Курс лекций по "Социальному прогнозированию"

Второй круг - изложение  концепции проекта, а также наиболее общей оценки его жизнеспособности и базовых расчетов. Текст этой части должен занимать 25-30 страниц и по структуре и в формулировках исходных положений совпадать с презентацией, но здесь уже приводится уточняющая аргументация представленных положений.

Третий круг строится по той же структуре, что и два предыдущих, и содержит детальную информацию и все выполненные расчеты по проекту. В крупных проектах эта часть текста может быть многотомной, содержать таблицы, схемы, рисунки, чертежи, диаграммы и т. д.

К тексту может прилагаться различная проектная документация, именуемая приложением, которое включает рекомендации по проекту, отчеты по исследованиям, социальный паспорт объекта и т. д.

На защите проекта  чаще всего используется следующий  ряд вопросов, касающихся результатов, методов и ресурсов разработанного проекта.

Результаты

-  Чего мы добиваемся, каковы наши цели?

- Что мы стараемся  сделать?

-  Каких результатов  мы хотим достичь?

-  Какова приоритетность  результатов?

- Как будет выглядеть  «УСПЕХ»? Методы

- Как это следует сделать?

-  Как нам этого  достичь?

- Какие существуют  альтернативные методы?

- Какой метод наилучший?

- Какую систему приближения  и оценки мы используем? Ресурсы

- Какие специалисты  нам нужны?

- Сколько потребуется  людей?

-  Какова стоимость реализации решений?

- Сколько нужно времени?

-  Какие дополнительные  ресурсы понадобятся?

2.    Управление  реализацией проекта

Управление проектами  может осуществляться разными способами, которые в основном сводятся к  трем управленческим структурам.

1.  Функциональная структура управления.

Ее специфика состоит  в том. что проект в управленческом отношении встраивается в текущую  работу уже имеющейся организации. Руководитель такой организации  управляет функциональными отделами на постоянной основе, как он делал это и до начала работы по нашему проекту. Для того, чтобы управлять проектом, он имеет уполномоченное лицо - координатора проекта.

Достоинства этой структуры  в том, что она не требует своего создания специально под проект. На своих постоянных местах находятся специалисты-производственники, бухгалтеры, снабженцы, шоферы и все, кто нужен для обеспечения работ по проекту. Новый элемент составляет лишь менеджерская служба проекта (координатор и, возможно, его помощник), но и она выполняет скорее вспомогательные функции, поскольку основная менеджерская задача лежит на руководителе организации.

Недостатки функциональной структуры выявляются, если проект выходит за рамки типового, нормального. Организация может оказаться  не в состоянии обеспечивать общую  рутинную работу и одновременно обслуживать нужды проекта. Проект может оказаться больше организации, и это приведет к неэффективности использования функциональной структуры управления.

2. Матричная структура управления.

В этой структуре происходит наложение двух систем управления. Руководитель организации управляет функциональными отделами, но наряду с этим    горизонтальные   связи   с   отделами   устанавливают   и   руководители проектов. На каждый из функциональных отделов выходят как бы две линии управленческих решений - в рамках всей организации, и в рамках работ по проекту.

Матричная структура  используется в больницах, банках, государственных  учреждениях. По матричной структуре  обычно ведется работа при постановке нового спектакля в театре. В рамках работы над спектаклем его постановщик имеет возможность самостоятельно решать многие вопросы организации и ресурсного обеспечения с соответствующими театральными службами.

Достоинство матричной  структуры состоит в гораздо  большей независимости руководителя проекта, который в известных пределах распоряжается всем арсеналом организации, не создавая свои управленческие звенья.

Недостаток матричной  структуры определяется неполной свободой руководителя проекта в принятии решений. В сложных по организации  проектах, в проектах с большим уровнем риска, в инвестиционных проектах работа по матричной структуре не может не вести к виутриорганизационным осложнениям. Функциональные отделы, имея два источника управленческих решений, в таких случаях нередко не выполняют ни одного или сами устанавливают приоритетность выполнения распоряжений.

3. Проектное управление.

При такой структуре  руководитель организации управляет  руководителями проектов и общими функциональными  отделами (бухгалтерия, маркетинг, стратегическое планирование, техническое обслуживание и др.). В ведении руководителя проекта находятся финансирование, планирование, кадровое и материально-техническое обеспечение проекта, проведение исследований и конструкторские разработки, а также другие вопросы, вытекающие из задач проекта и находящиеся в пределах установленной сметы. Такая структура управления ориентирована на достижение конечной цели проекта, и в этом ее главное достоинство. Проект достаточно самостоятелен, чтобы менеджеры могли принимать управленческие решения, и достаточно защищен общими возможностями организации от некомпетентного решения рутинных вопросов.

На практике в сложных  проектах ни одна из представленных выше структур не используется в чистом виде. Это как бы идеальные типы организации управления, которые в реальности целесообразно приспосабливать под особенности данного проекта. Поэтому возникают различные конгломераты (организации конгломератного типа). Управление конгломератного типа позволяет соединить в одном проекте структуры с функциональным, матричным, проектным управлением, ориентируясь на конкретную ситуацию деятельности.

В мегапроектах нередко  приходится создавать консорциум, в  том числе с зарубежными и  международными участниками.

Консорциум            это     временное     соглашение     между     несколькими

промышленными   компаниями   при   осуществлении   единого   капиталоемкого промышленного проекта. Для этих целей компании объединяют капиталы, патенты, сбытовую сеть. Но, создав консорциум, компании-участницы сохраняют свою самостоятельность.

Для ведения дел консорциума  формируется управленческий аппарат, обычно одному из участников поручают вести финансовые расчеты по проекту. В рамках консорциума могут также  создаваться совместные предприятия  для производства отдельных видов  продукции и услуг с маркой проекта.

 

 

 

Лекция   12.   Реализация   проекта   как   заключительный   этап проектной деятельности (часть II)

Вопросы

1.  Контроль над  реализацией проекта.

2. Ликвидация проекта.

I. Контроль над реализацией проекта

Контроль призван зафиксировать состояние проекта на заранее обозначенных вехах, чтобы:

-    убедиться  в том. что работа осуществляется;

-    принять корректирующие  решения;

-     зафиксировать  назревающие проблемы, которые не  могли быть должным образом  оценены на этапе разработки проекта, и предусмотреть их своевременное разрешение.

В технологии управления проектами принято выделять три  вида контроля.

1. Предварительный контроль.

Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работ по реализации проекта. Целью  предварительного контроля является проверка того, насколько проект обеспечен материально-техническими и финансовыми ресурсами, а также в каком состоянии находится его кадровое обеспечение.

2.  Текущий контроль.

Поскольку проект планируется  осуществлять поэтапно, каждый из этапов имеет определенные показатели выполнения. Это позволяет контролировать ход работ, не дожидаясь финальной стадии реализации проекта. Показатели, которые в этом случае подлежат контролю, характеризуют соответствие реального исполнения проекта по срокам, расходам, ресурсам и качеству.

3. Заключительный контроль.

При завершении работ  стоит задача дать итоговую, суммарную  оценку го го, что достигнуто при  реализации проекта в целом. С  этой целью проводится заключительный контроль.

Все выделенные виды контроля направлены на обеспечение оптимальной реализации проекта. Данные виды контроля производят люди, непосредственно являющиеся работниками самого проекте или его руководителями. Внешние проверки, которые могут осуществлять инвесторы, налоговая служба, прокуратура, санитарные службы и т.д., не являются контролем, направленным па обеспечение реализации проекта.

В ходе реализации проекте  зачастую возникает потребность  в его Корректировке. С целью  своевременной корректировки проекта  может iiiпользоваться мониторинг проекта.

Мониторинг представляется собой текущее регулярное исследование, в ИОЛС которого осуществляется оценка динамических изменений проекта  и его I реды  под влиянием  их взаимодействия.  В ходе мониторинга фиксируются изменения по однородным параметрам, и дается динамическая характеристика проекта и среды, которая не может быть полностью предугадана на стадии разработки проекта.

2. Ликвидация проекта

Стадия завершения проекта  предусматривает принятие решения  о прекращении работ по реализации проекта и осмысление его реализации.

Нередко проекты, которые  планировались как краткосрочные, по ряду причин становятся долгосрочными  и обретают новые черты.

Значительная часть  социальных проектов все-таки завершается  без перехода на новую стадию. В этом случае в завершающей стадии должна быть произведена формальная ликвидация проекта.

Ликвидация проекта -•  это действия по прекращению всех вытекающих из него прав и обязательств.

Прежде чем менеджеры  проекта сложат с себя обязанности, они должны представить полный отчет о завершении работ по проекту тем, кто их нанял. Этот отчет считается принятым после соответствующего утверждения или при отсутствии претензий в течение определенного срока (обычно месяца со времени представления).

Если для осуществления проекта создавалась специальная структура, она должна быть также ликвидирована. Проект как подразделение в какой-либо организации ликвидируется приказом по организации. Общие правила ликвидации юридических лиц определяются Гражданским кодексом Российской Федерации (ст. 61-64 и др.), которые применяются, если для работ по проекту создавалась организация с правами юридического лица — учреждение, или ООО, или акционерное общество и т. д. В этом случае ГК РФ предусматривав! порядок принятия решения о ликвидации юридического лица, создания ликвидационной комиссии, которая выявляет кредиторов и расплачивается с ними, взыскивает оставшиеся суммы с должников и ведет другие действия в рамках ею составленного промежуточного ликвидационного баланса. Потом составляется окончательный ликвидационный баланс, который утверждается учредителями (участниками) юридического лица - в нашем случае социального проекта.

У организации могло  накопиться определенное имущество, и  им надо также распорядиться - продать, отдать в дар благотворительным организациям,

списать по актам и  т. п.

Кроме того, руководителям  проекта надо определиться и в  отношении работавшего у них  персонала. Ликвидационными мероприятиями  предусмотрено: выплата зарплат  персоналу и содействие в трудоустройстве  уволенных работников или приглашению их в новый проект.

Завершение работ по проекту может происходить в  ситуации, когда специально созданные  в его рамках материальные или  нематериальные ценности не могут быть эффективно использованы для каких-то иных целей. В этом случае возникают проблемы «руин» проектов.

Проблемы подобного  рода особенно характерны для проектов, предполагающих специализированное капитальное  строительство и имеющих большие  масштабы. На столь крупных материальных объектах слишком очевидна непродуманность их последующей эксплуатации. Но проблема «руин» проектов может касаться проектов самых разных масштабов.

Проблему «руин» можно  наблюдать и в тех проектах, когда перепрофилирование материальных ценностей, оставшихся после завершения проекта, не представляет трудностей. Например, «телефон доверия» легко может быть демонтирован, однако утрата этого проекта для тех, кто обращался к его поддержке в трудной жизненной ситуации, не восполняется другими средствами. В этом случае также следует говорить о «руинах» проекта, хотя они не имеют материальной формы.

Не все проекты, положенные на бумагу, переходят на стадию реализации. Немало проектов, осуществление которых  было начато, по разным причинам не было завершено.

Причины неудач проектов проистекают из того, что они предлагают решение тех или иных задач в условиях ограниченности ресурсов, что инициаторы проекта недостаточно подготовлены к практической работе, что не в должной мере осознаются необходимость и актуальность реализации разработанного проекта т.д.

Резюме

1. Контроль осуществляется  с целью оценки готовности  проекта к его реализации и  эффективности осуществления проекта  на промежуточном и финальном  этапах. Выделяется три вида контроля  за реализацией проекта: предварительный  (с целью проверки организации на предмет наличия должного количества материально-технических средств, уровня кадровой оснащенности), текущий (с целью оценки хода реализации проекта) и шключительный (для подведения итогов).

С целью оценки и своевременной  корректировки хода реализации проекта может быть использована такая форма внутреннего контроля как мониторинг, который позволяет, опираясь на промежуточные оценки параметров реализации проекта, проследить динамику изменений проектируемого объекта и среды, в которой осуществляется проект.