Иследование анализа матемитических схем

Вопрос на неподражаемость 

Неподражаемость относится  к способности других организаций  копировать природу или практическое применение редких ресурсов. Редкость имеет дело с нынешней природой ресурсов, неподражаемость же касается развития этих ресурсов. Неподражаемость относится  к устойчивости конкурентного преимущества, в условиях которого ценные и редкие ресурсы должны оставаться прежними с течением времени, если они предназначены  быть источником конкурентного преимущества.

Вопрос на организацию 

Этот критерий заставляет менеджеров задавать вопрос о том, действительно  ли у организации есть потенциальная  возможность иметь преимущество ценного, редкого и неподражаемого ресурса. Чтобы определить это, аналитику  обычно требуется учесть такие моменты, как, например, политика в отношении  персонала, технологии, организационная  культура, ценность доминирующей коалиции или законы, которые воздействуют на использование конкретного ресурса.

Несколько ресурсов должны пройти пять тестов или оценок VRIO, характерных  аналитической точностью анализа  представления фирмы на основе ресурсов. Только те ресурсы, которые пройдут  все тесты, считаются конкурентно  ценными ресурсами, способными двигать  конкурентное преимущество фирмы. Как  показано на рисунке 2.4, истинный источник конкурентного преимущества существует на пересечении всех тестов рынка на ресурсную ценность.

Рисунок 2.4 - Место нахождения конкурентно ценных ресурсов

Тот факт, что многие ресурсы  не проходят тест представления фирмы  на основе ресурсов, связан с наблюдением, свидетельствующем о том, что  очень немного фирм проявляют  устойчивое или даже сильное конкурентное преимущество. Тем не менее, принося  исключительную пользу в достижении конкурентного преимущества, анализ представления фирмы на основе ресурсов стоит проводить. Он обращается непосредственно  к сущности стратегического управления, по крайней мере, четырьмя самыми важными  способами.

Во-первых, в то время как  анализ отраслевой структуры остается необходимым и ценным дополнением  к анализу представления фирмы  на основе ресурсов, большая часть  исследований показала, что характеристики внутри отраслей гораздо в большей  степени влияют на прибыльность, чем  межотраслевые характеристики.

Во-вторых, теория представления  фирмы на основе ресурсов предоставляет  менеджерам действенную основу для  осуществления трех обобщенных стратегий  низкой стоимости, дифференциации и  масштаба. Выбор этих стратегий, однако, требует приоритетного рассмотрения доступности конкурентно ценных ресурсов для поддержания каждой из стратегий.

В-третьих, барьеры мобильности, главное средство воздействия модели пяти сил, действительно могут рассматриваться  как владение конкурентно ценными  ресурсами. То есть, каждый барьер мобильности  в основном может быть ослаблен для  владения особенными ресурсами. Например, входные барьеры, такие как патенты, уникальность марок, эффекты масштаба и т. д., могут следовать за владением  конкурентно ценными ресурсами, которые различаются среди фирм по их конкурентному превосходству, неподражаемости, долговечности, возможности присвоения и заменяемости.

В-четвертых, единственный анализ основных компетенций может привести фирму  к овладению сверхоптимальными стратегиями диверсификации и роста. Анализ основных компетенций предполагает, что причины конкурентного преимущества изначально лежат в самой фирме. Так, стратегии диверсификации и роста могут быть ограничены неправильным предположением о том, что текущие ресурсные запасы фирмы неизменны и ограничены. Анализ представления фирмы на основе ресурсов противостоит этому ошибочному рассуждению посредством проверки ценности внутренних ресурсов по отношению к силам рынка, которые удостоверяют их ценность. Поскольку силы рынка постоянно меняются, анализ представления фирмы на основе ресурсов поможет руководству держать руку на пульсе этих изменений. Аналогично, эта информация позволит фирме правильно следовать стратегическому росту и стратегии диверсификации посредством инвестирования, модернизации или управления конкурентно ценными ресурсами в поддержку динамичной стратегии.

Процесс применения метода. Основные этапы.

Этап 1 – определить ключевые факторы успеха фирмы

Ключевые факторы успеха — это относительно немногие факторы, которые необходимы для сохранения и поддержания конкурентного  преимущества. Они могут состоять из особого навыка или таланта, конкурентной потенциальной возможности или  чего-либо другого, что может сделать  фирма для удовлетворения потребителей. Свидетельствующий критерий ключевых факторов успеха заключается в их прямой связи с результатами организационной  работы. Прекрасное исполнение по ключевым факторам успеха подтвердит конкурентоспособность  фирмы и обеспечит отличные финансовые результаты. И наоборот, плохое исполнение по ключевым факторам успеха проявится  в снижении конкурентоспособности  и, определенно, в низких финансовых результатах.

Джон Рокарт (1979) выявил четыре основных источника ключевых факторов успеха:

• Характеристики общей  окружающей среды. Изменения в политической, социальной или технологической среде могут влиять на ключевые факторы успеха фирмы.

• Отраслевые характеристики. Ключевые факторы успеха являются не общими, а исключительно специфичными по отраслям. Например, ключевыми факторами успеха в автомобильной промышленности могут быть конструирование, сильно развитые дилерские сети распространения, контроль затрат и процессы и технологии по уменьшению загрязнения окружающей среды.

• Конкурентное положение. Ключевые факторы успеха являются также функцией положения фирмы по сравнению с ее конкурентами. Инновации конкурентов могут подтвердить оценку потенциально нового ряда ключевых факторов успеха.

• Специфика фирмы. Это факторы успеха, особенно важные для успешной работы внутренней организации фирмы. Фирма должна убедиться в том, что эти ключевые факторы успеха действуют, еще до рассмотрения других типов ключевых факторов успеха, здесь описанных.

Этап 2 – выявитьресурсы фирмы

Этот этап требует выявления  материальных ресурсов, нематериальных ресурсов, потенциальных возможностей и компетенций, которые контролирует фирма или которыми владеет. Материальные активы будет легче всего выявить, но обычно они несут в себе небольшую  аналитическую ценность, потому что  легко подражаемы и, следовательно, дают меньше надежд на поддержание конкурентного преимущества. Более значительная проблема будет исходить из выявления других типов ресурсов, которые не отражают финансовые показатели фирмы, а именно, нематериальных активов, потенциальных возможностей и компетенций. Один из способ оценить значимость ценности нематериальных активов заключается в сравнении различий между чистыми активами фирмы с капитализированной ценностью. Если фирма практикует деятельность, основанную на управлении затратами или управлении полным качеством, большая часть информации, касающейся потенциальных возможностей, действий и процессов фирмы, может быть получена из управленческого учета и операционных функций.

Особенно важно на данном этапе правильно дезагрегировать  ресурсный анализ, насколько это  возможно. Для выполнения данной задачи аналитику необходимо добраться  как можно ближе к низшей простой  мере конкурентного преимущества. Без  достижения этой жизненно необходимой  цели анализ теории представления фирмы  на основе ресурсов останется ограниченным интуитивным подходом, который этот анализ был призван заменить. Вместо того, устойчивый анализ, основанный на объективных тестах рынка, требует  высококачественных вводимых показателей.

Этап 3 – оценить ресурсы фирмы

Проведите выявленные ресурсы  через пять тестов или VRIO для определения  того, действительно ли они являются конкурентно ценными ресурсами. Необходимо рассмотреть возможность того, что группы ресурсов, работающие совместно, вероятно, сформируют некоторые из конкурентно ценных ресурсов фирмы. В дополнение к этому, аналитик обнаружит, что большинство ценных ресурсов фирмы представлены в виде нематериальных активов, потенциальных возможностей и компетенций.

Этап 4– выявить разрывы между ресурсами фирмы и ключевыми факторами успеха

Как только ресурсы фирмы  выявлены и оценены, их следует сравнить с ключевыми факторами успеха, выявленными на этапе 1. Если фирма  успешно работала в течение последних  лет, у нее есть шансы на то, что  многие из ключевых факторов успеха будут  соответствовать конкурентно ценным активам фирмы. Если это не так, данный этап предоставляет уникальный диагностический  инструмент для определения того, где имеют место разрывы между  ключевыми факторами успеха и  запасами конкурентных ресурсов фирмы. Эта информация жизненно важна для  формулирования стратегии представления  фирмы на основе ресурсов и обеспечивает основание устойчивой аналитической схемы для правильного сочетания различных компонентов парадигмы SWOT.

Этап 5 – провести диагностику текущей стратегии

На основе анализа, проведенного на этапе 4, аналитик находится в  идеальном положении для проверки конкурентоспособности текущей  стратегии фирмы. С глубоким знанием  ключевых факторов успеха фирмы и  конкурентной ценности ее ресурсов, появятся два варианта:

- Если текущая стратегия фирмы функционирует успешно, знания о конкурентно ценных ресурсах фирмы (то есть, конкурентное превосходство, неподражаемость, долговечность, возможность присвоения, заменяемость), в свою очередь, предоставят аналитику богатый источник анализа, из которого следует разрабатывать стратегии для защиты этих основных активов с целью обеспечения конкурентного преимущества фирмы.

- Если текущая стратегия фирмы ведет к трудностям, знание конкурентно ценных ресурсов фирмы подчеркнет стратегические несоответствия, которые на данное время существуют между ресурсами фирмы, ее стратегией и конкурентной средой.

Этап 6 – сформулировать рациональные будущие стратегии

Этот  этап объединяет в себе, возможно, наиболее ценный аспект анализа представления  фирмы на основе ресурсов. Зная о  том, что конкурентная среда постоянно  меняется, запасы конкурентно ценных ресурсов фирмы находятся в постоянном риске стать устаревшими, проданными на сторону или превзойденными конкурентами. Аналогично, фирма столкнется со множеством потенциальных направлений по осуществлению роста и диверсификации. Анализ представления фирмы на основе ресурсов предоставляет руководство по обеим стратегическим проблемам посредством инвестирования, повышения качества или регулирования конкурентно ценных ресурсов.[20]

Уникальная стратегическая ценность анализа представления  фирмы на основе ресурсов особо подчеркивается принятием во внимание стратегических побуждений инвестирования, увеличения качества и регулирования ресурсов. Так же как и пять тестов рынка  на конкурентную ценность могут эффективно применяться при анализе ресурсов в условиях текущей стратегии  фирмы, они могут использоваться в качестве эффективных экранов  для любых планируемых стратегий  роста или диверсификации. Это  обеспечивает полезную и очень реалистичную методологию для проверки, способны ли существующие или планируемые  ресурсы сохранить конкурентное преимущество в различных условиях внешней среды и рынков.

2.6 Метод анализа иерархии

Метод анализа иерархий разработан в 70-х годах 20-го века американским математиком  Томасом Саати (Thomas L. Saaty). На русском языке метод анализа иерархий подробно описан в книгах : Т. Саати. "Принятие решений. Метод анализа иерархий" (Радио и Связь, 1993) и  Т. Саати, К. Кернс. "Аналитическое планирование. Организация систем" (Радио и связь, 1991). В основе этого метода лежит серьезный математический аппарат. Метод анализа иерархий является систематической процедурой для иерархического представления элементов, определяющих суть проблемы. Метод состоит в декомпозиции проблемы на все более простые составляющие части и дальнейшей обработке последовательности суждений лица, принимающего решения, по парным сравнениям. В результате может быть выражена относительная степень (интенсивность) взаимодействия элементов в иерархии.

Список применений метода весьма разнообразен: исследования транспортной системы  Судана, пивоваренная промышленность Мексики, проведение анализа «стоимость-эффективность», распределение ресурсов. В Израиле  профессор Ами Арбель нашел метод полезным при принятии решений как по формализуемым, так и не формализуемым факторам, для которых отсутствовали связывающие их аналитические зависимости. Метод постоянно используется при планировании промышленности Питтсбурга, банковского дела, сталелитейной промышленности, в сфере городского хозяйства и координации общественных услуг. Кроме того, необходимо отметить, что и в России этот метод получает все большее распространение: различные виды маркетинговых исследований, определение сценариев развития города, оценки различных коммерческих рисков и т.д. Во многих Вузах России, имеющих экономические специальности, вводятся соответствующие дисциплины. 

В МАИ любая задача или проблема предварительно структурируются и представляются в виде иерархии древовидной или сетевой.Таким образом, в МАИ основная цель исследования и все факторы, в той или иной степени влияющие на достижение цели, распределяются по уровням в зависимости от степени и характера влияния. На первом уровне иерархии всегда находится одна вершина – цель проводимого исследования. Второй уровень иерархии составляют факторы, непосредственно влияющие на достижение цели. При этом каждый фактор представляется в строящейся иерархии вершиной, соединенной с вершиной 1-го уровня. Третий уровень составляют факторы, от которых зависят вершины 2-го уровня. И так далее. Этот процесс построения иерархии продолжается до тех, пока в иерархию не включены все основные факторы или хотя бы для одного из факторов последнего уровня невозможно непосредственно получить необходимую информацию. По окончании построения иерархии для каждой материнской вершины проводится оценка весовых коэффициентов, определяющих степень ее зависимости от влияющих на нее вершин более низкого уровня. При этом используется метод попарных сравнений. [21]