Шпаргалка по "Менеджменту"

●Во-первых, нужно знать  стратегические задачи и бизнес-планы  организации;

●Также нужно иметь  штатное расписание (с указанием  численности и вакантных мест по   подразделениям);

●Нужна информация о сотрудниках (анкеты, личные данные, в том числе  информация о дополнительных навыках сотрудников);

●Нужна информация о движении персонала (увольнениях, декретных  отпусках, выходах на пенсию, сокращениях  и т.п.).

● Нужны данные о текучести  персонала (в идеале по подразделениям), а также информация о причинах этой текучести;

● Нужно знать, какова в  целом кадровая политика в отношении  персонала. Ориентирована она на внутреннюю или внешнюю среду, т.е. нацелена на удержание сотрудников  или нет.

●Нужно знать размер оплаты труда персонала и другие материальные составляющие.

●Также необходимо учитывать  основные моменты корпоративной  культуры, уровень лояльности сотрудников.

Обычно учитываются и  такие внешние факторы, как:

- состояние экономики  и данной отрасли в рассматриваемый  период;

- государственная политика (законодательство, налоговый режим, социальное страхование и т.п.);

- конкуренция с другими  компаниями, рыночная динамика. 

 

Всю процедуру планирования потребности в персонале можно  представить в виде четырех крупных  этапов:

1. Происходит анализ внутренних  ресурсов организации с целью прогнозирования удовлетворения будущих потребностей. Учитывается общая стратегия компании, финансовая состоятельность, оборот, прибыли и т.д.

2. Происходит анализ потребностей  организации в персонале на  конкретный период (месяц, квартал). Т.е. выявляется: сколько, какой квалификации, на какие должности и когда потребуется сотрудников.

3. Происходит анализ возможности  удовлетворения конкретных потребностей  компании в персонале за счет  уже существующих человеческих  ресурсов.

4. Затем происходит процесс принятия решения:

- Привлекать ли человеческие  ресурсы извне;

- или Частично переквалифицировать  имеющихся сотрудников;

- или Сократить персонал  за неимением надобности. 

 

Потребность в персонале  может быть двух видов: качественная и количественная.

Качественная потребность в персонале – потребность в численности персонала по категориям, профессиям, специальностям и уровням квалификационных требований. Поэтому и рекомендуется достаточно внимательно изучать данные о дополнительных навыках сотрудников, чтобы иметь представление об уровне их профессионализма в возможностях по выполнению новой работы.

Качественная потребность  рассчитывается исходя из:

-       профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно-технологической документации на рабочий процесс;

-       требований к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест;

-       штатного расписания организации и ее подразделений, где фиксируется состав должностей. 

 

Расчет качественной потребности  по профессиям, специальностям и т.п. сопровождается одновременным расчетом количества кадров по каждому критерию качественной потребности. Общая потребность в кадрах находится суммированием количественной потребности по отдельным качественным критериям.

Количественная потребность - потребность в численности персонала:

- по отдельным критериям  качественной потребности;

или же без учета качественных критериев – потребность в  количестве сотрудников по как организации  в целом, так и по отдельным ее подразделениям.  

 

При обосновании качественного  и количественного состава персонала должны быть соблюдены существующие ограничения на финансовые и материальные ресурсы.

Например, планирования численности  персонала может осуществляться  по принципу лимитов, то есть заранее согласованной и утвержденной на некоторой срок максимальной численности работников и фонда заработной платы – это характерно для государственных структур, и университета в частности.  Потребности в трудовых ресурсах могут увязываться и портфелем заказов и ожидаемыми от их реализации прибылями,  и просто с оценкой производственных перспектив.  

 

 

 

Методы расчета потребности в персонале.   

 

Прогноз потребностей в персонале  осуществляется при использовании  ряда методов и техник (комплексно или по отдельности). В последнее время пользуются популярностью методы, основанные на использовании математических расчетов. Но также весьма популярны и методы, не требующие сложных числовых изысканий, например, метод экспертных оценок.

В целом, для расчета потребности  в персонале используют:

- Метод определения трудоемкости (или т.н. «фотография рабочего  дня»);

- Метод расчета по нормам  обслуживания;

- Метод экспертных оценок;

- Метод экстраполяции;

- Компьютерная модель  планирования персонала. 

 

Остановимся подробнее на каждом из этих методов. 

 

Фотография рабочего дня.

В ходе использования данного  метода менеджер по персоналу определяет задачи и действия для работника, а потом регистрирует их во времени. Результатом такого исследования станет определение целесообразности тех или иных операций (действий), а также их значимость. Можно будет отказаться от каких-то в пользу выполнения более значимых, либо вообще пойти по пути сокращения персонала, совместив обязанности нескольких работников в одну штатную единицу.

В практике планирования применяются  показатели не только дневной, но и  часовой, а  также месячной и годовой выработки.

Пример использования  такого метода: на швейном производстве изготавливают куртки, работают швеи приблизительно одинаковой квалификации. Необходимо будет сделать «фотографию рабочего дня» швей и вывести среднее значение (время, за которое каждая из них сошьет 1 куртку). Имея данные об объеме выработки производства (скажем, 600 курток в месяц) и о 8-ми часовом рабочем дне при пятидневной рабочей неделе,  менеджер по персоналу сможет подсчитать количество швей, требуемых на производстве.

(20 час.*600 курток) : (8раб.час*22 раб.дня) = 68 швей 

 

Метод расчета по нормам обслуживания.

Данный метод частично похож на предыдущий. Нормы обслуживания закреплены в различных ГОСТах – государственных стандартах, СНиПах (строительные нормы и правила) и СанПиНах (санитарные правила и нормы, соответствующие для каждой отрасли). Этот метод позволяет менеджеру по персоналу, зная нормативы выработки и объемы планируемого производства, достаточно легко подсчитать численность требуемого персонала.

Как основа расчета трудоемкости выполнения должностных функций  может использоваться должностная  инструкция:

Типовая должностная инструкция (описание рабочего места) должна иметь следующие разделы:

-       характеристика организационного статуса должности (рабочего мета) – место в иерархической системе организации или подразделения, группа платы труда и т.п.;

-       содержание выполняемых задач – регулярно повторяемые задачи, случайным образом возникающие задачи, основные предписания по выполнению задач;

-       описание рабочих требований к исполнителю – знания, опыт, способности, черты характера, необходимые по специфике рабочего места, организаторские способности, качества руководителя и т.п.;

-       права, ответственность, взаимосвязи рабочего места – отдаваемые и поручаемые указания, входная и выходная информация (и формы ее представления), характер участия в процессе принятия решений, структурные взаимосвязи с другими рабочими местами и подразделениями.

Эти два метода достаточно эффективно работают при расчете  потребности в производственном и обслуживающем персонале. 

 

Метод экспертных оценок.

Данный метод основан  на мнении специалистов  (руководителей отделов или компаний). В основе метода лежит их интуиция и профессиональный опыт.  Это не самый точный из всех приведенных методов, но опытом компенсируется недостаток необходимой информации. Человеческий фактор многое значит, и поэтому на коммерческих предприятиях достаточно часто применяется именно этот метод расчета. 

 

Метод экстраполяции.

При использовании этого  метода происходит  перенос существующей на данный момент в организации ситуации  на планируемый период, учитывая специфику рынка, изменения финансовой ситуации и т.д.  Этот метод хорош  для использования на короткий период и в стабильных компаниях. Украинский бизнес, увы, нестабилен, поэтому применяется метод скорректированной экстраполяции, при котором учитываются все внешние факторы, такие как рост цен, популярность данной отрасли, политика государства и т.д. 

 

Компьютерная модель планирования персонала.

Не самый популярный метод  при расчете потребности в  персонале. При его использовании  задействованы линейные менеджеры, которые должны предоставлять информацию менеджеру по персоналу. И на основе этого строится компьютерный прогноз. 

 

 

      

 

Для того, чтобы прогноз  по планированию персонала оправдался, необходимо учесть еще такие факторы  как текучесть, и уход сотрудников  в результате оценочных процедур.

Чтобы точнее определить нормы  текучести, надо учитывать все особенности  бизнеса, включая количество людей, которые могут не пройти аттестацию, естественный уход персонала (например, на пенсию или в декрет), а также  фактор сезонности (число увольнений может зависеть от времени года). У различных подразделений в одной и той же компании может быть своя норма текучести. Например, для торгового представителя период работы в компании 1,5-2 года. Для производственных подразделений и менеджерского состава период эффективности может длиться годами. Здесь уровень текучести может быть ниже – 5–10%.  По данным из некоторых источников текучесть в отечественной производственной сфере составляет в среднем 10%.  Если компания активно развивается, и происходит массовый найм персонала, то текучесть возрастает до 20% . У представителей страхового бизнеса нормой считается 30% уровень текучести кадров. А в сегменте HoReKa (гостинично-ресторанный бизнес) даже 80% текучести считается нормой.

Если же руководство компании выражает недовольство по поводу квалификации персонала то, скорее всего, в текущем году сотрудников ждет такая процедура, как оценка или аттестация персонала. Соответственно при планировании расчета персонала нужно учитывать не только уровень текучести (ориентируясь на данные истекшего года), но и перспективу ухода из компании еще некоторого количества сотрудников. Нужно, зная свой персонал,  предположить, сколько процентов сотрудников  «исчезнет» в результате аттестационных процедур. 

 

Итак, самый приблизительный подсчет при штате сотрудников в 100 чел. 

 

По штатному расписанию на 1 декабря – работает 90 человек 

 

Вакантно -10 мест. 

 

Текучка составляет  – 20% в год. Это «-» 18 человек. 

 

«Предполагаемые потери в результате аттестации » - 15% - 14 чел 

 

Даже для сохранения существующей численности в 100 штатных единиц нужно  – 10+18+14= 42 человека. 

 

В случае, если планируется увеличение производства на 20% - то это увеличение численности как минимум еще  на +10 чел. Следовательно, в планируемом году мы должны подобрать около 50 человек, что составляет 50% от сегодняшней численности.  

 

Потребность организации в персонале  может покрываться за счет внутренних источников, но также и за счет найма  новых работников. 

2. Наем персонала. 

Понятно, что наем осуществляется:

- при создании организации;

- при ее расширении;

- при замене работников, уволившихся  из организации.

Первый этап найма работников  -  это изучение рынка труда. Изучение этого рынка обеспечивает информацию о его показателях и динамике.

К ним относятся:

- соотношение предложения  и спроса на труд по интересующим  организацию видам профессий;

- оплата и условия труда  в конкурирующих организациях;

- информация об агентствах  и фирмах, оказывающих услуги  по обеспечению персоналом (биржи  труда, агентства по трудоустройству, кадровые и рекрутинговые  агентства).

Сегодня маркетинг активно  распространился не только на рынки  товаров, но и на рынки труда. Поэтому  задачи этого этапа найма персонала  ориентированы на формулирование привлекательных  условий для необходимых организации работников. Организация может конкурировать на рынке труда, не только предлагая более высокую по сравнению с другими заработную плату, но и;

- более привлекательное  место и время работы;