Иследование анализа матемитических схем

Анализ сильных и слабых сторон можно сделать в форме таблицы. Записать названия каждого из конкурентов. После этого начертить колонки, внося в список каждую важную для вашей торговой специализации категорию (цена, ценность, обслуживание, местоположение, репутация, компетентность, удобство, персонал, реклама/маркетинг или другие категории, соответствующие вашему типу компании). Как только таблица начерчена, оценить конкурентов, так же можно внести комментарии относительно того, почему была поставлена такая оценка.

Этап 3: Рассмотрите возможности  и угрозы

Сильные и слабые стороны  – это часто факторы, которые  находятся под контролем компании. Но когда идёт оценка конкурентов, необходимо также исследовать, насколько хорошо они готовы иметь дело с факторами вне их контроля. Их называют возможностями и угрозами.

Диапазон возможностей и  угроз широкий. Это могут быть технологические события, регулирующие документы или судебный иск, экономические  факторы, или даже возможный новый  конкурент. Например, магазин, оказывающий  услуги по печатанию фотографий, должен знать, насколько хорошо его конкуренты готовы иметь дело с появлением цифровой фотографии. Или компания, которая  продает в Сети, должна анализировать, насколько ее конкуренты готовы иметь  дело с проблемами Интернет-безопасности.

Опять же, эффективный способ сделать это – создать таблицу, внося в список конкурентов и  внешние факторы, которые будут  воздействовать на вашу отрасль промышленности. Тогда будет проще сказать, насколько они могут иметь дело с возможностями и угрозами.

Этап 4: Определить ваше положение на рынке

Как только выяснены сильные и слабые стороны конкурентов, необходимо решить, как противопоставить вашу компанию конкурентам на рынке. Часть этого может быть очевидна из результатов анализа, но стоит также внимательно рассмотреть, как работает ваша компания.

Один из самых эффективных  способов сделать это - проанализировать возможности и угрозы, сильные и слабые стороны,вашей компании. Оценить её так же как были оценены конкуренты. Это даст вам еще более ясную картину того, насколько ваш бизнес соответствует конкурентной окружающей среде. Это также поможет определить, какие области фирмы должны быть улучшены и какие характеристики можно использовать в своих интересах, чтобы получить больше клиентов. Оценивать свою компанию необходимо объективно, иначе результат всего исследования будет неверен. [9]

Анализ конкурентоспособности  целесообразно проводить, учитывая все эти и многие другие показатели, так или иначе влияющие на рынок  и степень конкуренции на нём. Помимо изменений в сфере производства, огромное влияние на рынок и баланс сил на нём оказывают и маркетинговые нововведения, применение новых каналов продвижения и сбыта. 

Ключевым же фактором будет являться стиль жизни потребителей, на который сильно влияют всевозможные социально-политические и социально-экономические факторы. Так, например, во времена кризиса сильно проседают продажи автомобилей и турпутёвок.

Ко всему выше сказанному хотелось бы сделать вывод: «Ищите пути усовершенствования своих сильных сторон и используйте в своих интересах слабые стороны ваших конкурентов».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 Методический инструментарий оценки конкурентоспособности организации.

 

 

В течение последних лет  замечено значительное увеличение скорости, охвата и всесторонности анализа конкурентной информации из-за усовершенствования компьютерных, дисплейных, интерактивных инструментов и средств моделирования. Скорость увеличилась посредством более широкого применения конкурентной информации в компаниях, лучшего обучения аналитиков и благодаря новым, основанным на компьютерах аналитическим инструментам, базам данных и методам связи. Охват увеличился вследствие того, что большее число участников из различных областей могут быть привлечены в процесс сбора конкурентной информации, в особенности, увеличилось число аналитиков, инструментов и источников данных, к которым можно найти доступ. Всесторонность усилилась потому, что была получена хорошая возможность интегрирования более широкого спектра перспектив или точек зрения на входные данные.

Хорошая конкурентная и стратегическая информация требует эффективного анализа. Успешный деловой и конкурентный анализ требует глубокого понимания  условий окружающей среды, отраслей промышленности и организаций. Кроме  всего прочего, это исходит из опыта, убедительных данных и информации, правильного выбора и применения аналитических методов и организационно установленных моделей и способов конкуренции.

Может ли применение аналитических методов достигнуть потенциальной полезности или нет, зависит от нескольких факторов. Многие организации используют утилизированные официальные методы в качестве средства достижения «суперсокращений» процесса принятия управленческих решений. На самом деле любой из представленных методов, в данной работе, может только помочь в принятие правильного управленческого решения,не существует одного правильного аналитического инструмента для каждой ситуации. Как говорит одно высказывание, «если у кого-то есть только молоток, то все начинает казаться гвоздями». Глубина и сложность анализа зависит от бизнес-ситуации и потребностей пользователя. Это — ответственность аналитика определить ситуацию и критические потребности в информации. Это может быть сложным, поскольку клиент может не всегда знать или быть способным соответственным образом передать свои собственные потребности. Ни один метод сам по себе не предоставит все необходимые решения только посредством намерения принимающих решение усовершенствовать свою конкурентоспособность. Почти всегда методы должны использоваться для специальных целей и в различных комбинациях для получения оптимальных результатов процесса принятия решений. [11]

 

 

 

2.1. SWOT-анализ

 

В 1963 году в Гарварде на конференции  по проблемам бизнес политики проф. K. Andrews впервые публично озвучил акроним SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, Threat), что означает "Сила", "Слабость", "Возможности", "Угрозы". С 1960-х годов и по сей день SWOT анализ широко применяется в процессе стратегического планирования. С появлением SWOT модели аналитики получили инструмент  стратегического планирования для своей интеллектуальной работы. Известные, но разрозненные и бессистемные представления о фирме и конкурентном окружении SWOT анализ позволил сформулировать аналитикам в виде логически согласованной схемы взаимодействия сил, слабостей, возможностей и угроз.

 как правило, SWOT-анализ, т.е. анализ сильных и слабых  сторон организации, возможностей  и угроз, исходящих из окружающей  среды, проводится с помощью  вспомогательных таблиц (матриц). Простейшая  форма представления результатов  SWOT-анализа приведена в таблице  2.1.

 

Таблица 2.1 – Матрица SWOT анализа

	Возможности (Opportunity)	Угрозы (Threat)
Сильные стороны ( Strength)	SO	ST
Слабые стороны (Weakness)	WO	WT

 

1. SO («силы – возможности») – стратегии, строящиеся на  сильных сторонах организации  с целью извлечения преимуществ  из новых возможностей, появляющихся  во внешнем окружении организации. 

2. ST («силы – угрозы») – стратегии, строящиеся на сильных сторонах организации с целью противостояния угрозам, появляющимся в её внешнем окружении.

3. WO («слабости – возможности») – стратегии, связанные с попытками  минимизировать слабые стороны  организации с целью извлечения  преимуществ из внешних возможностей.

4. WT («слабости – угрозы»)  – стратегии, связанные с попытками  минимизировать как слабые стороны  организации, так и угрозы, появляющиеся  в ее внешнем окружении.

Для того, чтобы определить наиболее эффективные направления, создаётся корреляционная SWOT – матрица

Сильные стороны организации — то, в чем она преуспела или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т.п.

Слабые стороны фирмы — это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п.

Рыночные возможности — это благоприятные обстоятельства, которые можно использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать данная организация предприятие.

Рыночные угрозы — события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на компанию предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п.

При этом один и тот же фактор для разных предприятий может быть как угрозой, так и возможностью. Например, для магазина, торгующего дорогими продуктами, рост доходов населения может быть возможностью, так как приведет к увеличению числа покупателей. В то же время, для магазина-дисконтера тот же фактор может стать угрозой, так как его покупатели с ростом зарплат могут перейти к конкурентам, предлагающим более высокий уровень сервиса.

Методология построения матрицы  первичного стратегического анализа  заключается в том, что сначала  весь мир делится на две части - внешнюю среду и внутреннюю (саму компанию), а затем события в  каждой из этих частей - на благоприятные и неблагоприятные. [13]

Шаг 1. Анализ внешней среды.

Этот этап предполагает анализ двух относительно самостоятельных  подсистем: макроокружения и непосредственного  окружения.

Макроокружение создаёт  общие условия среды нахождения организации. Изучение экономической  компоненты макроокружения позволяет  понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Здесь важно обращать внимание на такие факторы как общий  уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, климат, тип и  уровень развитости конкурентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы.

Изучение политической составляющей должно концентрироваться на выяснении  того, какие программы пытаются провести в жизнь различные партийные  структуры. Какие группы лоббирования существуют в органах государственной власти, какое отношение у правительства существует к различным отраслям экономики и регионам страны, какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в результате принятия новых законов, какова степень общественного недовольства и насколько сильны оппозиционные политические структуры.

Изучение социальной компоненты направлено на то, чтобы уяснить  влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как: отношение  людей к работе и качеству жизни; существующие в обществе обычаи и  верования; разделяемые людьми ценности; демографические структуры общества, рост населения, уровень образования, мобильность людей или готовность к перемене места жительства и  т.п.

Анализ технологической  компоненты позволяет своевременно увидеть те возможности, которые  развитие науки и техники открывает  для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта  продукции.

Совокупность вышеперечисленных  элементов - это PEST-анализ (Р - Policy - политика, Е - Economy - экономика, S - Society- общество (социум), Т - Technology - технология.),он будет рассмотрен ниже, рекомендуется проводить перед составлением матрицы SWOT.

Анализ правового регулирования, предполагающий изучение законов и  других нормативных актов, устанавливающих  правовые нормы и рамки отношений, дает организации возможность определять для себя допустимы границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания  своих интересов. Здесь важно  обращать внимание на действенность  правовой системы, сложившиеся традиции в этой области и процессуальную сторону практической реализации законодательства.

Для того, чтобы организация  могла результативно изучать  состояние компонент макроокружения, должна быть создана специальная  система отслеживания внешней среды. Она включает: анализ материалов, опубликованных в книгах, журналах и других информационных изданиях; участие в профессиональных конференциях; анализ опыта деятельности организации; изучение мнения сотрудников  организации; проведении внутриорганизационных  собраний и обсуждений.

Изучение непосредственного  окружения компании направлено на анализ состояния тех составляющих внешней  среды, с которыми организация находится  в непосредственном взаимодействии.

Анализ покупателей в  первую очередь имеет задачей  составление профиля тех, кто  покупает продукт, реализуемый организацией. Профиль покупателя может быть составлен  по следующим характеристикам:

- географическое месторасположение  покупателя

- демографические характеристики (возраст, образование, сфера деятельности)

- социально-психологические  характеристики (положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки  и др.)