Управление персоналом

c    Обеспечение поддержки в реализации учебных программ как со стороны высшего руководства, так и со стороны линейных руководителей.

c    Подготовка положений, инструкций, определяющих регламент работ в этом направлении, и меры по стимулированию труда преподавателей и наставников.

c    Обеспечение и поддержание должной заинтересованности обучающихся на время обучения (уровень оплаты, стипендии, льготные нормы и др.)

c    Проведение на предприятии через радио, многотиражку, плакаты, буклеты и т.п. постоянной работы, направленной на повышение престижности работы в качестве преподавателя, инструктора или наставника.

c    Обеспечение условий (помещения, оборудование, время и полномочия), позволяющих преподавателям (инструкторам, наставникам) успешно решать задачи по обучению на рабочих местах.

Организация обучения на рабочих местах

Как показывает опыт лучших российских компаний, эффективная  организация обучения на рабочем  предполагает учет следующих условий:

· разработка и использование  эффективных и действенных оценочных  и проверочных процедур при подведении итогов обучения;

· регулярное (допустим, раз  в квартал или раз в полугодие) рассмотрение вопросов обучения на рабочих  местах на совещании у высшего  руководства;

· проведение конкурсов и  соревнований, призванных выявить лучших преподавателей, инструкторов или наставников, работающих в системе обучения на рабочих местах;

·  проведение регулярных совещаний для обмена опытом среди преподавателей (инструкторов, наставников) и сбора предложений, направленных на выявление путей повышения эффективности обучения на рабочих местах (например, возможность объединения с другими формами обучения, обмен опытом и т.п.).

Наставничество

Обучение на рабочем  месте часто осуществляется в  форме наставничества, поэтому наставничество можно рассматривать как одну из разновидностей обучения на рабочем  месте. В период расцвета социалистической экономики наставничество приобрело  у нас в стране особенно широкое  распространение. В условиях, когда  на крупные предприятия широким  потоком шли выпускники средних  школ, профессионально-технических  училищ и техникумов, предприятиям было необходимо располагать достаточным  числом работников, способных выполнять  функции наставников.

На многих российских предприятиях в 90-е годы наставничество из-за недостаточных возможностей финансирования и резкого сокращения притока  новых работников пришло в полный упадок. Однако сейчас многие предприятия, решая задачи расширения производства, столкнулись с необходимостью обучения значительного числа новых работников. В этих условиях появляется потребность  в возрождении наставничества и  повышении внимания к нему. И действительно, в настоящее время наблюдается  явное возрастание внимание к  этому направлению работы.

Наставничество  как персонал-технология пока еще  отработано явно недостаточно, и некоторые  предприятия пытаются возрождать работу в этом направлении на основе документов и положений, относящихся еще  к 70-80-м годам.

Эта форма обучения характеризуется тем, что наставник  обычно выполняет весь круг задач  по обучению своих подопечных без  освобождения от основной работы. Одно из основных преимуществ наставничества состоит в возможности индивидуального  подхода к ученикам. Наставник  обычно имеет от одного до нескольких учеников, и он не только должен обучать  их профессиональному мастерству, но и выполнять функции воспитателя, помогая им осваивать основные требования профессиональной роли, формируя необходимые  деловые качества и ответственное  отношение к работе.

Этот метод профессионального  обучения применяется для обучения разных категорий работников, от рабочих  до руководящих должностей. Разной бывает и сама техника наставничества. Например, в одной из российских художественных школ обучение технике  акварели происходит в процессе совместной работы учителя и ученика над  одним и теми же заданиями, когда  ученик может видеть, как преподаватель  решает конкретные задачи, как преодолевает те или иные затруднения. Благодаря  такому варианту наставничества ученики  достигают очень высоких результатов.

Наставник, имея собственное  представление о том, что должен знать и уметь его подопечный к концу срока обучения, дает обучающимся  задания, контролирует их работу и обеспечивает подкрепление и обратную связь, указывая на допущенные ошибки, просчеты, хваля  за успехи. Наставничество – это, кроме  всего прочего, процесс формирования желательных образцов поведения  обучаемого, ознакомление его с установленными стандартами работы и требованиями организации.

Наставник закрепляется за новым работником, как правило, на срок от несколько месяцев до одного года.

Успех обучения по этому методу решающим образом зависит от опыта и квалификации наставника, его способности общаться, мотивировать, поддерживать своего подопечного, давать конструктивную обратную связь о результатах работы. Важно, чтобы наставник помог обучаемому более четко усвоить свои рабочие обязанности, а также донес до своих подопечных информацию об ожиданиях и рабочих стандартах, в соответствии с которыми будет оцениваться их работа.

Хотя наставничество потенциально позволяет использовать все основные принципы эффективного обучения, однако часто оно не дает должной отдачи из-за плохой организации  работы в этой сфере, а в некоторых  организациях наставничество вообще пускается  на самотек и слабо направляется и координируется со стороны руководства.

В качестве примера  хорошей организации системы  наставничества можно рассмотреть  один из разделов программы подготовки менеджера магазина в торговой компании Marks & Spenser. Наиболее существенным компонентом всей системы обучения является программа наставничества : она дает возможность обучаемому, прикрепленному к наставнику, лично наблюдать, как именно различные работы, обязанности, процедуры выполняются на практике. В компании нет жестко обозначенной группы работников, которая официально назначалась бы для работы в качестве наставников; к любому сотруднику компании могут на время прикрепить ученика. К большинству руководителей, в том числе и к линейным руководителям, почти все время прикреплено несколько учеников, и всем руководителям приходится побывать в роли наставников.

Трудности, встречающиеся  в работе системы наставничества

1. Наставничество требует дополнительных затрат времени и сил. Эффективность наставничества решающим образом зависит от способности организации создать надлежащие условия и сформировать высокий уровень заинтересованности в этой деятельности работников, выполняющих функции наставников. Наставники не должны считать, что эта работа выходит за пределы их обязанностей и относиться к своим подопечным как к обузе; однако трудно избежать такого отношения со стороны наставников, если в компании не создано условий для осуществления нормального учебного процесса, если работа наставников не получает должной поддержки и поощрения.

2. Формальный подход к наставничеству в масштабах организации . Наставничество иногда осуществляется без должного понимания задач этого направления работы, лишь "для галочки".

3. Плохая организация наставничества, отсутствие документов, регламентирующих работу наставников. Многие организации работают либо по устаревшим инструкциям и положениям, либо такие инструкции вообще отсутствуют. Результат – неопределенность прав и обязанностей наставника, размытые задачи, связанные с профессиональной подготовкой подопечных, и отсутствие четкой ответственности организации перед наставником и наставника перед организацией.

4. Незаинтересованность наставников. Во многих организациях материальное поощрение наставников либо является незначительным, либо отсутствует вовсе.

Сегодня во многих российских организациях уже увидели, что без возрождения работы наставников  хотя бы на том уровне, на каком она  была в условиях социалистической экономики, крайне трудно добиться качественной работы по обучению новых работников, приходящих в организацию. При этом, с одной стороны, может быть использован  опыт, накопленный ранее, а с другой – несомненно, будут найдены и  новые подходы, которые позволят повысить качество обучения новичков, осуществляемого с помощью наставников.

Наставничество  как одна из наиболее распространенных форм обучения на рабочем месте, несомненно, обладает рядом преимуществ перед  другими методами обучения.

Плюсы наставничества:

·  Возможность более точного учета индивидуальных особенностей при определении темпа и содержания обучения;

· Наставник может не только обучать выполнению профессиональных функций, но и выступать в качестве воспитателя молодого работника;

· Наставник может выступать  в качестве образца для подражания, облегчая ученику усвоение требуемых  моделей рабочего поведения;

· Широкие возможности  предоставления обратной связи ученику  со стороны наставника.

Ограничения наставничества:

· Подготовка и обучение одного человека требует больших затрат времени и сил;

· Поскольку наставник  не освобождается от выполнения собственной  работы, это ограничивает его возможности  уделить должное внимание ученикам, имеющим серьезные затруднения  в освоении работы;

· Нормальный процесс наставничества может быть нарушаться (прерываться) в случае необходимости выполнения наставником срочных задач.

Стажировки

Стажировки используются для того, чтобы обучать специалистов и руководителей новым навыкам  и знаниям, необходимым для выполнения работы, для расширения их представлений  о работе, которую им возможно предстоит выполнять в будущем. Работник, обучающийся во время стажировок в разных подразделениях компании или за ее пределами, наблюдает, как работают опытные специалисты, выполняет определенные задания под их руководством и таким образом осваивает навыки решения все более широкого круга профессиональных задач. Стажировка может состоять в кратковременном (несколько дней) или долговременном (несколько недель или месяцев) выполнении новой для обучающегося работы. По итогам стажировки работник, прошедший ее, и руководитель, отвечающий за стажировку данного работника, или куратор данного работника в ходе стажировки пишут отчет по установленной форме.

Стажировка является полезным средством активизации  творческого потенциала работников и пересмотра старых подходов к работе. Стажировки могут входить в план работы с резервом как условие  продвижения по должностной лестнице при планировании карьеры. Кроме  этого, они являются одним из методов  закрепления работников и повышения  уровня их приверженности своему предприятию.

Рабочая ротация

Рабочая ротация  заключается в перемещении рядового работника, специалиста или руководителя с одного участка работы на другой внутри организации с целью ознакомления с новыми направлениями работы и  с разными подразделениями организации. Время пребывания в каждом подразделении  обычно составляет от нескольких недель до одного года.

Рабочая ротация  широко используется в организациях разного типа как средство ознакомления с работой предприятия и его  подразделений. В некоторых компаниях  оговаривается предельный срок пребывания работников в той или иной руководящей  должности, после чего предполагается его перемещение на другой участок  работы.

Примером ротации  является программа "Перекрестное опыление", действующая в компании "Дисней продакшн". Программа предписывает руководителям разных уровней фирмы периодически покидать свои кабинеты и в течение целой недели работать на одной из низовых должностей: продавать билеты, торговать поп-корном или хот-догами, разносить мороженое, работать на аттракционах и т.п.

Особенно широкое  распространение рабочая ротация  как метод обучения работников разных специальностей и разных уровней  приобрела в Японии. Процесс перемещения  с одной должности на другую в  течение всей трудовой деятельности в равной степени касается всех работников японских фирм. Инженер-электрик может  пройти путь от проектировщика схем до их производства и сборки; техник может  работать на различных машинах или  в различных подразделениях, а  менеджеры проходят через все  направления деятельности организации.

Такая практика способствует налаживанию более прочных деловых  и личных связей. В результате полномасштабной  программы ротации у работников складывается полная картина работы предприятия, что особенно полезно  для кандидатов на должности в  высшем руководстве.

Позитивное влияние  рабочей ротации было подтверждено исследованиями. Так, исследование, проведенное специалистами по управлению из Колумбийского университета, показало, что работники всех уровней, которым постоянно поручается выполнение различных видов работ, - даже если это не связано с продвижением по службе – более инициативны, их производительность труда выше и они в большей степени удовлетворены своей работой, чем те работники, которые постоянно выполняют один и тот же вид работы.

Ротация кадров решает следующие задачи:

·     Преодолевается профессиональная узость знаний, стимулируется освоение новых навыков;

·     Обеспечивается лучшее понимание структуры компании, принципов ее работы, ее организационной культуры;

·     Ознакомление работников с работой других подразделений организации, с людьми; установление более тесных внутрикорпоративных связей;

·     Повышение ценности людских ресурсов;

·     Возможность разносторонней оценки работника. В процессе ротации легче выявить наклонности работника, его сильные и слабые стороны, найти возможности его наилучшего использования в компании.