Иследование анализа матемитических схем

- отношение покупателя  к продукту (почему он покупает  данный продукт, является ли  он сам пользователем продукта, как оценивает продукт и др.)

Изучая покупателя, фирма  также уясняет для себя его  торговую силу (соотношение степени  зависимости покупателя от продавца и наоборот; объем закупок, осуществляемых покупателем; уровень информированности  покупателя; наличие замещающих продуктов; стоимость для покупателя перехода к другому продавцу; чувствительность покупателя к цене).

Анализ поставщиков включает изучение его конкурентной силы (уровень  специализированности поставщика, величина стоимости переключения для поставщика на других клиентов, концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами, важность для поставщика объема продаж), стоимости и гарантии качества поставляемого товара, временного графика поставок, пунктуальности и обязательности выполнения условий поставки товара.

Изучение конкурентов  направлено на то, чтобы выявить  их слабые и сильные стороны и  на базе этого строить свою стратегию  конкурентной борьбы.

Анализ рынка рабочей  силы направлен на то, чтобы выявить  его потенциальные возможности  в обеспечении организации необходимыми для решения ею своих задач  кадрами. При этом играют роль специальность  и квалификация, уровень образования, возраст, пол и стоимость рабочей  силы. Полученные данные являются основой  для определения возможностей и  угроз фирмы.

Шаг 2. Анализ внутренней среды.

Внутренняя среда организации  – та часть общей среды, которая  находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и непосредственное воздействие на функционирование организации  и имеет несколько срезов.

Кадровый срез – взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п.

Организационный срез –  коммуникационные процессы; организационные  структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархия подчинения.

Производственный срез –  изготовление продукта, снабжение и  ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление  исследований и разработок.

Маркетинговый срез – все  те процессы, которые связаны с  реализацией продукции (стратегии  продукта, ценообразования, продвижения  продукта на рынке; выбор рынков сбыта  и систем распределения).

Финансовый срез – процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств организации (поддержание  ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.д.)

Изучение организационной  культуры – как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как они  коммуницируют друг с другом, чему отдают предпочтение в разговорах, существуют ли в компании устойчивые заповеди, неписаные нормы поведения, ритуальные мероприятия и т.п., насколько об этом осведомлены сотрудники и насколько серьезно к этому относятся. Полученные данные – основа для определения сильных и слабых сторон организации.

Шаг 3. Формулирование сильных  и слабых сторон фирмы.

К сильным сторонам организации  можно отнести:более образованное и динамичное молодое руководство среднего звена;активная роль маркетинга (большое внимание уделяется маркетингу в регионе, лучшее знание заказчиков, лучшее обслуживание); лучшая упаковка (по некоторым видам продукции); более гибкая ценовая политика; вопросы снабжения сырьем решаются более профессионально; менее дорогое сырье и материалы; хорошая репутация у покупателей;высокое качество выпускаемых товаров.

Слабыми сторонами организации  могут быть: старое оборудование, большие объемы отходов, необходимость частых ремонтов и проверки технического состояния оборудования; расположение в центре города: тесные производственные помещения, отсутствие единого склада готовой продукции; дополнительные транспортные издержки (наличие удаленного склада сырья); более низкая прибыльность из-за высоких издержек; низкая заинтересованность рядовых сотрудников в развитии.

После этого из всего списка сильных и слабых сторон необходимо выбрать наиболее важные (самые сильные и самые слабые стороны) и записать их в соответствующие ячейки матрицы SWOT-анализа. (Таблица 1). Чтобы не испытывать трудностей при дальнейшем анализе, рекомендуется ограничиться 5-10 сильных и таким же количеством слабых сторон.

Шаг 4. Формулирование рыночных возможностей и угроз.

Возможностями фирмы могут  быть:

наличие неохваченных фирмами  перспективных рынков или новых  сегментов рынка; наличие на рынке поставщиков современного высокопроизводительного оборудования; наличие существующих дилерских сетей и/или поставщиков сырья; расширение производственной линии; необходимость получать лицензию на занятие данным видом деятельности.

К угрозам компании можно  отнести: возможность появления новых конкурентов; возрастающее давление на цены у покупателей и поставщиков; растущее конкурентное давление; ожидается выход на рынок крупной иностранной компании-конкурента; нестабильность курса доллара; банкротство.

Затем, как и в первом случае, необходимо выбрать из всего списка возможностей и угроз наиболее важные. Для этого каждую возможность (или угрозу) нужно оценить по двум параметрам: «Насколько высока вероятность того, что это случится?» и «Насколько это может повлиять на организацию предприятие?». Выбранные 5-10 возможностей и угроз, которые произойдут с большей долей вероятности и окажут заметное влияние на бизнес, следует занести в соответствующие ячейки матрицы SWOT-анализа (Таблица 2.2).

Шаг 5. Сопоставление сильных  и слабых сторон с рыночными возможностями  и угрозами.

Сопоставление этих факторов позволит ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития бизнеса:

Как можно воспользоваться  открывающимися возможностями, используя  сильные стороны предприятия?

Какие слабые стороны предприятия  могут в этом помешать?

За счет каких сильных  сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?

Каких угроз, усугубленных слабыми  сторонамипредприятия, нужно больше всего опасаться?

Результатом проделанной  работы и является матрица SWOT. (Таблица 2.2)

Благодаря своей концептуальной простоте SWOT анализ стал легко применимым для менеджеров и столь же подверженным неправильному применению. Для его  проведения не требуются ни обширные базы данных, ни формальная подготовка. Любой, кто хоть немного знаком с  компанией и имеет представление  о рынке, может составить простой SWOT. С другой стороны, присущая анализу  простота может привести к поспешным  и бессмысленным выводам, полным таких неопределенных и двусмысленных  понятий, как « эксплуатационная характеристика продукта», «современное оборудование», «цены». Вдобавок, пользователи иногда забывают об объективности и  полагаются на устаревшую или ненадежную стратегическую информацию.

 Для избегания указанных ошибок и извлечения максимум пользы из SWOT-анализа, необходимо выполнять следующие правила.

Правило 1. Необходимо тщательно  определить сферу каждого SWOT анализа. Компании часто проводят общий анализ, охватывающий весь их бизнес. Скорее всего, он будет слишком обобщенным и  бесполезным для менеджеров, которых  интересуют возможности на конкретных рынках или сегментах. Фокусирование SWOT-анализа, например, на конкретном сегменте, обеспечивает выявление наиболее важных для него сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.

Правило 2. Следует понять различия между элементами SWOT: силами, слабостями, возможностями и угрозами. Сильные и слабые стороны —  это внутренние черты компании, следовательно, ей подконтрольные. Возможности и  угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и неподвластны влиянию  организации.

Правило 3. Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если так их воспринимают покупатели. Нужно включать в анализ только наиболее относящиеся  к делу преимущества и слабости. Они должны определяться в свете предложений конкурентов. Сильная сторона будет сильной только тогда, когда таковой ее видит рынок. Например, качество продукта будет силой, только если он работает лучше, чем продукты конкурентов. И наконец, таких сильных и слабых сторон может набраться очень много, так что и не поймешь, какие из них главные. Во избежание этого преимущества и слабости должны быть про ранжированы в соответствии с их важностью в глазах покупателей.

Правило 4. Необходимо быть объективным  и использовать разностороннюю входную  информацию. Конечно, не всегда удается  проводить анализ по результатам  обширных маркетинговых исследований, но, с другой стороны, нельзя поручать его одному человеку, поскольку он не будет столь точен и глубок, как анализ, проведенный в виде групповой дискуссии и обмена идеями. Важно понимать, что SWOT-анализ — это не просто перечисление подозрений менеджеров. Он должен как можно  в большей степени основываться на объективных фактах и данных исследований.

Правило 5. Следует избегать пространных и двусмысленных  заявлений. Слишком часто SWOT-анализ ослабляется именно из-за того, что  в него включают подобные утверждения, которые, скорее всего, ничего не значат для большинства покупателей. Чем  точнее формулировки, тем полезнее будет анализ. [12]

В настоящее время можно  выделить следующие основные направления  развития SWOT анализа:

- отображение в модели динамических изменений фирмы и ее конкурентной среды.

- учет результатов анализа фирмы и ее конкурентной среды с использованием классический моделей стратегического планирования.

- разработка SWOT моделей с учетом различных сценариев развития ситуаций на рынке.

SWOT-анализ применяется  для: 

- анализа факторов конкурентного окружения. В настоящее время в рамках технологий стратегического планирования SWOT анализ рассматривается как отдельный этап оценки и структурирования информации, собранной в соответствии с классическими моделями PEST, моделями Портера, и т.д.

- планирования реализации стратегий. Для планирования реализации стратегий, разработанных на основе SWOT моделей проф. Weihrich, используют матрицы balanced scorecard. Этот инструмент позволяет определить наиболее важные направления стратегического развития и наиболее важных исполнителей стратегий.

- Конкурентной разведки. По данным обзора (Survey of SCIP membership conducted by The Pine Ridge Group, Inc. and the T.W. Powell Company, 1998.) SWOT-анализ широко используется в конкурентной разведке. В 55,2% случаев выполнения конкурентной разведки был использован SWOT анализ для изучения разведывательной информации о конкурентах.

 

Формирование матрицы  SWOT-анализа

 

Таблица 2.2 – Матрица SWOT-анализаcKj, Pj, Ai

 

	Интенсивность (Аi)	Возможности (О)			Угрозы (Т)
		О1	О2	О3	Т1	Т2	Т3
Вероятность появления (Pj)
Коэффициент влияния (Кj)
Сильные стороны (S)
S1
S2
S3
Слабые стороны (W)
W1
W2
W3

 

В строке Pj указывается вероятность появления конкретных возможностей и угроз. Pj может принимать значения в интервале от 0 до 1. При заполнении матрицы рекомендуется использовать следующую шкалу.

 

Таблица 2.3 – Шкала оценки вероятностей

 

Качественная характеристика вероятности появления события	Числовое значение
Низкая вероятность	0,1-0,3
Средняя вероятность	0,4-0,6
Высокая вероятность	0,7-0,9
Очень высокая вероятность	1

 

В строке Kj  указывается значение коэффициента влияния на деятельность организации конкретных возможностей и угроз (в пределах от 0 до 1):

 

Таблица 2.4 – Шкала оценки факторов влияния

 

Значение	Интерпретация
0	Влияние отсутствует
1	Создаются совершенные новые  возможности для деятельности организации  или если реализация угрозы может  повлечь  прекращение деятельности
0,1-0,3	Влияние слабое
0,4-0,6	Влияние среднее
0,7-0,9	Влияние сильное

 

В столбце Ai проставляется интенсивность сильных и слабых сторон организации, при этом используется пятибалльная шкала (таблица 2.5)

 

Таблица 2.5 – Шкала оценки интенсивности сильных сторон организации

 

Балльная оценка	Интерпретация
5	Интенсивность высокая (очень  сильное преимущество)
3-4	Интенсивность средняя (достаточно сильное преимущество)
1-2	Незначительное преимущество

 

Оценка интенсивности  слабых сторон выполняется аналогичным  образом, но со знаком «минус».

 

В ячейках аij указывается способность сильных сторон содействовать реализации возможностей и противостоять угрозам и способность слабых сторон ослабить воздействие возможностей и усилить угрозы. Для упрощения процесса оценки рекомендуется использовать следующую шкалу: