Шпаргалка по "Менеджменту"

Коллективные решения принимаются в группах. Разновидностями таких групп могут быть: дирекция, коллегия, заседания Совета директоров компаний, творческие группы и др. Группы имеют различную иерархическую структуру. В условиях коллективного принятия решений происходит деперсонификация в принятии решений. По каждому из предлагаемых видов решений должно формулироваться достаточно большое количество доводов "за" и "против".

Характер мотивации  к деятельности у руководителя влияет на его готовность: а) принимать (или  не принимать) управленческое решение, если речь идет об индивидуальном, решении и б) определить свое место в группе, когда принимается коллективное решение.         

В управленческой деятельности процедура принятия коллективных решений подчиняется требованию действия нескольких принципов. Ими являются принципы единогласия, большинства, минимизации разногласий и согласования.

Принцип единогласия. В процессе принятия решений проявляются два вида единогласия: а) реальное и б) мнимое. Первое предполагает творческое обсуждение проблемы и анализ различных альтернатив возможного решения. Второе — это формальное согласие с руководителем и реальное расхождение с этим мнением.

Принцип большинства. Этот принцип проявляется при нали-1 чии "коалиций". В процессе выработки коллективного мнения, коя да соперничают две или более неформальные группы. В таких ситуациях необходимо голосование. При этом может наблюдаться: а) разделение голосов на равные части, б) преобладание большинства голосов, в) абсолютное большинство голосов.

Принцип минимизации разногласий. Применение этого принципа возможно как при принятии решения в иерархически организованной группе, так и в ситуациях в группах экспертов. Здесь наблюдается: а) преобладает мнения руководителя (лидера) и б) активность участников обсуждения проблемы. Основным способом минимизации разногласий между членами группы является дискуссия.

Принцип согласования. Использование данного принципа связано с необходимостью подготовительной работы, которая проводится как на начальном этапе выработки решения (уведомление должностных лиц, визирование проектов и т.п.), так и в процессе самого обсуждения проблемы. В большинстве случаев принцип согласования применяется на стадии выработки проекта.

            Роль лидера. Благодаря авторитетному лидеру в группе устанавливается благоприятный психологический климат. Такой лидер подает пример творческого подхода к решению поставленных перед группой проблем. Участники группового управленческого peшения повышают в этих условиях свою активность и выдвигают нередко рискованные идеи. От того, как он сумеет повести себя в процессе дискуссии, во многом зависит качество решения.

Принятие  решения, как и обмен любой информацией, является составной частью управления.

Управленческое  решение — это выбор альтернативы, т.е. способа решения принятия решений.

Цель организационного решения — достижение цели, которая ставится перед всей организацией. Наиболее эффективным организационным решением является выбор, который будет действительно реализовываться и внесет наибольший вклад в достижение конечных целей.

Отмечают запрограммированные и незапрограммированные решения. При запрограммированных решениях число возможных альтернатив ограничено. В отличие от них, незапрограммированные решения обычно находят место в ситуациях, которые можно назвать неопределенными.

Теоретики современного менеджмента склонны рассматривать по отдельности интуитивные и рациональные решения. Под интуитивным решением понимается выбор, сделанный только на основе ощущения, что он является правильным, и нет четкого объяснения такому выбору.

В практике управления применяют  также решения, основанные на суждениях. Они отличаются тем, что основываются на имеющихся знаниях или прошлом опыте. Самыми сложными управленческими ситуациями являются такие, где действует человеческий фактор. В содержание человеческого фактора вплетаются мотивационные, личностные и иные субъективные переменные. Предвидеть действие этих переменных в их сложных сочетаниях невозможно.   Для принятия решений в ситуациях действия человеческого фактора недостаточно одних только, суждений.

Поэтому в деле принятия решений прямолинейность мышления не является достоинством.

Рациональное решение проходит ряд его этапов:

а) диагноз проблемы,

б)  формулировка ограничений  и критериев для принятия решений,

в)  выявление альтернатив,

г)  окончательный выбор  альтернатив.

Для принятия решения  требуется необходимая релевантная (относящаяся к делу) информация, являющаяся основой решения.

Информация по тем или иным причинам искажается. К числу факторов, искажающих информацию, можно отнести психологические факторы, например, личностные особенности, мотивационные образования и др. К тому же сам факт наличия проблемы вызывает нервно-психическую напряженность и порождает стрессы, которые сами по себе усиливают искажение восприятия информации. При оценке проблемы, т. е. её диагностировании, надо четко представлять, как он воспользоваться информацией, которой  располагаешь.

Следующим этапом в принятии решений является формулирование набора альтернативных решений. Как показывает управленческая практика, слишком большое количество альтернатив вызывает только путаницу. Поэтому принимается обычно такая альтернатива, которая соответствует определенному стандарту.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

13.Факторы, влияющие на принятие решений.

В иерархически организованных группах процедуры принятия решений  непосредственно связаны со стилем руководства.

 Авторитарный стиль проявляется в том, что руководитель основывается, главным образом, на собственном видении проблемы и исходит из своих идей и планов. Он ориентируется на субъективные оценки проблемы и определяет средства, с помощью которых проблема может быть решена. Если же обсуждает со своими подчиненными, как решать проблему, то все же стремится склонить их к своей концепции решения.

 Наиболее оптимальным при коллективной выработке решения представляется демократический стиль. Он обеспечивает инициативу участников, которые в соответствии со своими способностями, степенью компетентности и личностных особенностей активно включаются в процесс обсуждения проблемы.

      В условиях анархического или либерального стиля руководства степень личного участия руководителя в процессе принятия решения находится на уровне ниже оптимального. Члены группы предоставлены сами себе. В таком случае инициативу берет на себя неформальный лидер. Роль руководителя по существу сводится к тому, что он следит за высказываемыми мнениями и подсчитывает голоса при окончательном решении проблемы.

      Стили руководства оказывают непосредственное влияние на процесс принятия решений. Выделяются также стили взаимодействия с должностными лицами, привлекаемыми к принятию решения. Так, А.И. Китов выделяет четыре разновидности такого взаимодействия.

1. Абсолютное преобладание  руководителя над участниками, принимающими решение. Здесь имеет место жесткое руководство, при котором инициатива должностных лиц подавлена. В такой ситуация имеет место единоличное принятие решения.

2. Сильное преобладание руководителя. Руководитель выслушивает мнения должностных лиц, оценивает их и приспосабливает их к своей точке зрения. Участники принятия решения высказываются и прислушиваются друг к другу.

3. Оптимальная активность руководителя при взаимодействии с неформальным лидером. Руководитель дает возможность участникам группы аргументировать свою точку зрения активным участникам обсуждения проблемы. В этом случае отсутствуют конфликты при обсуждении проблемы.

4. Конфликтные отношения  руководителя с неформальным  лидером. В таких условиях в процессе принятия решения проявляется тенденция подчиненных вмешиваться в обсуждение проблемы. Выразителем мнения группы становится неформальный лидер, который часто пытается навязать свою точку зрения по поводу принимаемого решения. Данной ситуации более всего соответствует либеральный стиль управления.

В процессе принятия коллективных решений в условиях иерархически организованной группы все же доминирует мнение руководителя. Несмотря на то, что проблемы обсуждаются участниками принятия решения, все находятся в условиях жесткой системы отношений типа "руководство — подчинение".

Исключение составляет ситуация, где проявляется либеральный  тип руководства. Подобное явление  наблюдается и в том случае, если в коллективе находится авторитетный лидер, склоняющийся к демократическому стилю руководства. Такая же атмосфера необходима и в группах, не связанных отношениями подчинения, т.е. в группах экспертов и привлекаемых со стороны специалистов для принятия решений.

 

 

14.Психологические аспекты целеполагания в управленческой деятельности.

Цели - это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность. В зависимости от периода времени, требуемого для их достижения, цели делятся на долгосрочные и краткосрочные.

В управлении проблема цели является центральной, она  определяет и регулирует действия и явления, и является основным законом, сложным алгоритмом поведения, подчиняющим себе все стороны управляющего взаимодействия.

Одновременно  с традиционными, заранее определёнными задачами, постоянно возникают внештатные ситуации, которые требуют безотлагательного оперативного решения, и часто успех деятельности коллектива зависит от умелого решения многочисленных и неожиданных проблем.

Разнообразие целей и производственных задач позволяет применить методы построения целевой модели в виде древовидного графа (дерева целей), вершиной которого является генеральная цель, а ветвями - комплексы задач, решение которых обеспечит достижение поставленной цели. Такая иерархическая структура наглядно демонстрирует необходимость организационной и информационной связи между задачами подсистем и этапами достижения   поставленной цели. Дерево целей показывает не способы достижения целей, а лишь определяет конечные результаты каждого этапа запланированных работ.

Метод построения дерева целей служит основой для  разработки новой концепции государственного и производственного управления, получившей название «управление по целям». Этот метод характерен для японского менеджмента, однако он не будет эффективным при высокой централизации управления и слабой мотивации труда. Для определения новых приоритетов и корректировки локальных целей применяется так называемый «менеджмент – аудит».

 

 

Дерево целей предприятия

 

			Цель организации
Планирование		Оперативное управление			Снабжение			Маркетинг
Задачи		Задачи			Задачи			Задачи

 

Основные правила постановки целей:

При разработке «дерева  целей» следует придерживаться следующих  правил:

1. Сформулировать основную цель.  Цели формулируются точно,  позитивно (без частицы «не»). Полезно рисовать образ своей цели. Надо стремиться к высшему, чтобы добиться возможного.
2. Выделить самостоятельные цели, которые помогут основной. Один из приемов формулировки целей - расчленение большой задачи на несколько маленьких. По мере того, как ближайшая цель становится реальностью, удовлетворение от ее достижения служит толчком к следующему ориентиру.
3. Точно сформулировать подцели. Каждое действие должно иметь ясную и определенную цель.
4. Минимизировать количество целей и подцелей.
5. Ранжировать цели по степени их значимости.

 

 

15. Классические стили управления

Наиболее  эффективным является такой управленческий стиль, который поддерживает в сотрудниках хорошие черты, поощряет их успехи, помогает в преодолении неудач и позволяет относиться к каждому человеку в зависимости от его вклада в организацию.

Стиль руководства  может формироваться стихийно, бессознательно, однако это может быть и осознанной задачей профессиональной деятельности менеджера

Классические стили управления: авторитарный, демократический, либеральный. Менеджер, предпочитающий авторитарный стиль, жаждет власти, стремится к доминированию. Он бесцеремонен по отношению к служащим, заставляет их присягать себе, а не организации, окружает себя символами высокого положения.

Руководитель, применяющий демократический стиль, сочетает в себе стремление к лидерству и коммуникативные способности. Деятельность такого руководителя направлена на мотивирование людей. Либеральный стиль -невмешательство, предоставление подчиненным свободы действий. Уместен в научно-исследовательских коллективах.