Шпаргалка по "Менеджменту"

В настоящее время, глубокие экономические  преобразования, происходящие в России, связанные с переходом к рынку, требуют изменений и в подготовке руководителей всех уровней.

Создание новой российской экономики  требует преобразований не только в  системе образования, но и в структурах и процессах управления. Эти преобразования невозможны без привлечения новых  энергичных и подготовленных специалистов по управлению. В целях профессиональной подготовки управленческих кадров для  предприятий страны и экономики  в целом Президентом РФ 23.07.1997 г. был подписан Указ № 774 «О подготовке управленческих кадров для организаций  народного хозяйства РФ». Стратегическая цель программы - создание федерального резерва высококвалифицированных, компетентных руководителей и формирование управленческого потенциала, способного обеспечить развитие предприятий всех отраслей экономики России.

Общее финансирование программы осуществляется: из федерального бюджета - 40%; из регионального  бюджета - 40%; за счет предприятий.

11. Структурирование организаций.  Типы организационных структур

Задача менеджеров состоит в  том, чтобы выбрать ту структуру  и ее форму, которая лучше всего  отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее  внутренним и внешним факторам.

Структура организации должна разрабатываться  сверху вниз. Существует следующая  последовательность действий:

1 Осуществление деления организации  по горизонтали на широкие  блоки, соответствующие важнейшим  направлениям деятельности по  реализации стратегии. А также  решение, какие виды деятельности  должны выполняться линейными  подразделениями, а какие - штабными.

2 Установление соотношения полномочий  различных должностей. При этом  руководство устанавливает цель  команд, производит дальнейшее деление  на мелкие организационные подразделения.

3 Определение должностных обязанностей  как совокупности определенных  задач и функций и поручение  их выполнения конкретным лицам.

Существуют альтернативные варианты организационных структур, успешно  зарекомендовавшие себя к настоящему моменту:

Бюрократические - характеризуются  высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, многочисленными  формами и правилами поведения. Недостаток: преувеличение значимости отдельных правил и норм, процедур, в результате чего организация утрачивает гибкость. К бюрократическим структурам относят функциональные и дивизиональные.

Адаптивные (органические) - могут  эффективно реагировать на происходящие изменения в организации. Выделяются два типа таких структур: проектные и матричные.

Другая классификация орг структур:

1. Базисные схемы структур (схема «линия», «кольцо», «колесо») и производные схемы структур («звезда», иерархическая схема).

Базисные схемы управления реализуют  основные типы организационных отношений: линейные и функциональные связи. Линейная связь - передача управленческого воздействия  от субъекта управления к объекту  в виде набора конкретных функций  или процедур, включающих административные функции. Функциональная связь - передача управленческого воздействия в  виде набора конкретных функций, не включающего  административные функции.

Линейная схема может быть рекомендована  в небольших организациях при  условии высокого профессионализма руководителя, что обусловлено высокой  концентрацией власти в его руках.

Схема «кольцо» предполагает выполнение каждым работником или подразделением определенной части работы. Руководитель не вмешивается в работу специалистов, а занимается в основном стратегическим планированием.

Схема «колесо» реализует линейные (связи руководителя с каждым исполнителем) и функциональные связи (м/у исполнителями).Руководитель, кроме стратегических, должен заниматься тактическими и оперативными вопросами деятельности организации.

Схема «звезда» предполагает только линейные связи с исполнителями, которые работают обособленно друг от друга. Эта схема дает хорошие  результаты при филиальной структуре  организации.

Иерархическая схема реализует  все типы связей.

2. Классические структуры управления (линейные, функциональные, линейно-функциональные).

Линейная организационная структура  предполагает, что управленческие воздействия, передающиеся на другие уровни производства и управления, включают административные функции и процедура. Руководитель в этой структуре называется линейным. Административные функции и процедуры  могут делегироваться другим руководителям, находящимся на более низких ступенях структуры управления.

Функциональная организация - для  управления производством создается  структура в результате объединения  аналогичных производственных и  хозяйственных функций. Важнейшие  блоки - отделы производства, маркетинга, финансов. Преимущества: позволяет  осуществлять эффективный централизованный контроль за достижением результатов стратегии, обеспечивает достижение эффектов масштаба производства, является эффективной формой организации труда и выполнения простых операций, сокращает дублирование каких-либо функций в аппарате управления.

Преимущества и недостатки функциональной структуры организации Преимущества

1 Стимулирует деловую и профессиональную специализацию

Уменьшает дублирование усилий и потребление  материальных ресурсов в функциональных областях

3 Улучшает координацию в функциональных областях

Недостатки

1 Отделы могут быть более  заинтересованы в реализации  целей и задач своих подразделений,  чем общих целей всей организации.  Это увеличивает возможность  конфликтов между функциональными  областями.

2 В большой организации цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной.

12. Типология конфликтов в менеджменте.  Конфликто-компетентность менеджера

Виды конфликтов в менеджменте  рассматривают на различных уровнях: психологическом, социально-психологическом  и социальном.

В психологии этот аспект рассматривается  столкновением противоположно направленных и несовместимых друг с другом закономерностей. Они формируются  в сознании отдельного индивида, в  межличностных отношениях или в  межличностных взаимодействиях  индивидов или групп людей, которые  связаны с отрицательными эмоциональными переживаниями.

Виды конфликтов в менеджменте - классификация Различают такие виды конфликтов: межличностный, внутри личностный, между группой и личностью, между группами людей (межгрупповой), социальный.

Межличностный конфликт - это самый распространенный из видов конфликтов. Зачастую - это определенная борьба за ограниченные материальные средства, ресурсы, время использования оборудования, производственные площади и т.д.

При внутри личностном конфликте участниками  являются вовсе не люди, а разнообразные  психологические факторы: мотивы, потребности, чувства, ценности. Этот вид конфликтов может проявляться в различной  форме. Наиболее распространенная форма - ролевой конфликт. Это когда  человеку предъявляют противоречивые требования. Допустим, человек примерный  семьянин, а его обязали выполнять  работу сверх нормы. Т.е. ему приходится отказываться от времяпровождения с  семьей в пользу работы.

Еще один из видов конфликтов в  менеджменте - это конфликт между  личностью и группой. Группой  людей выставляются определенные нормы  общения и поведения. И если кто-то из участников группы не соблюдает  их, то тем самым провоцирует конфликт. Конфликт между группой и руководителем  так же является распространенным конфликтом этого типа. Управление конфликтами  этого типа изучены достаточно хорошо.

Межгрупповой конфликт - это еще  один из видов конфликтов. Чаще всего  в организации идет подразделение  на неформальные и формальные группы. И между этими группами могут  возникать конфликты. Еще один из таких разновидностей конфликтов в  менеджменте является социальный конфликт - это тот случай, когда субъекты преследуют свои определенные цели, противореча  друг другу. Это выражается в столкновении интересов различных социальных общностей - наций, классов, социальных институтов, государств и т.д1.Стиль, предполагающий уход от конфликта, связан с отсутствием личной настойчивости и желания кооперироваться с другими по его разрешению.

Это стиль "проигрыш - проигрыш" в межличностном конфликте. Обычно в этом случае человек пытается стоять в стороне от конфликта, игнорирует нежелание или остается нейтральным. Выбор такого стиля может означать решение дать конфликту развиваться  и дальше, или он может быть связан с неприятием напряженности или  расстройства. Последовательное использование  этого стиля приводит к неудовлетворительной оценке со стороны других.

2. Разрешение конфликта силой  - характеризуется большой личной  вовлеченностью и заинтересованностью  в разрешении конфликта, но  в нем абсолютно игнорируется  учет позиций другой стороны.

Это стиль "выигрыш - проигрыш" в  межличностном конфликте. Для применения данного стиля необходимо обладать значительной властью или физической силой. Как и в предыдущем случае об индивиде, использующем этот стиль, у окружающих складывается неблагоприятное впечатлением.

3. Разрешение конфликта через  сотрудничество также называют  сотрудническим стилем. Он отличается  как высокой степенью личной  вовлеченности в него, так и  сильным желанием кооперировать  свои усилия с другими для  разрешения межличностного конфликта.

Этот стиль обозначен в предложенной модели как "выигрыш - выигрыш". Данный стиль решения конфликта является наиболее ценным у руководителя. Как  правило, такие индивиды считаются  динамичными натурами, о которых  у других складывается благоприятное  впечатление, поскольку эти люди умеют подходить конструктивно  к создавшейся ситуацию - и, в случае действительно острого и важного конфликта, решать быстро и умело, управляя и координируя действия всех его участников.

4. Стиль разрешения межличностного  конфликта, побуждающий войти  в положение другой стороны,  представляет собой поведение,  в основе которого лежит стремление  кооперироваться с другими, но  без внесения в эту кооперацию  своего сильного интереса.

Это стиль типа "невыигрыш - выигрыш" безусловно носит оттенок альтруизма. Данный стиль может выражать долгосрочную стратегию в целях развития кооперации по разрешению межличностного конфликта у других. Он также помогает в стремлении реализовать желания других.

Обладатели такого стиля в целом  оцениваются окружающими положительно. Но, однако, данные индивиды воспринимаются другими как слабые натуры, легко  поддающиеся чужому влиянию и  не имеющие большого авторитета как  руководители.

5. Стиль компромисса заключается  в таком поведении в ходе  разрешения конфликта, которое  умеренно учитывает интересы  каждой из сторон. Это стиль  "непроигрыш - проигрыш".

13. Внутренняя среда организации  и факторы внешнего воздействия

Под внешней средой фирмы понимается действие факторов, находящихся вне  организации, поскольку организация  как открытая система зависит  от внешнего мира.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего  потенциала на должностном уровне.

Принято разделять внешние факторы  на две основные группы:

среда прямого воздействия включает фактоы, которые непосредственно влияют на деятельность фирмы. К ним относятся: поставщики, потребители, конкуренты, законодательство, муниципальные органы власти, и т.д.

среда косвенного воздействия - это  факторы, которые могут не оказывать  прямого немедленного воздействия  на организацию. Макроокружение создает  общие условия среды нахождения организации. В большинстве случаев  среда косвенного воздействия не носит специфического характра по отношению к отдельно взятой организации: международнок положение страны и проводимую ей политику; состояние экономики; уровень развития технологии; социально-культурные факторы.

Внутренняя среда фирмы - это  та часть общей среды, которая  находится внутри организации. Она  оказывает постоянное и самое  непосредственное воздействие на функционирование фирмы. Главными факторами внутренней среды организации являются: цели её деятельности, структуры управления, характеристики трудовых ресурсов, оборудования, финансовое состояние. SWOT анализ представляет собой список ключевых факторов, относящихся  к основным достоинствам и недостаткам, возможностям и угрозам применительно  к текущему состоянию предприятия.

Преимущества (достижения и сильные  стороны, которые отличают предприятие  от конкурентов). Недостатки (слабые места  предприятия, которые необходимо исправить, чтобы не дать конкурентам обратить их в свои преимущества). Возможности (все внешние факторы, которые  могут сыграть «на руку» предприятию). Угрозы (все внешние факторы, которые  могу повредить предприятию в  плачевном периоде).

Последовательность проведения SWOT-анализа  следующая: сначала исследуется  внешняя среда орг-ии (возможн. и угрозы), а затем - внутренняя (преимущ./недостатки).

Имея характеристики сильных и  слабых сторон орг-ции, целесообразно их сопоставить с возможностями и угрозами.

Если составить матрицу, в столбцах которой представлены характеристики внешней среды, а в строках - характеристики внутренней среды, то в местах пересечения  строк и столбцов появляется возможность  фиксировать решения, направленные на устранение проблем: использование  силы на устранение внешних угроз; использование  возможностей внешней среды для  укрепления слабых сторон организации; использование уникального сочетания  внешних возможностей и сильных  сторон; представить себе опасность воздействия на организацию внешних угроз при её слабых сторонах.