Шпаргалка по "Менеджменту"

Эффектом  семантической фасцинации обладают слухи, которые заполняют возникшие пробелы в информации. Информация может утаиваться по разным причинам: плохие новости, несвоевременная выплата заработной платы. Пробел в информации заполняется догадками, потом начинается выяснение отношений. Важно то, что возникает недоверие к человеку, скрывшему информацию. Текст неадекватного сообщения может оказаться жизненно важным для реципиента, вызывая изменение его поведения.

Смысл бизнес-коммуникации заключается в конгруэнтной передаче точного сообщения, которое соответствует восприятию получателя и содействует его желаемым и целенаправленным действиям.

Информация  передается в основном с помощью  слов, разное отношение к этой информации передаётся с помощью жестов. Жесты бывают выразительные, описательные, подражательные, указующие. Интерпретировать жест необходимо с учетом других жестов или обстоятельств. Надо смотреть на сочетание жестов для правильного прочтения послания.

Поза - не только способ пунктуации в разговоре, но также  возможность устанавливать отношения между людьми, когда они находятся вместе.   Можно разделить позы на три группы: - включающие и исключающие, противостоящие или параллельные, - гармоничные или дисгармоничные.

Скорость  жестов соотносят с возрастом: чем  старше человек, тем утонченнее его жесты, тем менее они очевидны для окружающих. Социально-психологический климат коллектива.

Социально-психологический  климат определяют как состояние  сотрудников организации, обусловленное особенностями его жизнедеятельности. Это своеобразный сплав эмоционального и интеллектуального (установок, отношений, настроений, чувств, мнений членов организации) и условий, в которых она протекает. Характеризуется различной степенью осознанности.

Социально-психологический климат проявляется в таких групповых эффектах, как настроение и мнение коллектива, индивидуальное самочувствие, оценки условий жизни и работы личности в организации. Различают здоровый и нездоровый психологический климат.

 

 

21.Кадровая политика. Японский опыт.

В Японии практикуется система пожизненного найма на работу. Кадровые службы работают со студентами старших курсов: читают лекции, посвященные динамике развития организации, ее истории, прогнозам на будущее. Во время каникул студенты работают в организации на разных должностях. После окончания университета за каждым молодым специалистом, приглашённым на работу в фирму, закрепляется «крестный отец», менеджер среднего звена управления. Наставник помогает новичку адаптироваться на рабочем месте, разрешать конфликты, бывает у него дома, знает планы молодого человека. Если в кадровой службе решается вопрос о перемещении специалиста, то мнение наставника решающее.

Такое кураторство осуществляется до 35 лет; до этого срока наставник за него несет персональную ответственность. Переход на другую должность возможен только через определенный срок, установленный на фирме. Перескакивание через ступень независимо от знаний и успехов в работе не допускается.

 В японских фирмах  все работники продвигаются по службе, для этого разрабатываются специальные программы повышения их квалификации. Одни продвигаются по вертикали (кто обладает организаторскими способностями); вторые - по горизонтали (ранговое продвижение по службе). И то, и другое связано с повышением зарплаты и получением льгот. Обе системы продвижения престижны. Перспектива есть у всех. За 2-3 года до достижения руководителем возрастного ценза ему готовят замену.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

22.Индивидуальный стиль деятельности.

Профессиональная  деятельность руководителя сведена  к организации деятельности исполнителей. Повторяющиеся условия деятельности, инвариантные элементы управленческой ситуации приводят к формированию у руководителя устойчивых способов её выполнения, которые могут регулироваться благодаря субъективной модели организаторской деятельности.

Стратегии выполнения руководителями организаторской деятельности:

1. стремление руководителя контролировать общий ход подготовки и проведения мероприятий по узловым видам работы, характеризующим отдельные этапы его организации. Такие руководители экономно «расходуют» свою энергию, обладают хорошими коммуникативными и организаторскими способностями;
2. тщательная коррекция выполнения всех подготовительных работ. Эту стратегию предпочитают руководители с высокой профессиональной  компетентностью (наличием специальных знаний, умений, навыков), хорошим личностным контролем, эмоционально устойчивые и уверенные в себе;
3. стремление руководителя распределять обязанности, назначать ответственных за выполнение отдельных видов работ. Такие руководители имеют ориентацию на социальное окружение, обладают лидерскими качествами и   склонны к доминированию. Они умеют требовать и контролировать деятельность подчиненных.
4. стремление уделять внимание только содержательной стороне организуемого мероприятия. Осуществление этой стратегии требует развитых интеллектуальных способностей.

 

Психологические модели общения руководителя с подчиненными:

1. Атрибутивная модель руководства (атрибуции руководителя детерминированы степенью совпадения его ожиданий относительно действий подчиненного с их реальной актуализацией);
2. Когнитивно-поведенческая модель (когнитивная активность руководителя  по отношению к подчиненному, его стиль руководства, степень ответственности, личностные качества).

Необходимо  учитывать сочетание жестов для правильного прочтения послания.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

23.Проблема восприятия времени и планирование рабочего времени.

Проблемы, связанные  со временем, встречаются у всех менеджеров. Для их преодоления обычно составляются планы, в которых указываются  точные сроки исполнения. Однако, это  помогает выполнить только часть намеченного. Проблема состоит в том, чтобы привести в соответствие объём реально имеющегося времени и потребности менеджера.

 Условно  время можно разделить на следующие  блоки: поддержание жизнеспособности (питание, сон и т.д.); восстановление работоспособности; вспомогательное время (покупки, уборка, подготовка рабочего места); прямое рабочее время; приобретение жизненного опыта (чтение, общение, посещение концертов); потери времени.

 Менеджеры  часто увеличивают рабочее время  за счёт других блоков для повышения результативности. Это недопустимо, так как подрывает здоровье и приводит к ещё большим потерям времени.

Планирование  рабочего времени может проходить  в три этапа:

расстановка приоритетов по степени важности;

планирование  дел во времени суток и дням недели;

учёт индивидуальной производительности;

подборка  запасных вариантов дел и возможного резерва времени.

Согласно  К.Хаберкорну каждый руководитель может  допускать существенные ошибки (грехи) в планировании времени:

- перенос  дел на завтра;

-выполнение  работы наполовину;

-стремление  сделать всё сразу;

-стремление  сделать всё самому;

-убеждение,  что Вы знаете всё лучше  всех;

-неумение  разграничить функции;

-попытки свалить  вину на других.

Основные  правила планирования времени:

60% - запланированная активность; 20% - непредвиденная активность;

20% - спонтанная  активность (управленческая активность, творчество).

Опыт показывает, что на работу, как правило, тратится столько времени, сколько его  имеется в распоряжении.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

24. Виды взаимодействия в управленческой деятельности.

В зависимости  от состава субъектов общения различают следующие его виды: межличностное общение, общение в системе «индивид-группа», публичное общение. По преобладанию тех или иных средств, общение может быть речевым (вербальным), неречевым (невербальным) и комбинированным. Исходя из этого критерия, межличностное управленческое общение является комбинированным, хотя соотношение речевых и неречевых средств в различных ситуациях может меняться.

По  предмету общения выделяют следующие виды: свободное, предметом которого является само общение; деловое, предмет которого находится вне общения. Его можно рассматривать, с одной стороны, как структурный элемент любой совместной деятельности людей. С другой стороны, как самостоятельный вид деятельности; игровое общение, обслуживающее такой специфический вид деятельности как игра; ритуальное общение, содержанием которого является исполнение социально значимых ритуалов.

Следует ответить, что выделенные виды общения не имеют  четких границ и редко встречаются в чистом виде. Кроме того, они имеют тенденцию в процессе развития перерастать из одного вида в другой.

По  включенности в определенный вид  деятельности наиболее обширным является деятельностное общение, в рамках которого выделяют профессиональное, общенаучное, социально-политическое.

По  взаимному статусу участников общение бывает: а) соотнесенным (общение равных по статусу лиц); б) соподчиненным (один из партнеров находится в статусе подчиненности другому).

По направленности выделяют два вида общения: а )личностно-ориентированное (адресовано конкретному партнеру); социально-ориентированное (адресовано группе, коллективу, определённой общности людей).

По  степени желательности достигаемого эффекта: а) необходимое;   б) желательное; в) нейтральное; г) нежелательное.

По  наличию опосредованности: а) опосредованное техническими средствами передачи устной речи; б) документальное (опосредованное материальными носителями информации; в) опосредованное техническими средствами передачи письменного текста;

По  функциональному назначению: а) приказ (его задачей является доведение управленческого решения до исполнителя); б) беседа (используется для оказания психологического воздействия на подчиненного, получения дополнительной информации о различных элементах оперативной обстановки; совещание (проводится с целью получения дополнительной информации для принятия управленческого решения, обсуждения его различных вариантов); отчет (осуществление контроля исполнения управленческого решения); переговоры (решается задача принятия совместного решения).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

25.Психология переговорного процесса.

Любой переговорный процесс протекает на двух уровнях: на одном обсуждение касается существа дела; на другом сосредоточено на процедуре  обсуждения. В сущности метод принципиальных переговоров сводится к четырём положениям, каждое из которых касается одного из базовых элементов и предполагает определенные рекомендации.

Первое - люди.

Необходимо  делать разграничение между участниками  переговоров и предметом переговоров. Это означает, что участники переговоров должны прийти к пониманию того, что им необходимо работать вместе и разбираться с проблемой, а не друг с другом.

Второе - интересы.

Необходимо  сосредоточиться на интересах, а  не на позициях людей.

Третье  — варианты.

Речь идет о понимании того, как трудно выработать оптимальное решение под давлением. Необходима разработка взаимовыгодных вариантов, поиск альтернатив,    учитывающих   общие   интересы   и   примиряющих   несовпадающие интересы.

Четвертое — критерии.

Необходимо  настаивать на том, чтобы результат основывался на какой-то объективной норме. Это дает возможность преодолеть чье-либо упрямство, а усилия партнеров направить на поиск справедливых критериев.

Структура переговоров:

1. Этап подготовки;
2. Этап установления психологического контакта;
3. Этап активной дискуссии, обсуждения:

• постановка вопроса, проблемы, просьбы, высказывание предложений;

• активное слушание и обмен информацией;
• выдвижение гипотез и обмен информацией;
• совместное нахождение оптимального способа решения проблемы;

4. Этап взаимоприемлемого соглашения:

• принятие решения;
• завершение общения.

Стратегии ведения переговоров:

«Жесткий  прессинг» - каждая из сторон выбирает стратегию победить любой ценой.

«Взаимные компромиссы» - каждая из сторон видит слабые и сильные стороны друг друга, учитывает интересы противоположной стороны, идёт на взаимные уступки.

«Использование  манипулятивных действий» - участник переговоров  пытается психологически воздействовать на оппонента с целью принятия им невыгодных для себя условий.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

26. Способы преодоления  разногласий

Деструктивность в переговорном процессе возникает тогда, когда  одна из сторон считает, что имеет более выгодные позиции, более мощные финансовые возможности, обширные связи в значимых сферах, военную силу и т. д. Принято считать, что сильную позицию на переговорах определяют такие факторы, как богатство, политические связи, физическая сила, влиятельные друзья, военная мощь. Психологи считают, что в ситуациях, когда партнёр вынужден отвечать на вызов силы, он может достичь двух целей: первой - защитить себя от принятия такого соглашения, которое следовало бы отвергнуть; второй - достичь такого соглашения, которое по возможности учитывало бы как можно больше интересов «слабой» стороны.