Управление человеком и управление группами

Организационная структура Общества можно представить следующим образом:

Генеральный директор

Главный инженер                 -  Главный механик – Служба главного механика

                                              -  Главный энергетик – Служба главного энергетика

Главный технолог              -  Начальник лаборатории – Лаборанты

Коммерческий директор       -  Начальник отдела продаж – Специалисты

                                                                                                    Логисты

                                                     - Начальник склада – Кладовщики и водители погрузчиков

Начальник производства        - Начальники смен -  Операторы, машинисты,     упаковщики

Директор  по строительству  - каменщики, рабочие и подсобные рабочие

Главный бухгалтер              - Бухгалтерия – Бухгалтер материальной группы

                                                                             Бухгалтер расчетной группы

                                                                             Бухгалтеры по отгрузке

Инженер по технике безопасности

Инспектор по карам

Системный администратор  -  Программисты

Технический персонал           -  Уборщики помещений и территории

 

 

 

Таблица 1.5

Состав работников по категориям

Категории работников	2009	2010	2011
Руководители	5	5	7
Специалисты	5	5	14
Служащие	2	2	5
Рабочие	24	24	92
Непроизводственный персонал	1	2	3
Итого среднесписочная численность  работников	37	38	121

 

Анализируя показатели таблицы  1.5 можно отметить, что в среднем около 6% процентов работников в ООО «ДСК «ГРАС-Саратов» составляют руководители, их численность в анализируемом периоде изменялась незначительно.

Численность специалистов в среднем  составляла около 12%.

Можно отметить увеличение числа служащих в анализируемом периоде в два раза.

Положительной тенденцией является увеличение числа рабочих в 3,8 раза, в связи с расширением производства и увеличением объема выпускаемой продукции.

В связи с увеличение объемов  производства среднесписочная численность  работников в ОАО «Тайфун» увеличилась  на 83 человека, что составило 218%.

В таблице 2.5 проведем анализ возрастного состава по категориям персонала.

По показателям таблицы  2.5 можно сделать вывод, что по возрастному составу персонал ООО «ДСК «ГРАС-Саратов» представлен людьми среднего возраста. Доля молодых специалистов и рабочих на предприятии составляет 17%.  В основном, руководящий состав  представлен зрелыми людьми.

 

 

 

 

Таблица 2. 5

Возрастной  состав работающих ООО «ДСК «ГРАС-Саратов» по категориям персонала на конец 2011 года

№ п/п	Возраст (лет)	Вспомогательные рабочие	Производственные рабочие	Руководители, специалисты, служащие	Всего
1	До 30		15	6	21
2	30-40	2	45	8	55
3	40-50	1	35	3	39
4	50-60		2	4	6
5	Итого	3	97	21	121

 

На персонал среднего возраста приходится 45%, а на персонал предпенсионного и пенсионного возраста приходится около 5%.

Указанные показатели нельзя назвать  положительными и предприятию следуют  заботиться о привлечении молодых  специалистов и омоложении коллектива.

Следующим этапом анализа человеческих ресурсов ООО«ДСК «ГРАС-Саратов» будет анализ структуры персонала по образованию, который приведен в таблице 3.5.

Основная часть работников с высшим образованием приходится на категорию руководителей и составляет 26,5%.

Производственные и вспомогательные  рабочие в основном имеют среднее  специальное образование и среднее  образование, их доли составляют 31,4%  и 13,2%  соответственно.

Таблица 3.5

Структура персонала ООО «ДСК «ГРАС-Саратов» по образованию на конец 2011 года

№ п/п	Возраст (лет)	Вспомогательные рабочие	Производственные рабочие	Руководители, специалисты, служащие	Всего
1	Высшее	-	15	32	47
2	Средне специальное	-	38	17	55
3	Среднее	3	16	-	19
4	Итого	3	69	49	121

 

Количественная характеристика трудовых ресурсов (персонала) предприятия в  первую очередь измеряется такими показателями, как списочная и среднесписочная  численность работников.

Проведение анализа движения рабочей силы в ООО  «ДСК «ГРАС-Саратов» позволило сделать вывод о том, что на предприятии невысокий коэффициент текучести кадров.

Положительным моментом является то, что персонал не только увольнялся, но и обновлялся в 2011 году. Отсюда следует вывод, что служба управления персоналом на предприятии стремилась к высоким показателям привлечения и удержания персонала. Коэффициент стабильности кадров за анализируемый период претерпел несущественные изменения.

В 2011 году средняя заработная плата была увеличена с 10 до 15 тысяч рублей. В 2012 году планируется повышение средней заработной платы в связи с увеличением объема прибыли за реализованную готовую продукцию.

 Так как предприятие расширяет свою деятельность, увеличивает производственные мощности, создает новые рабочие места, то появляется дополнительная потребность в трудовых ресурсах по категориям и профессиям и источники их привлечения.

Проанализировав приказы об увольнении за 2010-11 г. был сделан вывод о том, что основной причиной увольнения является – собственное желание.

Предупреждение реальных увольнений работников должно основываться не только на анализе мотивов уже состоявшихся увольнений, но и на данных о мотивации  потенциальной текучести – готовность работников к смене места работы. Такой подход соответствует принципам  опережающего управления. Только зная факторы готовности работника к  уходу с предприятия, можно определить, чем вызвано его неудовлетворение местом работы и как снизить степень этой неудовлетворенности, предотвратив тем самым увольнение.

Таким образом, основой управления персоналом является установление закономерностей процесса текучести кадров. Знание этих закономерностей дает возможность определить наиболее эффективные управленческие воздействия.

Под социально-психологическим климатом в коллективе понимается характер взаимоотношений и взаимодействий между сотрудниками.

Перечислим основные критерии, с  помощью которых оценивались производственные взаимоотношения и процессы взаимодействия в данной компании:

1. степень результативности, связанная с процессом взаимодействия;

2. степень эмоционального удовлетворения взаимоотношениями в процессе работы;

3. степень управляемости процессами взаимодействия между группами (подразделениями) в организации;

4. уровень сплоченности в результате совместной деятельности;

5. характер взаимоотношений, который, в свою очередь, состоит из четырех основных типов: сотрудничество, конкуренция, конфронтация, конфликт.

В качестве экспертов выступили генеральный директор, коммерческий директор, начальник производства, менеджер по управлению персоналом, начальники смен. Исследование проводилось в свободное от работы время.

Сущность метода экспертных оценок заключается в проведении экспертами интуитивно-логического анализа  проблемы с количественной оценкой  суждений и формальной обработкой результатов. Получаемое в результате обработки  обобщенное мнение экспертов принимается  как решение проблемы. Комплексное  использование интуиции (неосознанного  мышления), логического мышления и  количественных оценок с их формальной обработкой позволяет получить эффективное  решение проблемы. Этот метод предполагает изучение и обобщение мнений всех участвующих экспертов. В качестве экспертов выступают компетентные лица, хорошо знающие испытуемых.

На втором этапе исследования осуществлялось исследование самих респондентов. Основная задача этапа – определение социально-психологического климата в данном малом коллективе. На данном этапе исследования испытуемым предлагалась анкета на мотивацию и трудовые ценности.

Полученные данные по методу экспертных оценок говорят о том, что во мнениях  экспертов нет расхождений по поводу уровня сплоченности подразделений  организации.

В целом можно сказать, что уровень  сплоченности в данной организации  высокий. Но наименьший балл эксперты присвоили дирекции по строительству. Наибольший балл эксперты дали производственному цеху.

Охарактеризуем каждое подразделение.

Характеризуя коллектив дирекции по строительству, отметим, что количественный состав 10 человек, коллектив однополый, в основном составе только мужчины. За время существования предприятия коллектив часто менялся.

Между членами коллектива преобладает  конфликтность в отношениях, антипатия. Члены коллектива проявляют безразличие  к более тесному общению. В  коллективе каждый считает свое мнение главным и нетерпим к мнению других. Новички чувствуют себя чужими, лишними, т. к. в коллективе уже сложилась  каста «привилегированных».

Взаимодействие внутри подразделения  оценивается как процесс, который  в большинстве случаев не приводит к нужным результатам. Взаимодействие часто основано на противоречиях, которые  мешают работе. Требуется значительно  больше времени и усилий для достижения необходимого результата. Такое взаимодействие способствует снижению продуктивной деятельности и не стимулирует к хорошей  работе. В результате взаимодействия чаще всего снижается мотивация  к совместной деятельности и совместному  преодолению возникших противоречий между группами.

Для сотрудников характерно эмоциональное  неудовлетворение.

В этом случае сотрудники организации  говорят о взаимоотношениях, которые  отличаются высокой степенью эмоционального напряжения, что в большинстве  случаев вызывает чувство тревоги  и беспокойства. Отношения недоверительные, что зачастую приводит к множеству конфликтных ситуаций и разногласий. Такой тип отношений может снижать эффективность взаимодействия между отделами. Сотрудники подразделения в таком случае часто не могут самостоятельно изменить сложившуюся ситуацию, не возлагают особых надежд на дальнейшие изменения, не стремятся к развитию и поддержке отношений друг с другом.

Для сотрудников характерна низкая степень управляемости.

Нет четкого понимания целей  и способов их достижения. Существуют противоречия, которые мешают работе. Зачастую отсутствует понимание  того, как выстраивать процесс  взаимодействия и как действовать  в определенных ситуациях. Возникают  сложности с решением поставленных задач и устранением регулярно  возникающих противоречий. Зачастую встречаются функциональные пересечения  в деятельности разных групп-партнеров  по взаимодействию, и поэтому осуществление  процессов часто решается неформальными  методами (например, на основе устной договоренности), поскольку существующие формальные способы не работают или работают недостаточно эффективно. В результате низкой управляемости процессами взаимодействия часто происходит столкновение интересов, что может снижать показатели эффективности деятельности в организации.