Шпаргалка по "Менеджменту"

7. Справка о состоянии здоровья;

8. Заявление о приеме на работу  и трудовой контракт;

9. Копия приказа о назначении  на должность;

10. Подписанная работником должностная  инструкция.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

8. Оценка затрат, связанных с совершенствованием системы и технологии управления персоналом.

Затраты на совершенствование системы управления персоналом подразделяются на единовременные и текущие. Зачастую эти затраты значительны, поэтому их необходимо учитывать при оценке экономической эффективности совершенствования управления персоналом организации.          

Единовременные  затраты на совершенствование управления включают такие составляющие:

К=Кy1+Кy2+Кy3+Кy4

где Кy1 — предпроизводственные затраты; Кy2 — капитальные вложения в управление, связанные с внедрением мероприятий: Кy3 — сопутствующие капитальные вложения в производство, вызванные осуществлением мероприятий; Кy4 — сопутствующие капитальные вложения при использовании продукции, произведенной после осуществления мероприятий.

Предпроизводственные затраты (Кy1) состоят из затрат на научно-исследовательские работы, разработку и внедрение мероприятий по совершенствованию управления персоналом. Размер этих затрат определяется по сметной стоимости работ, если они выполняются по договору сторонними организациями. Если работы организация выполняет силами своих работников, то затраты следует определять по формуле                         

 

где Зi— месячный оклад i-го работника, занятого разработкой оргпроекта, руб.; Mi — количество месяцев работы в году i-го работника, занятого разработкой оргпроекта; n— количество работников, занятых разработкой оргпроекта; Кд — коэффициент, учитывающий дополнительную заработную плату; КC — коэффициент, учитывающий отчисления на социальное страхование; ЗР — другие затраты, связанные с разработкой и внедрением оргпроекта (расходы на командировки, служебные разъезды, канцелярские, типографские, почтово-телеграфные и телефонные расходы, расходы по использованию ЭВМ и оргтехники при разработке оргпроекта, расходы на повышение квалификации разработчиков оргпроекта и т.п.).

Структура предпроизводственных затрат для каждого этапа разработки оргпроекта такова: разработка ТЭО — 10%, разработка задания на оргпроектирование (30) — 15%, разработка организационного общего проекта (ООП) — 20%, разработка организационного рабочего проекта (ОРП) — 30%, внедрение оргпроекта — 25%.

Такая группировка затрат нужна  для обоснованного использования в расчетах эффективности лага времени, различных источников финансирования текущих затрат, кредитования, средств специальных фондов организации.

Капитальные вложения в управление, связанные с внедрением мероприятий (Кy2), определяются по формуле

Кy2 = КТСУ + КТМН + КИ + КСРЗ + КПК + КОС  – КВ ,

где КТСУ — затраты на приобретение вычислительной техники, периферийных устройств, средств связи, вспомогательного оборудования, организационной техники (определяются по прейскурантным ценам); КТМН — затраты на транспортировку, монтаж, наладку и пуск технических средств управления (применительно к ЭВМ принимаются равными 10% стоимости ЭВМ для укрупненных расчетов); КИ — затраты на покупку производственно-хозяйственного инвентаря (определяются по прейскурантным ценам); КСРЗ— затраты на строительство и реконструкцию зданий, сооружений и помещений, связанных с мероприятиями по совершенствованию управления персоналом, которые равны СПН (где С — стоимость 1 м3 здания, помещения, руб.; П — площадь здания, помещения, м2; Н — высота этажа здания, помещения, м); КПК — затраты на переподготовку и повышение квалификации работников управления для работы в условиях после внедрения мероприятий. Включают затраты на создание материально-технической базы организации по повышению квалификации: сметную стоимость зданий, непосредственно предназначенных для занятий; сметную стоимость здания общежития и его основного оборудования; капитальные вложения в транспортные средства; средства на покупку инвентаря длительного пользования; стоимость вычислительной, организационной и контрольно-обучающей техники; КОС -— затраты на пополнение оборотных средств (приобретение новых бланков и других средств документального оформления и носителей информации, вспомогательных материалов для ЭВМ и других технических средств управления). Для укрупненных расчетов принимаются равными 5% стоимости технических средств управления; КВ — сумма реализации высвобожденных в результате внедрения оргпроекта технических средств управления.

Сопутствующие капитальные вложения в производство (Кy4), вызванные мероприятиями  по совершенствованию управления, включают затраты на приобретение или изготовление основных и оборотных фондов. Определяются по фактическим затратам на покупку или производство соответствующих фондов                         

  Кy3= КЗД + КС + КОБ + КИ + КОСН + КО + КЛ,    

где КЗД — капитальные вложения в  производственные здания;  КС — капитальные вложения в сооружения и передаточные устройства; КОБ — капитальные вложения в машины, оборудование и транспортные средства; КИ — капитальные вложения в производственно-хозяйственный инвентарь; КОСН —капитальные вложения в технологическую оснастку и инструмент; КО — капитальные вложения в оборотные фонды; КЛ — сумма реализации высвобождаемых в результате внедрения мероприятий производственных фондов.

Сопутствующие капитальные вложения при использовании продукции (К Л определяются по формуле

Ky4=КИ - КИЛ,,

где  КИ — капитальные вложения при использовании этой  продукции; КИЛ  — сумма реализации высвобождаемых производственных фондов при использовании этой продукции.

Годовые текущие затраты, связанные с совершенствованием управления персоналом (3), определяются так:

Зy  = З1 + З2 + З3 + З4 + З5 + З6 + З7 + З8 + З9 + З10 + З11,

где 31 — основная и дополнительная заработная плата; 32 — отчисления на социальное страхование; З3 — расходы на командировки; 34 — расходы на служебные разъезды; 35 — расходы на содержание легкового транспорта (ремонт и амортизация); 36 — канцелярские и типографские расходы; 37 — почтово-телеграфные и телефонные расходы; 38 — расходы на содержание и эксплуатацию зданий, помещений и инвентаря (ремонт, амортизация, стоимость электроэнергии); З9 — расходы на содержание и эксплуатацию ЭВМ и оргтехники (ремонт, амортизация, стоимость вспомогательных материалов и электроэнергии); 310 — расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации управленческих кадров; включают текущие годовые расходы организации, осуществляющей обучение. Сюда входят заработная плата профессорско-преподавательского персонала, почасовой фонд, отчисления на социальное страхование, административно-управленческие и учебные расходы. Текущие годовые затраты организаций, где постоянно работают слушатели, включают расходы на проезд к месту обучения и обратно, расходы на заработную плату за все время обучения; З11 — прочие управленческие расходы, не вошедшие в перечисленные статьи расходов (стоимость услуг сторонних организаций, затраты на приобретение спецодежды, плата за фонды в бюджет и другие расходы).

Текущие затраты на совершенствование управления персоналом рассчитываются по каждой статье расходов, изменяющейся в результате осуществления мероприятий.

Затраты на совершенствование системы  и технологии управления персоналом подразделяются наединовременные и текущие. Зачастую эти затраты составляют значительные размеры, поэтому их необходимо учитывать при оценке экономической эффективности совершенствования системы и технологии управления персоналом организации. 
 
^ Единовременные затраты на совершенствование управления персоналом включают составляющие: 

•  
  предпроизводственные затраты;
•  
  капитальные вложения в управление, связанные с внедрением мероприятий;
•  
  сопутствующие капитальные вложения в производство, вызванные осуществлением мероприятий;
•  
  сопутствующие капитальные вложения при использовании продукции, произведенной после осуществления мероприятий.

 
Годовые текущие затраты, связанные с совершенствованием управления персоналом, рассчитываются по каждой статье расходов, изменяющейся в результате осуществления мероприятий.

 

 

 

 

 

 

 

9. Планирование потребности в персонале.

Под потребностью предприятия  в персонале понимается необходимый  количественный и качественный состав кадров, определяемый в соответствии с выбранной стратегией развития организации и с учетом внешних условий. Данное планирование подразумевает определение численности работников по определенным категориям, которые необходимы для выполнения конкретных заданий.

Планирование потребностей в персонале является начальной  ступенью более общего процесса кадрового  планирования.

Начиная работу по планированию потребности в персонале, необходимо понимать, что это целая система  комплексных решений, имеющая под собой конкретные цели. Цель планирования – иметь в нужном месте и в нужное время персонал необходимой квалификации для выполнения  соответствующей работы, при этом определив неизбежные для этого издержки. А основными задачами можно назвать следующие:

- Обеспечение  организации человеческими ресурсами в заданные сроки, желательно, минимизировав все издержки;

- Организация эффективной  работы по найму (комплектованию) и развитию (обучению) персонала.

То есть в результате прогноза числа людей, в которых организация нуждается, уровня их квалификации, а также предполагаемой расстановки кадров, может быть разработана согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также и политика отношений между администрацией и работниками.

Хотелось бы обратить ваше внимание, что планирование персонала  связано и с другими процессами планирования, происходящими в организации, и по времени должно с ними соотноситься.  

Если осуществлять планирование персонала изолированно, то оно будет малоэффективным, поскольку на решение по кадровым вопросам оказывают существенное влияние другие планы организации: производственный план, план научно-исследовательских работ, план оборота, финансовый план и т.д. Но и другие планы организации, если они не учитывают кадровые решения, ведут к нежелательным последствиям.

Общая система планирования в организации обычно включает в  себя разработку стратегического плана, долговременного плана, текущих  и оперативных планов, инвестиционных планов, бизнес-плана и т.д. Если стратегический план определяет главные цели организации на 10-15 лет вперед, долговременный нацелен на решение отдельных проблем стратегии предприятия или фирмы в течение ближайших нескольких лет, то текущее планирование увязывает все направления деятельности организации и работу ее функциональных служб, в том числе и службу управления персоналом. Текущие планы носят детальный характер.

Таким образом, планирование кадров бывает двух видов:

стратегическое (долгосрочное);

тактическое (ситуационное).

При стратегическом планировании составляется программа по определению специалистов, которые необходимы организации  в будущем. Разрабатывается стратегия  развития человеческих ресурсов, и  определяется потребность в этих ресурсах в дальнейшем.

При тактическом планировании  анализируется потребность организации в персонале на конкретный период (месяц, квартал). Она зависит от показателей текучести кадров в данное время, выходов на пенсию, декретных отпусков, сокращений и т.д. 

 

И так, чего начать при планировании персонала?

Вероятнее всего, до вашего прихода  в организацию в качестве специалиста  по управлению персоналом, та благополучно работала, развивалась, подбирала, обучала, увольняла персонал и т.д. Поэтому  задача специалиста в первую очередь: узнать - КАКИХ результатов должна достигнуть организация в ближайший период, изучить краткосрочные и долгосрочные планы. Только имея информацию о дальнейшем развитии (возможно даже неформализованную), можно начать планирование. Главное, чтобы эта информация была получена от ключевых фигур в организации.

Вообще, где можно получить подобную информацию, если вы только пришли работать в какую-нибудь организацию:

- у руководителя организации;

- у руководителей подразделений;

- в бухгалтерии;

От этих источников можно получить, как минимум, следующие данные:

- планируемый процент  увеличения производства, или продаж, или предоставляемых услуг на  следующий период, по сравнению  с истекшим;

-  возможность открытия новых подразделений  или аренды новых площадей;

- удовлетворенность руководства  квалификацией работающего персонала;

- возможность разработки  новых продуктов;

- планы по открытию  или закрытию региональных филиалов (если таковые имеются).

Вообще, при определении  потребности в персонале, если таковое  осуществляется службой управления персоналом, в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей  соответствующих подразделений. 

 

И вот долгожданная информация у Вас в руках. Теперь полезным будет собрать и структурировать  информацию о прошлом организации и о существующих кадровых ресурсах; и только после этого заняться непосредственно планированием.

Что полезно знать до начала планирования, и какие данные могут  пригодиться: