Шпаргалка по "Менеджменту"

6. Работник и его отношения с профсоюзом:

• сроки и условия найма;
• назначения, перемещения, продвижения;
• испытательный срок;
• руководство работой;
• информирование о неудачах на работе и опозданиях на работу;
• права и обязанности работника;
• права непосредственного руководителя;
• организации рабочих;
• постановления профсоюзов и политика компании;
• руководство и оценка исполнения работы;
• дисциплина и взыскания, оформление жалоб;
• коммуникация: каналы коммуникации, почтовые материалы, распространение новых идей.

7. Служба быта:

• организация питания;
• наличие служебных входов;
• условия для парковки личных автомобилей;

8. Экономические факторы:

• стоимость рабочей силы;
• стоимость оборудования;
• ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев.

После прохождения общей программы  ориентации может быть проведена специальная программа, осуществляемая как в формах специальных бесед с сотрудниками того подразделения, в которое пришел новичок, так и собеседований с руководителем (непосредственным и вышестоящим). Обычно в специальной программе затрагиваются следующие вопросы:

1. Функции подразделения:

• цели и приоритеты, организация и структура;
• направления деятельности;
• взаимоотношения с другими подразделениями;
• взаимоотношения внутри подразделения.

2. Рабочие обязанности и ответственность:

• детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов;
• разъяснение важности данной работы, как она соотносится с другими в подразделении и на предприятии в целом;
• нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения;
• длительность рабочего дня и расписание;
• дополнительные ожидания (например, замена отсутствующего работника).

3. Требуемая отчетность:

• виды помощи, которая может быть оказана, когда и как просить о ней;
• отношения с местными и общегосударственными инспекциями.

4. Процедуры, правила, предписания:

• правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения;
• поведение в случае аварий, правила техники безопасности;
• информирование о несчастных случаях и опасности;
• гигиенические стандарты;
• охрана и проблемы, связанные с воровством;
• отношения с работниками, не принадлежащими к данному подразделению;
• правила поведения на рабочем месте;
• вынос вещей из подразделения;
• контроль за нарушениями;
• перерывы (перекуры, обед);
• телефонные переговоры личного характера в рабочее время;
• использование оборудования;
• контроль и оценка исполнения.

5. Представление сотрудников подразделения.

Этап 3. Действенная адаптация. Этот этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.

Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1 - 1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала.

Резюме

1. Формирование кадрового состава - одна из наиболее существенных областей работы менеджера по персоналу.

2. Для того чтобы обеспечить организацию необходимым кадровым ресурсом, важно разработать адекватную задачам ситуацию во внешней среде и технологию деятельности, структуру фирмы; рассчитать потребность в персонале.

3. Для разработки программ найма необходимо провести анализ кадровой ситуации в регионе, разработать процедуры привлечения и оценки кандидатов, провести адаптационные мероприятия по включению новых сотрудников в организацию.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

6. Основные подходы к оценке эффективности управления персоналом.

 

При соизмерении затрат и результатов  в оценке экономической эффективности от мотивации персонала необходимо конкретизировать и определить, что именно предстоит оценить. 
 
Во-первых, достижение определенного конечного результата деятельности с помощью специально подобранного, обученного и мотивированного коллектива предприятия, сформированного в результате реализации выбранной кадровой политики. 
 
Во-вторых, достижение целей, поставленных перед управлением мотивацией с минимальными затратами средств. 
 
В-третьих, выбор наиболее эффективных методов управления, обеспечивающих результативность самого процесса управления. 
 
Каждый из этих подходов заслуживает отдельного рассмотрения. 
 
1. Достижение конечного результата 
 
Общий экономический эффект можно рассматривать как результат всей хозяйственной деятельности предприятия. Экономическим эффектом является объем произведенной продукции в натуральном или стоимостном выражении. Кроме этого, принимается во внимание еще и объем реализованной продукции, прибыль. Продукция должна быть выражена в действующих ценах, так как это позволяет соизмерять результаты с затратами. 
 
Повышение эффективности может быть достигнуто либо путем сокращения затрат для получения того же по объему производственного результата, либо за счет более медленных темпов увеличения затрат по сравнению с темпами возрастания результата, когда увеличение последнего достигается за счет лучшего использования имеющихся ресурсов. 
 
Наиболее часто для оценки эффективности конечного результата (производства) применяется показатель эффективности затратности труда, в частности показатель производительности труда Пт. 
 
Пт = Oп / Т, 
 
где: 
 
Oп - объем произведенной продукции (работ, услуг) в течение определенного календарного периода, руб., 
 
Т - затраты труда (человеко/часы, человеко/дни) или среднесписочная численность работников. 
 
В качестве одного из методов оценки эффективности мотивации персонала можно предложить следующую формулу оценки, учитывающую эффекты, возникающие при увеличении производительности труда, снижении текучести кадров и при обучении персонала с последующим совмещением нескольких профессий. Вначале определяются отдельные показатели эффективности: 
 
1) эффект от уменьшения текучести кадров (ежемесячный) 
 
Эт = Зн X Р(Кт1 - Кт2), 
 
где: 
 
Зн - затраты на новичка = Зот/Рот, 
 
Зот - затраты на отбор персонала, 
 
Рот - количество отобранных кандидатов, ( 
 
Р - среднесписочная численность работников, 
 
Кт - коэффициент текучести = число уволенных работников Рув/Р. 
 
2) эффект от обучения с последующим совмещением профессий 
 
Зоб = Ззп х Реп х N - Зоб, 
 
где: 
 
Ззп - затраты на заработную плату на одного работника в месяц, Реп - число работников, обучившихся смежным профессиям, N - календарный срок, за который рассчитывается эффективность, Зоб - затраты на обучение. 
 
3) эффект от увеличения производительности труда (за месяц) 
 
Эп = Р х Дм х (П2 - П1), 
 
где: 
 
Р - количество работников, 
 
Дм - количество рабочих дней, отработанных ими за месяц, П - производительность труда как отношение объема продаж за день к числу работников =0п/(Дм х Р) 
 
Суммарная эффективность: 
 
Эс = Эп + Эт + Эоб = N х Р х Дм х (П2 - П1) + N х Зн х Р(Кт1 - Кт2) + + Ззп х Рсп х N - Зоб 
 
В качестве примера рассмотрим расчет эффективности управления мотивацией персонала по данной формуле, сделанный на малом предприятии ООО «АльянсМедиа» в период проведения исследований мотивации труда. 
 
Общее число сотрудников компании 30 человек. 
 
Эффект от уменьшения текучести 
 
В январе 2003 года уволилось 10 человек. 
 
Кт1 = 10/30 = 0,33. В результате проведения мотивационных мероприятий директором фирмы одновременно с набором нового персонала в марте уволилось 2 человека. 
 
Кт2 = 2/30 = 1/15=0,07 
 
Затраты по поиску нового работника включают в себя стоимость пользования Интернетом (1 у.е./час) и 15 часов работы менеджера по набору персонала, имеющего заработную плату 400 у.е., и составляют 40 у.е. 
 
Эт = 40 х 30 х (0,33 - 0,07) = 312 у.е. 
 
Эффект от обучения с последующим совмещением профессий 
 
Ззп = 400 у.е. в месяц на человека. Коб= 2 человека. N = 3 месяца. Зоб = 1000 у.е. 
 
Эоб = 400 у.е. х 2 х 3 - 1000 = 1400 у.е. 
 
Эффект от увеличения производительности труда 
 
Пг = 50,8 у.е. 
 
Па = 50 у.е. - средняя производительность труда на одного работника. Эп = 30 х 20 х (0,8) = 480 у.е./м 
 
Суммарная эффективность управления персоналом за квартал определяется как сумма отдельных эффектов: 
 
Эс = 312 х 3 + 1400 + 480 х 3 = 3776 у.е. 
 
Таким образом, очевидно, что суммарная оценка эффективности, учитывающая количественные и качественные результаты деятельности фирмы, показы вает значительное снижение издержек. 
 
2. Достижение целей управления мотивацией при минимуме затрат 
 
Эффективность характеризует не только результативность деятельности, но и ее экономичность, то есть достижение определенного результата с минимальными затратами. При оценке системы управления персоналом могут быть использованы показатели не только производительности труда, но и экономичности самой системы. Система управления персоналом призвана воздействовать на трудовой потенциал с целью изменения его параметров в нужном для предприятия направления. Существуют различные пути решения этой проблемы, но правильно сделанный выбор обеспечивает Наименьшие затраты, то есть экономит средства. Эффект управления можно оценить степенью близости фактического состояния трудового потенциала запланированному. Конечную цель управления персоналом одним показателем выразить невозможно, поэтому применяется их система, отражающая различные стороны трудового потенциала (численность персонала, профессиональная квалификация, образование, мотивация, труда, состояние здоровья). 
 
Выявить и проанализировать эффективность мотивационного управления можно по конкретным направлениям этого процесса - эффективности кадровой политики, подготовки и переподготовки кадров, повышению квалификации, сокращению сроков адаптации персонала и др. 
 
Источником эффекта в любом случае является экономия средств на достижение поставленных целей, однако главная задача проводимой политики - до стижение такого состояния трудового потенциала, которое обеспечивало бы определенный экономический и социальный эффект, а не максимальную экономию затрат на рабочую силу, так как известно, что дешевая рабочая сила не всегда самая лучшая, особенно для выпуска высококачественной продукции. Следовательно, минимизация затрат как критерий эффективности должна рассматриваться применительно к достижению конкретных количественных и качественных параметров трудового потенциала. 
 
3. Выбор наиболее эффективных методов управления, обеспечивающих результативность самого процесса управления 
 
Эффективность процесса управления определяется через оценку прогрессивности самой системы управления, уровня технической оснащенности управленческого труда, квалификации работников и т. д. Факторы повышения эффективности самого процесса управления не могут не сказаться на результатах хозяйственной деятельности организации. 
 
Экономичность системы в общем виде может быть выражена удельными затратами на ее функционирование. Эффективность управления может быть охарактеризована через оценку рациональности организационной структуры кадровой службы. В данном случае используются косвенные критерии - затраты на содержание структуры управления и их доля в общей сумме затрат организации при выпуске продукции. Чем сложнее система (большее количество иерархических уровней и взаимосвязей), тем ниже эффективность функционирования системы управления. 
 
Эффективность организационной структуры службы управления персоналом во многом зависит от динамичности самой структуры, от того, как она быстро реагирует на изменение и усложнение задач, стоящих перед управлением персоналом, насколько она приспособлена к условиям хозяйствования в рыночной экономике. 
 
В настоящее время во многих российских компаниях, особенно тех, которые занимаются консалтинговой и маркетинговой деятельностью, применяются западные методики оценки эффективности управления персоналом. Среди них выделяются: 
 
1. Экспертная оценка, заключающаяся в опросе руководителей подразделений с помощью анкетирования на предмет того, что они думают о менеджерах по персоналу и методах их работы. Анкета может включать в себя как общие, так и частные вопросы и проводится своими силами, без привлечения консультантов. Такой метод эффективен с точки зрения минимизации затрат на проведение оценки, но его основным недостатком является наличие субъективности в оценках, связанной с межличностными отношениями в коллективе. 
 
2. Метод бенчмаркинга, заключающийся в том, что показатели деятельности служб управления персоналом (коэффициент текучести кадров, показатель абсентеизма, затраты на обучение новых работников) сравниваются с аналогичными данными других компаний, работающих на рынке и занимающихся примерно теми же видами деятельности. 
 
3. Метод подсчета отдачи инвестиций ("return of investment"). В данном случае производится расчет показателя ROI = (доход - затраты) /затраты х 100%. 
 
4. Методика Д. Филлипса, включающая в себя пять формул: 
 
а) оценка инвестиций в HR-подразделение = расходы службы персонала / операционные расходы; 
 
б) оценка инвестиций в HR-подразделение = расходы службы персонала / количество работников; 
 
в) показатель отсутствия на рабочем месте (абсентеизм) = число прогулов + количество сотрудников, уволившихся неожиданно; 
 
г) показатель удовлетворенности (качественный показатель) - число работников, удовлетворенных своей работой, выраженной в % (здесь в качестве критерия удовлетворенности можно использовать факторы мотивационно-гигиенической теории Ф. Герцберга, описанные выше) 
 
д) критерий, определяющий единство и согласие в организации, устанавливаемый методами социометрии. 
 
5. Методика Д. Ульриха, включающая пять способов: 

•  
  Показатель производительности на единицу сырья, одного работника или единицу зарплаты;
•  
  Показатели скорости бизнес-процессов;
•  
  Расходы и иные результаты при проведении специальных программ инициатив, являющиеся, по сути, аналогом R0I, описанного выше;
•  
  Скорость бизнес-процессов до нововведений и после;
•  
  Умения, навыки сотрудников, их лояльность к администрации.

 
В современных российских условиях вышеперечисленные методики трудно применить в качестве универсального средства оценки эффективности управления персоналом на предприятиях различных форм собственности и организационно-правовых форм. 
 
Каждый из рассмотренных подходов к оценке экономической эффективности имеет свои положительные моменты и трудности в реализации. Наиболее приемлемым в практическом отношении все же представляется оценка отдельных направлений мотивационной политики, позволяющая выделить затраты на их проведение и с достаточной точностью определить показатели эффективности проводимой кадровой политики. Однако предприятия различных форм собственности (государственные, коммерческие и т. д.) имеют различную степень свободы в выборе методов осуществления социально-психологической и мотивационной политики и возможности реализации альтернативных вариантов. 
 
Поэтому общими критериями эффективности могут быть следующие: 

•  
  срок окупаемости затрат на персонал;
•  
  размер прироста доходов;
•  
  минимизация текущих затрат;
•  
  максимизация прибыли;
•  
  минимизация издержек выпускаемой продукции за счет затрат на персонал.

 
Ориентация предприятия на использование того или иного критерия предопределяет и подход к выбору показателей, используемых для анализа и обоснования эффективности проводимой мотивационной политики, ее форм и методов.

 

7. Отбор и наем персонала.

 

Отбор — это вид управленческой деятельности, с помощью которого организация выбирает из подобранных кандидатов на вакантную должность одного наилучшего. Отбор персонала зависит от традиций, культуры организации и должности, на которую подбирается кандидат. При этом следует помнить, что стоимость отбора по мере уменьшения численности кандидатов возрастает. 
 
Процесс отбора персонала в организацию представляет определенную систему, включающую следующие составляющие: 
 
а) субъекты отбора кандидатов; 
 
б) требования, предъявляемые к методам отбора; 
 
в) методы отбора; 
 
г) система оценок; 
 
        д) учет ошибок при оценке кандидатов. 
 
Процесс отбора связан с решением вопросов, сможет ли конкретный кандидат выполнять работу и будет ли он ее выполнять лучше других. Поэтому процесс отбора заключается не в сравнении кандидатов друг с другом, а в сравнении качеств кандидата и требований рабочего места и выявлении их максимального соответствия. Вопрос заключается и в том, чтобы определить, какие потребности может удовлетворить кандидат в рамках организации, т.е. работодатель должен определить мотивационные установки кандидата. Поэтому одной из причин отказа в найме может быть отсутствие возможности удовлетворить потребности кандидата в определенный период времени. 
 
При работе с документами (резюме, анкета, копия трудовой книжки, копии документов, подтверждающих квалификацию работника, автобиография) целесообразно обращать внимание на следующие аспекты: 
 
а) совпадение конкретных характеристик, отраженных в различных документах; 
 
б) реальный статус законченных учебных заведений и бывших мест работы;    
 
в) склонность кандидата к регулярной смене места работы, темпы служебного роста в первые 5—7 лет трудового стажа. Как правило, работодатели предпочитают в первую очередь получить откандидатов резюме, которое просят прислать в стандартной форме или в форме, разработанной кадровой службой организации.

Организации начинают, как правило, с заочного отбора персонала, предпочитая  на первом этапе избегать личного  контакта. Заочный отбор позволяет на основе анализа документов заранее отсеять непригодных  работников. 
 
Более точно определить сегодняшнее состояние кандидата с точки зрения его соответствия требованиям, предъявляемым к вакантной должности, а также потенциал развития можно с помощью очного отбора. Очередность применения того или иного метода очного отбора зависит от специфики должности, на которую претендует кандидат (например, если организация отбирает торговый персонал для работы с продуктами питания, то медосмотр будет одним из главных методов отбора). 
 
Рассмотрим подробнее такие методы отбора персонала, как тестирование и собеседование. 
 
Тестирование — это вид управленческой деятельности, позволяющий с помощью определенных тестовых методик выявить не только очевидные, но и скрываемые личностные и деловые качества, включая и нераскрытый потенциал. 
 
Тест (от англ. test — проверка) — метод, позволяющий с помощью индикаторов выявить наличие у кандидата определенных профессиональных и личностных качеств, поэтому тесты делят на профессиональные и личностные. 
 
Тестирование изначально относят к «полуконтактным» методам отбора, так как встреча работодателя или его представителя и кандидата хотя и имеет место, тем не менее носит формальный характер, и результат отбора с помощью тестов определяют не факты и впечатления от «живого» общения, а содержание заполненных бланков. 
 
Относительно вопросов действенности применяемых тестов многие ученые-психологи отмечают, что часто содержание тестов имеет мало общего с содержанием труда, поэтому в лучшем случае они «измеряют лишь малую грань общего спектра человеческих способностей и возможностей». Поэтому в качестве метода отбора тесты могут быть использованы только при его трактовке высококлассными специалистами (когда применяются профессиональные тесты) или практикующими психологами (когда используются психологические тесты). 
 
Тесты, направленные на анализ знаний и достижений, показывают, насколько кандидат владеет навыками, специальными знаниями, которые необходимы для данного рабочего места. К таким тестам можно отнести TOEFL (измеряющий уровень владения английским языком), тест CFA длябухгалтеров и финансистов, используемый для их профессиональной сертификации, тесты фирмы Microsoft и т.д. 
 
Собеседование по отбору персонала представляет собой процесс обмена информацией между работодателем и кандидатом на занятие вакантной должности, в ходе которого работодатель устраняет неясности и неточности, возникшие во время других методов отбора, и принимает решение о найме работника на работу. 
 
Существует несколько видов собеседований с кандидатами, выбор которых зависит от традиций организации, особенностей вакантной должности, индивидуального предпочтения проводящего собеседование работника, от должности, на которую претендует кандидат. 
 
Собеседования можно классифицировать по следующим признакам: 
 
а) по месту в процессе отбора персонала: 
 
1) предварительное, 
 
 
2) окончательное; 
 
б) по числу участников: 
 
1) один представитель организации и один кандидат («один на один»), 
 
2) один представитель организации и несколько кандидатов, 
 
3) несколько представителей организации и один кандидат, 
 
4) несколько представителей организации и несколько кандидатов; 
 
в) в зависимости от рассматриваемых вопросов: 
 
1) биографическое, 
 
2) ситуационное; 
 
г) в зависимости от структурированности собеседования: 
 
1) неструктурированное (в виде беседы), 
 
2) структурированное, 
 
3) жесткое (в виде «допроса»). 
 
Любое собеседование состоит из нескольких стадий: предварительная подготовка, создание атмосферы доверия, основная часть по обмену информацией, завершение, оценка. 
 
Предварительная подготовка имеет исключительное значение для успешного проведения собеседования. На этом этапе работник организации, собирающийся проводить собеседование, должен детально изучить досье кандидата, в которое входят представленные им документы. В случае заключительного интервью — результаты тестирования, деловой игры, справку о состоянии здоровья, рекомендации, т.е. все данные, которыми располагает организация. Затем необходимо определить шкалу оценок. Большинство современных организаций имеют для этого стандартные формы. Предварительная подготовка собеседования заканчивается подготовкой вопросов, которые позволят оценить кандидата по выбранным критериям. 
 
В начале собеседования крайне важно снять естественную для данного момента напряженность, дать возможность кандидату расслабиться и полностью продемонстрировать свои качества, свои способности, позволить человеку «раскрыться» и проявить себя.  Для этого можно начать собеседование с вопросов на нейтральную тему, например: «Легко ли вы добрались до нашего офиса?», предложить кандидату сесть там, где ему удобно, пожать руку, улыбнуться и т.п. После того как контакт между участниками собеседования установлен, можно переходить к основнойчасти интервью, однако важно помнить о необходимости сохранять атмосферу доверия и доброжелательности в течение всего собеседования. Достигается это за счет поощрительных реплик работника, одобрительных кивков, улыбки.  
 
Основная часть собеседования представляет собой обмен информацией между его участниками. Представителя организации должна интересовать та информация, которая дает возможность оценить способность и желание кандидата успешно работать в организации, а не просто факты из его жизни или рассказываемые им истории. Поэтому проводящий собеседование должен контролировать его ход и выступать в роли «ведущего», соблюдая правило 70:30, т.е. 70% времени слушать, а 30% — говорить. В то же время не следует подавлять инициативу кандидата и полностью лишать его возможности задавать вопросы. В конце интервью необходимо поблагодарить кандидата и объяснить ему дальнейший порядок рассмотрения его кандидатуры и поддержания связи с ним. 
 
Оценка кандидата должна быть произведена непосредственно после собеседования, в противном случае острота восприятия стирается и проводивший собеседование работник может упустить важные детали. Известно, что через 15 минут после собеседования 50% информации о кандидате не сохраняется в памяти проводившего собеседование работника, поэтому результаты собеседования должны быть зафиксированы документально. 
 
Наем персонала является заключительной фазой поиска и отбора персонала, в процессе которого происходит окончательное выяснение предстоящих отношений между работодателем и работником.  
 
Наем персонала можно понимать в широком и узком смысле слова. 
 
Наем персонала в широком смысле - это вид управленческой деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению организационно-правовых норм и оказанию психологической поддержки со стороны администрации при оформлении работника на рабочее место в организацию. 
 
Наем персонала в узком смысле - это вид управленческой деятельности, связанный с оформлением трудовых отношений между работником и работодателем. 
 
Наем персонала предполагает строгое соблюдение законов РФ, Постановлений Правительства РФ, ведомственных и других актов, касающихся трудовых отношений.  
 
Учитывая форму собственности предприятия, статус работника может быть различным. Он может быть работающим собственником (акционером) или наемным работником. 
 
Как собственник, он, как минимум, имеет три основных права:  
 
- на участие в управлении (в соответствии с видом и количеством имеющихся у него акций); 
 
-  на дивиденды; 
 
- на ликвидационную квоту. 
 
Как наемный работник он подчиняется правилам внутреннего трудового распорядка, установленного на предприятии в соответствии с разделом VIII Трудового кодекса РФ, который может включать следующие разделы:  
 
- общие положения; 
 
- порядок приема и увольнения работников; 
 
- права и обязанности работодателя и работников; 
 
- рабочее время и время отдыха; 
 
- поощрения за успехи в работе; 
 
-дисциплинарные взыскания за нарушения трудовой дисциплины и т.д. 
 
Отдельно могут быть выделены разделы о конфиденциальности и авторстве на созданные в процессе труда изобретения, в силу их актуальности для ряда предприятий. 
 
Основной задачей найма персонала является удовлетворение потребностей фирмы в новых сотрудниках.  
 
При найме персонала организация прежде всего должна ответить на следующие вопросы: 
 
а) скольких работников и какой квалификации организации требуется дополнительно нанять из внешнего рынка труда; 
 
б) какие источники, пути и методы отбора персонала использовать; 
 
в) сколько времени необходимо потратить на процесс найма персонала; 
 
г) сколько будет стоить процесс подбора и отбора персонала организации; 
 
д) какова эффективность найма персонала? 
 
Наем персонала будет зависеть не только от специфики, особенностей рынков труда и факторов, влияющих на него, но и от таких факторов, как: 
 
а) мониторинга рынка труда; 
 
б) качества вакансии; 
 
в) количества вакансий; 
 
г) наличия работников определенной квалификации на рынке труда; 
 
д) источников найма персонала; 
 
е) путей покрытия потребности в персонале; 
 
ж) жесткости критериев отбора; 
 
з) срочности закрытия вакансии; 
 
и) ошибок, допущенных работодателем; 
 
к) организации процесса подбора персонала;  
 
л)  организации процесса отбора персонала. 
 
Мониторинг рынка труда может быть осуществлен двумя путями: 
 
-  собственной службой управления организации; 
 
- с помощью специализированных организаций, занимающихся 
этим профессионально. В данном случае необходимо учитывать значительно большие затраты на оплату работы специализированных 
организаций, чем затраты на работу собственной службы управления 
персоналом. 
 
Качество вакансий влияет на выбор путей и источников привлечения персонала в организацию (вряд, ли организация будет искать персонал с низкой квалификацией через кадровое агентство). 
 
Количество вакансий влияет на вид пополнения кадрового состава организации (например, необходимо найти одного или 20 работников определенной квалификации).  
 
Существуют два источника формирования персонала организации: внутриорганизационный рынок труда (т.е. работники самой организации) и внешний рынок труда (т.е. работники, находящиеся за пределами организации и не имеющие с ней связей). 
 
Для закрытия вакансий путем использования возможностей внутриорганизационного рынка труда необходимо организовать процедуру поиска с использованием организационных средств информирования: информационной  
 
локальной компьютерной сети, рекламного стенда, внутриорганизационной газеты, где указываются вакансия, требования к ней, отдел и структурное подразделение, в которое должен обратиться кандидат. 
 
Преимущество подбора персонала с помощью своих сотрудников заключается в низких издержках на поиск и привлечение персонала, в высокой степени совместимости персонала. Его недостатки: работники, рекомендующие своих знакомых, не являются специалистами в области отбора персонала, не всегда, четко знают требования рабочего места, условия работы и т.д., что может привести к тому, что профессиональные навыки рекомендуемого работника не будут соответствовать требованиям работы. Использование исключительно этого метода может привести к развитию семейственности и кумовства — явлений, не способствующих прогрессу организации. Как правило, уволить знакомых из организации всегда труднее с моральной точки зрения, чем незнакомых ранее работников.  
 
Внешний рынок труда имеет различные источники привлечения персонала, к которым можно отнести следующие. 
 
Самопроявившиеся (случайные) кандидаты. Практически любая организация получает письма, факсы, телефонные звонки от людей, временно не занятых или желающих найти более интересную работу. Это резерв, которым нельзя пренебрегать, так как эти кандидаты обычно что-то знают об организации и у них скорее всего есть определенное чувство лояльности к организации. Организациям необходимо создавать базу данных по самопроявившимся кандидатам, если в настоящий момент они не могут быть приняты в организацию по каким-то причинам. Однако они могут пригодиться в будущем. Поддержание такой базы является недорогим делом и позволяет иметь резерв из лояльных к организации работников. Чтобы организация могла иметь как можно больше самопроявившихся работников, устраивают дни открытых дверей, приглашая потенциальных кандидатов познакомиться с организацией. 
 
Клиенты и поставщики. Этот источник привлечения персонала способствует созданию хороших деловых отношений между партнерами только в том случае, если партнеры сами предложили кандидата. 
 
Прежние работники, ушедшие из организации. На таких работников следует обратить особое внимание. В первую очередь необходимо уточнить причину увольнения и причину возвращениябывшего работника, узнать, чем он занимался в период отсутствия в данной организации(например, воспитывал малолетнего ребенка или работал у конкурента), и только затем определить стратегию поведения по отношению к нему. С точки зрения организации затрат на использование этого источника практически нет. 
 
Учебные заведения различных ступеней и уровней подготовки (общеобразовательные школы, колледжи, институты, академии, университеты). Такой источник привлечения персонала наиболее эффективен для привлечения молодых специалистов. Однако область применения такого сотрудника как руководящего персонала ограничено по той причине, что у подобного кандидата, как правило, отсутствует опыт работы.  
 
Государственные органы занятости. Правительства большинства современных государств способствуют повышению занятости населения, формируя для этого специальные органы. В Российской Федерации создана Федеральная государственная служба занятости населения, которая является единой федеральной системой органов и учреждений. Деятельность этой службы направлена на разработку и реализацию программ, предусматривающих мероприятия по содействию занятости населения. 
 
Интернет. Всемирная сеть является важным источником привлечения персонала. По оценкам специалистов, рынок подбора персонала с помощью Интернета растет значительно быстрее традиционных сегментов рынка. Интернет обладает рядом неоспоримых преимуществ как средство доведения информации о вакантных рабочих местах до рынка труда и получения обратной связи. Во-первых, это скорость и широта охвата. Во-вторых, возможность ведения диалога в режиме реального времени с кандидатами, находящимися в различных географических местностях. Однако, пользуясь исключительно Интернетом, организация может оставить вне поля своего зрения многих интересных кандидатов. Кроме того, существует проблема, связанная с ограниченными возможностями оценки потенциала кандидата при использовании исключительно электронной коммуникации.