственная себестоимость реализованной продукции.

Чистая выручка от продаж = выручка от продаж на сторону + выручка  от продаж другим ЦР по трансфертным ценам  – скидки и возврат