Управление персоналом

Обучение персонала  как основа успешной работы организации.   

Вхождение России в мировую  экономическую систему и устранение искусственно созданных торгово-экономических  барьеров не только открыло новые  горизонты и возможности для  российских предприятий. Оборотной  стороной медали стала жесточайшая  конкуренция, практически незнакомая промышленности, более семидесяти лет  функционировавшей в условиях плановой экономики, управляемой административно-командными методами.

Сегодня очень быстро изменяются как внешние условия (экономическая  политика государства, законодательство и система налогообложения, появляются новые конкуренты и т.п.), так и  внутренние условия функционирования организации (реструктуризация предприятий, стратегии и организационная  структура многих компаний технологические  изменения, появление новых рабочих  мест и др.), что ставит большинство  компаний перед необходимостью подготовки персонала к работе в новых  условиях.

Меняются также и принципы, на основе которых реализуется управление персоналом. Новые организационные  стратегии требуют внесения существенных корректив в систему кадрового  менеджмента, и обучение персонала  в этих условиях становится ключевым элементом процесса управления персоналом. Многие организации столкнулись  с необходимостью искать наиболее действенные  пути повышения производительности и эффективности труда. Теперь работодатели значительно больше заинтересованы в том, чтобы иметь высококвалифицированный  и компетентный персонал, способный  создавать товары и услуги, которые  могли бы успешно конкурировать  с товарами и услугами, хлынувшими в нашу страну с Запада и с Востока. Обучение призвано подготовить персонал к правильному решению более  широкого круга задач и обеспечить высокий уровень эффективности  в работе. При этом оно позволяет  не только повышать уровень знаний работников и вырабатывать требуемые  профессиональные навыки, но и формировать  у них такую систему ценностей  и установок, которые соответствуют  сегодняшним реалиям и поддерживают рыночную организационную стратегию.

Достижение долгосрочных и краткосрочных целей, необходимость  повышения конкурентоспособности  и проведение организационных изменений  требуют более высокого уровня профессиональной подготовки персонала и хорошо спланированной, четко организованной работы по обучению персонала. При этом обучение не должно ограничиваться лишь передачей работникам тех или иных знаний и развитием  у них необходимых навыков. В  идеале обучение призвано передавать работникам также информацию о текущем  состоянии дел в компании и  способствовать развитию у них понимания  перспектив развития организации и  основных направлений ее стратегии, повышать уровень трудовой мотивации, приверженности работников своей организации  и включенности в ее дела.

Знания, полученные работниками  в высших учебных заведениях, стремительно устаревают, нарастает необходимость  их существенного обновления. В США  существует даже понятие «период  полураспада компетентности». Это  промежуток времени, за который половина приобретенных знаний устаревает. Поэтому  все большее распространение  в западных и российских компаниях  получает идея создания системы непрерывного образования сотрудников (концепция "обучающейся организации").

Сегодня для успешной работы нужно достаточно хорошо разбираться  как в специальных, так и в  общих вопросах, касающихся сферы  общего менеджмента, управления финансами, логистики, маркетинга и др. Недостаток у работника знаний и навыков, необходимых для успешного выполнения порученных ему задач не только приводит к неэффективной работе, но и снижает  его удовлетворенность работой. Чем хуже работник профессионально подготовлен к выполнению своих рабочих функций, тем выше у него уровень энергетических затрат и стрессов, связанных с работой. Продавщица может ежедневно полностью выматываться за смену, если ее не научили работе с покупателями, если правильным подходам она вынуждена учиться на собственных ошибках. Стоять за прилавком - для нее тяжелый (и потому ненавистный!) труд. Рекламный агент может каждый вечер приходить домой подавленным и изнуренным. Ежедневно ему приходится контактировать с множеством людей. Он никогда не учился искусству продавать. Он не знает, как начать и закончить разговор с потенциальным клиентом, как убедить его сделать заказ. Контакт с каждым новым человеком для него труден. Он столько раз за день сталкивается с неудачами и столько раз получает отказы, что его тошнит от такой работы, от себя, от коллег, от потенциальных клиентов и от жизни. Отсюда болезни, конфликты и увольнения.

Определяющим условием экономического здоровья организации является ее способность  адаптироваться к изменяющимся условиям внутренней и внешней среды. Поэтому, несмотря на достаточно сложное финансовое положение большинства российских организаций, расходы, связанные с  обучением персонала, начинают рассматриваться  как приоритетные и необходимые. Все больше организаций проводит широкомасштабное обучение персонала  и руководителей разных уровней, понимая, что только обученный, высококвалифицированный  и высокомотивированный персонал будет  решающим фактором развития предприятия  и победы над конкурентами.

Обучение руководящего состава  имеет особое значение для любой  организации. Работа руководителя оказывает  решающее влияние на результаты труда  его подчиненных, число которых  может быть очень значительным. Как  плохой полководец не сможет добиться победы над врагом даже превосходящими силами, так и пусть даже очень  ответственный и добросовестный руководитель, который не обладает знаниями и навыками, отвечающими  современным требованиям, будет  тормозом для организации. И ведут  такие  «вожди слепые» свое послушное войско на верную гибель.

Возрастание роли обучения в  процессах повышения конкурентоспособности  предприятия и организационного развития обусловлено следующими тремя  факторами:

1.    Обучение персонала является важнейшим средством достижения стратегических целей организации.

2.    Обучение является важнейшим средством повышения ценности человеческих ресурсов организации.

3.     Без своевременного обучения персонала проведение организационных изменений сильно затрудняется или становится невозможным.

Место обучения в  системе управления персоналом. 

Обучение персонала не может быть самоцелью для организации. Это и понятно. На обучение тратятся деньги, часто весьма существенные. Мало кто согласится тратить деньги, не ожидая от этого должной отдачи, только потому, что считает обучение персонала делом хорошим.

Обучение является важнейшим  звеном системы управления персоналом и должно быть неразрывно связано  с процессами организационного развития, с работой по достижению стратегических целей организации, обеспечивая  максимальную готовность людей, работающих в организации, к решению стоящих  перед ними задач.

Если управление персоналом выстраивается как система, то каждое конкретное направление деятельности в этой сфере (отбор, оценка, обучение, мотивация и стимулирование персонала) должно подчиняться единой общей  цели - обеспечению эффективной работы организации и ее динамичного развития. Обучение, являясь отражением организационной философии управления, должно быть тесно увязано со всеми другими направлениям работы и поддерживать их.

С другой стороны, обучение само создает предпосылки для решения  новых и более сложных задач  за счет того, что персонал овладевает новыми подходами в работе, новыми знаниями и навыками.

Уже на этапе отбора новых  работников организация не только выявляет работников, нуждающихся в обучении, но и получает информацию, необходимую  для уточнения содержания соответствующих  учебных программ. Часто при проведении интервью или тестирования выявляются не только сильные, но и слабые стороны  новичков. Это позволяет уже на первом этапе пребывания новых работников в организации наметить первоочередные шаги по обучению или повышению их квалификации.

Огромное значение здесь  имеет также готовность человека к получению новых знаний, его настрой на развитие. Способность к обучению, к усвоению новых знаний и овладению новыми навыками является одним из важнейших критериев при поиске и отборе новых работников. Не случайно в последнее время многие организации придают большое значение поиску таких людей, которые не только отвечают требованиям организации, но имогут , и хотят учиться.

Часто для новых работников обучение следует сразу за процедурой отбора, в ходе которого выявляется потребность новых работников в обучении. При этом входное обучение тесно переплетается с процессом их адаптации к работе в организации.

Для кадровых работников обучению часто предшествует ежегодная оценка рабочих показателей (аттестация). В процессе оценки рабочих показателей уточняется потребность работников в обучении для приведения в соответствие уровня их квалификации установленным в организации требованиям и стандартам. При этом могут быть выявлены работники, имеющие определенный недостаток профессиональной подготовки, которые могут улучшить свои производственные показатели в результате обучения, а также те работники, чей потенциал позволяет выдвинуть их в резерв на продвижение, что также требует проведения соответствующего развивающего обучения.

Работники предприятия должны видеть перспективу своей работы на предприятии, а с другой стороны, и предприятие заинтересовано в  развитии и повышении ценности своих  работников. Планирование обучения для  перспективных работников является отдельным направлением, реализуемым  в рамках внутрифирменного обучения персонала.

Содержание программ обучения для разных категорий персонала  в значительной степени определяется целями и стратегией предприятия, а  также анализом профессиональной деятельности работников, в ходе которого выявляются рабочие функции и устанавливаются  знания, умения и навыки, необходимые  для успешного выполнения соответствующих  профессиональных задач.

Ответственность за обучение:

Ответственность за обучение персонала обычно разделяется между  специалистами кадровых служб (психологами, работниками отделов обучения) и  руководителями разных уровней. При  этом если руководители отвечают за определение потребности в обучении , за направление на обучение работников своего подразделения и за востребованность результатов обучения, то специалисты кадровых служб (отделов обучения) в основном отвечают за подготовку и реализацию программ обучения для разных категорий персонала. При этом следует помнить, что перед руководителями стоят задачи не только определения потребности в обучении своих подчиненных и оценки результатов обучения. Часто руководители выступают в роли наставников, проводя обучение своих подчиненных в процессе ежедневных рабочих контактов с ними. Подавая пример своим поведением (выступая в качестве ролевых моделей), руководители, кроме всего прочего, передают своим подчиненным значимую информацию об организационной культуре, нормах, ценностях и желаемых образцах рабочего поведения.

В зависимости от размеров организации работа в сфере обучения персонала может быть построена  по-разному.

В крупных организациях обычно создаются специализированные подразделения, занимающиеся обучением персонала. Многие российские и зарубежные компании имеют собственные учебные центры. Внутренние учебные центры имеются в таких организациях, как Автоваз, Центробанк, Сбербанк, МГТС, компаниях Rank Xerox, Ericsson, Coca-Cola, на крупных промышленных предприятиях (ВАЗ, "Волжский оргсинтез","Курскрезинотехника" ООО "ЛУКОЙЛ-Пермнефтеоргсинтез"и мн. др). Учебные центры на крупных промышленных предприятиях занимаются как подготовкой по рабочим специальностям, так и обучением специалистов, руководителей и резерва на руководящие должности. Их основная задача – развитие и повышение потенциала человеческих ресурсов с целью повышения конкурентоспособности своих компаний.

Некоторые, даже достаточно крупные компании, предпочитают не создавать "полномасштабный" учебный  центр, а создают структурное  подразделение, выполняющее функции  «мозгового центра». Как правило, оно  входит в структуру отдела персонала. В штате таких подразделений  могут работать методисты, координаторы, обслуживающий состав.

В небольших фирмах работа по обучению и развитию персонала может выполняться в рамках традиционного отдела кадров. В этом случае обучение персонала реализуется исключительно силами внешних организаций, специализирующихся на профессиональной подготовке различных категорий работников.

Работа по обучению и повышению  квалификации персонала организации  строится в соответствии с утвержденным положением, в котором указаны  основные направления обучения и  порядок работы по обучению и повышению  квалификации.

То, как компания подходит к вопросу о статусе отдела обучения и его положению в  структуре организации, ясно показывает, какое место в ней отводится  обучению персонала. Зачастую бывает достаточно просто взглянуть на схему, представляющую структуру организации, чтобы уяснить  место обучения в системе приоритетов  высшего руководства. Достаточно часто  отдел, отвечающий за обучение персонала, приравнивается к вспомогательному производству и имеет невысокий  статус в сравнении с производственными  подразделениями. Чаще этот отдел является частью кадровой службы (отдела персонала). Авторитет руководителя, возглавляющего отдел обучения, как правило, уступает авторитету тех руководителей, с  которыми ему нужно взаимодействовать  в процессе своей работы.

Другой момент, требующий  рассмотрения, это вопрос о том, кто  работает в отделе обучения. В прошлом  руководителей и работников подобных служб нередко набирали из числа  тех, кто доказал свою несостоятельность  на производстве, и для большинства  из них назначение в отдел обучения означало скорее понижение в должности. С другой стороны, в случаях, когда  в отдел обучения привлекались перспективные  работники, те прилагали все усилия к тому, чтобы не задержаться там, опасаясь поставить под угрозу свои карьерные перспективы.