Иследование анализа матемитических схем

На этом этапе важную роль грамотная детализация ("декомпозиция") общих утверждений. Как правило, клиенты ожидают идеальных продуктов  и услуг, недостижимых в реальной жизни. Поэтому задача аналитика  в том, чтобы понять, как можно  максимально приблизиться к идеалу и максимально подробно описать  все возможные варианты и сценарии, чтобы затем можно было выбрать  оптимальный вариант.

Детализация  разрывов осуществляется на основе: анализа данных аудита маркетинга, т.е. данных о предприятии с одной  стороны и выявленных стратегических разрывов с другой стороны, а также  на основе мнений персонала, руководства, экспертов, изучения эффективности  бизнес-процессов конкурентов (бенчмаркинг) и др.

В процессе анализа разрывов необходимо ответить на следующие вопросы

- В чем заключаются разрывы?

- Как мы попали в эту ситуацию?

- Хотим ли мы заполнить эти разрывы?

- Можем ли мы заполнить эти разрывы?

- Каким образом мы можем преодолеть разрывы, чтобы достигнуть целей?

В процессе оценки существующего  разрыва необходимо выяснить, преодолим  ли он вообще. Если разрыв слишком велик  для преодоления его с помощью  собственных ресурсов, целесообразно  либо пересмотреть желаемое будущее, либо разбить его достижение на несколько  переходных этапов, либо растянуть  процесс на более длительный период времени.

4) Прогнозирование развития

Данный этап позволяет  оценить, какое положение могла  бы занимать ваша компания; просчитать все возможные преимущества, которые  она получит вследствие принятия тех или иных решений. Другими словами мы изучаем "цену вопроса", т.е. получаем понимание размера эффекта от ликвидации разрывов и стоимость работ по ликвидации этих несоответствий.

Задачи

- Прогноз изменений внешней  среды

- Оценка привлекательности  возможностей и альтернатив

- Оценка привлекательности  мероприятий по ликвидации разрывов.

Прогноз рынка.

Долгосрочный (5-10лет) и среднесрочный (1-3 года) прогноз развития рынка  осуществляется на основе:

- PEST-анализа;

- Метода экспертных оценок;

- Математических моделей: с помощью экстраполяции; на основе математических моделей (например, cashflow) и т.д.

Прогноз развития.

Пессимистический вариант  — существующие условия работы не изменяются, улучшений нет.

Оптимистический (идеальный) вариант — все разрывы успешно  ликвидированы, максимально возможная  эффективность, недостижимый идеал.

Вероятный вариант — частичная  ликвидация разрывов, рассчитанная на основе имеющихся в компании возможностей.

Оценка привлекательности.

Сопоставляя прогноз развития внешней и внутренней среды компании, можно сделать вывод о привлекательности  возможностей и альтернатив. Разработка набора инициатив и мероприятий  по ликвидации выявленных разрывов и  достижению желаемого целевого состояния.

Источниками инициатив и  идей мероприятий могут выступать:

- сотрудники различных  служб; 

-  участники каналов  сбыта

- информация о деятельности  конкурентов; 

- правительственные службы;

- данные маркетинговых  исследований: возможности, основанные  на желаниях и нуждах потребителей, неохваченных деятельностью конкурентов; 

- научные разработки: возможности  создания новых товаров на  основе фундаментальных исследований, новых технологий.

5) Планирование

На этапе планирования подробно описывается комплекс мероприятий  и инициатив по ликвидации избранных  разрывов. Задача - разработка бизнес-плана или плана мероприятий. На данном этапе необходимо разбить комплекс работ по каждому разрыву на составляющие, отвечающие каждому значимому функциональному, отраслевому, территориальному и другим направлениям деятельности, по которым впоследствии будет вестись планирование. Такая "декомпозиция" на отдельные элементы позволит в дальнейшем сгруппировать их в основные категории и таким образом собрать "с нуля" целостный и  непротиворечивый бизнес план, без ненужных повторов или бесконечных итераций.

GAP-анализ показывает как стратегическая инновационная деятельность научно-исследовательских организаций и инновационных компаний связана с такими функциями управления научно-исследовательской организацией или инновационной компанией, как маркетинг, реализация проектов коммерциализации технологий, производство и др., что означает максимально широкую компетентность менеджеров организаций и инновационных компаний, отвечающих за формулирование и реализацию стратегии инновационного развития. Результатом GAP-анализа может быть принятие нового плана развития компания или принятие отдельных решений. [19]

 

 

2.5 Анализ функциональных возможностей и ресурсов

 

 

Анализ функциональных возможностей и ресурсов рассматривает фирму  как объединение ресурсов, состоящих  из материальных и нематериальных активов, и главных компетенций. Он объединяет в себе внутреннюю организационную  проверку с внешним конкурентным анализом с целью определения  того, являются ли эти активы ценными  ресурсами, которые могут двигать  конкурентное преимущество фирмы.

Основы анализа функциональных возможностей и ресурсов развивались  с нескольких значительных достижений в истории экономических учений и современной теории стратегии. Его концептуальные открытия были впервые  сделаны несколькими влиятельными экономистами (главным образом Рикардо, 1891; Шумпетером, 1934; Пенроузом, 1959), которые впервые обратились к фирме как к объединению разнородных ресурсов. Они по-разному полагали, что дифференцированные характеристики ресурсов, находящихся в собственности или под контролем фирм, частично объясняют, почему только некоторые фирмы могут заполучить экономическую ренту.

Следующим главным достижением  была концепция критического фактора  успеха (Daniel, 1961). Эта идея о том, что прибыльность непосредственно связана с определенными внутренними факторами, дала дальнейший стимул для разработки внутренней организационной проверки правильности выборов. Более того, она заложила основу для расширенного определения ресурса, включая концепцию о том, что потенциальные возможности, действия и процессы, применимые к ресурсам, также должны рассматриваться как важные факторы в достижении прибыльности.

В начале 1990-х гг. на передний план вышла концепция основных компетенций  в качестве новой многообещающей теории для обращения к проблеме отсутствия внутренней проверки (Prahalad&Hamel, 1990). В то время как отраслевой анализ описывал только внешние источники конкурентного преимущества, которые лежат вне фирмы, анализ основных компетенций предоставил внутреннее понимание того, как фирмы на самом деле получают конкурентное преимущество. Анализ основных компетенций рассматривал фирму в качестве объединения пяти или шести навыков, которые позволяют получить ключевые факторы успеха, необходимые для конкурентного преимущества. Способность фирмы научиться этим навыкам и координировать их с технологией посредством различных производственных возможностей предлагалась в качестве пути к особенной покупательской ценности и конкурентному преимуществу.

Спустя время, все разнообразные  компоненты анализа функциональных возможностей и ресурсов были сгруппированы  в условиях единой системы классификации, известной как представление  фирмы на основе ресурсов. В представление  фирмы на основе ресурсов включаются стратегические анализы материальных активов, нематериальных активов, ключевых факторов успеха, потенциальных возможностей и основных компетенций. Теория представления  фирмы на основе ресурсов объединяет в себе компоненты внутренней проверки с внешним конкурентным анализом посредством перевода их в ряд устойчивых тестов рынка для определения конкурентной ценности. Вследствие того, что эта теория является сравнительной и интегрирующей, она стала главной парадигмой в теории стратегии.

Главная предпосылка, лежащая  в основе теории представления фирмы  на основе ресурсов, — это признание  того, что фирмы владеют или  управляют рядом ресурсов, поддерживающих уникальные сильные стороны, позволяя фирме выполнять функции лучше  или по более низкой стоимости, чем  конкуренты. Теория представления фирмы  на основе ресурсов определяет иерархию четырех обширных категорий ресурсов как потенциальных источников конкурентного  преимущества:

1. Материальные активы. Физические факторы производства, потребляемые в предоставлении покупательской ценности. Примерами являются основные средства производства, оборудование, земля, товарно-материальные запасы и здания.

2. Нематериальные активы. Факторы производства, которые нельзя увидеть или потрогать, которые делают вклад в доставку покупательской ценности без непосредственного потребления. Примеры включают в себя названия марок, доброжелательность покупателей, патенты, корпоративную репутацию и авторское право.

3. Организационные потенциальные возможности. Процессы и действия, которые трансформируют материальные и нематериальные активы в товары и услуги.

4. Главные компетенции. Индивидуальные человеческие навыки и талант, коллективная организационная мощность и обучение, которые позволяют фирме действовать по особенно важным процессам и функциям для трансформации материальных и нематериальных активов в конкурентно особенную покупательскую ценность.

Источник конкурентного  преимущества в фирме часто является многофакторным в том, что обычно не может применяться только к  одному типу ресурсов. Скорее, это взаимодействие этих четырех типов ресурсов в  корпоративном контексте, которое  движет конкурентным преимуществом  фирмы.

Подход пяти тестов рынка

Ресурсы должны пройти через  ряд пяти внешних рыночных тестов для определения того, могут ли они завоевывать квази-ренты и обеспечивать конкурентное преимущество. Эти тесты являются основным продуктом анализа представления фирмы на основе ресурсов.

Тест 1: конкурентное превосходство 

Данный тест на конкурентное превосходство содержит три аспекта. Первый представляет собой обязательное условие для ресурса быть ценным — это, конечно же, покупательский спрос. Ресурс должен поддерживать абсолютную покупательскую ценность. Второй —  правильное определение конкурентной ценности ресурсов фирмы — также  зависит от относительного конкурентного  сравнения — необходимого и достаточного условия для конкурентного преимущества. Третий аспект заключается в том, что конкурентное превосходство часто гарантируется посредством сочетания ресурсов. Фирма может достигнуть конкурентного превосходства посредством комбинации ресурсов, которые сами по себе могут и не быть конкурентно превосходными, но их продукт в творческом сочетании достигает особенного эффекта для конкурентных предложений.

Тест 2: неподражаемость 

Неподражаемость относится  к тому, насколько сложно для конкурентов  сохранить или имитировать одни и те же ресурсы. Если конкуренты могут  копировать какой-либо ресурс, тогда  прибыли, вырабатываемые данным ресурсом, будут краткосрочными

Тест 3: долговечность 

Долговечность относится  к скорости, с которой ресурсы  исчерпываются. Из-за постоянных инноваций  и гиперконкуренции во внешней среде многих рынков, первоначально ценные ресурсы часто теряют свою способность обеспечивать конкурентное преимущество. Способность ресурса противостоять внешним воздействиям на его долговечность работает как изолирующий механизм для защиты конкурентного преимущества фирмы.

Тест 4: возможность присвоения

Возможность присвоения относится  к тому, кто получает прибыли, вырабатываемые каким-либо ресурсом. Если конкурентно  ценные ресурсы являются немобильными, у фирмы есть гораздо больший  шанс на получение квазирент, от них поступающих.

Тест 5: заменимость

Заменимость относится к доступности альтернативных ресурсов, которые могут соответствовать ценности уже существующих конкурентных ресурсов фирмы или превышать ее. Фирмы-конкуренты могут гарантировать доступ к ресурсам-заменителям, которые позволяют им предлагать более низкую стоимость или более дифференцированную ценность.

Модель VRIO

Впервые описанная Барни (1991) модель VRIO является простой схемой, состоящей из четырех вопросов, которая  позволяет менеджерам анализировать  отдельные ресурсы в качестве катализаторов конкурентного преимущества. Использование конкретного ресурса  относительно несложно. Аналитик отбирает ресурс, который необходимо оценить, и последовательно задает все  четыре вопроса. Если ответ на вопрос звучит «да», можно переходить к  следующему вопросу. Если ответ «нет», анализ прекращается, и аналитик делает вывод о том, что данный ресурс не приведет к конкурентному преимуществу.

Вопрос на ценность

Традиционные определения  ценности стратегического менеджмента  соотносят внутренние ресурсы с  внешней средой. Ключ к их применению состоит в оценке, группировке, согласованности  или приведении в соответствие этого  соотношения. В этом контексте, ресурс добавляет ценности фирме, если он помогает в использовании какой-либо возможности  или сокращении какой-либо угрозы. Модель VRIO говорит, что для того, чтобы  ресурс был ценным, он должен обеспечить чистое увеличение в доходах или чистое сокращение в издержках организации.

Вопрос на редкость

Ценные ресурсы также  должны быть редки, чтобы вести к  конкурентному преимуществу. Организационные  ресурсы редки, если ими на данный момент времени не обладают многие другие организации. Сложность в  применении этого критерия заключается  в объективном установлении стандарта  редкости.