Стратегический план ООО СК «ГАММА»

Инвестор

Объект инвестиции

Адрес

Сумма инвестиции

( где  известно)

Региональные инвестиции

ЕвразХолдинг

НТМК, программу  реконструкции и развития до 2009 года, которая предусматривает обновление практически всех переделов –  доменного, сталеплавильного и прокатного.

г. Нижний Тагил

684 млн. долларов

Металлургическом  заводе имени А.К.Серова в 2006 г., реконструкция  сталеплавильного производства

г. Серов

-

УАЗ, модернизация электролизного производства

СУАЛхолдинг

Каменск-Уральский  металлургический завод, выпуск продукции более глубокой переработки

г.Каменск-Уральский

Уральская фольга, выпуск продукции более глубокой переработки

БАЗ, обновление глиноземного и электролизного комплексов развитие и поддержание металлургического  производства, покупку вспомогательного оборудования

г. Краснотурьинск

До 25 млн.

Строительство нового алюминиевого завода на территории Свердловской области годовой мощностью 500 тысяч тонн.

1 млрд. долларов

УГМК-холдинг

2006 г. Уралэлектромедь,  запуск нового цеха по производству  медной катанки. Кроме того, одним из перспективных проектов компании становится строительство цеха порошковой металлургии

г. В.-Пышма

Трубная металлургическая компания

Северский трубный  завод, развитие

г.Полевской

360 млн.долларов 

Иностранные инвесторы

Общая информация:

Годовой объем  иностранных инвестиций в цветной  металлургии составил свыше 388 млн. долл.(75%).

Второй по привлекательности  для западных инвесторов стала черная металлургия – в прошлом году туда направлено более 92,5 млн. долл.

В химическую промышленность инвестировано более 7 млн долл, торговлю и общественное питание – 6,7 млн долл, в пищевую промышленность – 6 млн долл, в культуру и искусство – 4,6 млн долл, а в машиностроение –1,1 млн. долл.

Германия

несколько крупных  инвестиционных проектов,  касающихся машиностроительной продукции, перспектив развития рынка полезных ископаемых, в частности, топливно-энергетических ресурсов для экономического сотрудничества. В прошлом году объем германских инвестиций на Урал составил 3 млрд. долларов

"Урал промышленный. Урал полярный», освоение природных  богатств в труднодоступных территориях  севера

10 млрд. долларов

Лигурия Интернэшнл Италия

4 инвестиционных  проекта

450 тыс. евро

Создание  транспортно-логистического центра в Екатеринбурге, а также поставка оборудования для международного аэропорта «Кольцово».

Россия-Италия

Торгово-выставочный и развлекательный центры, а также несколько промышленных предприятий на северном берегу озера Шарташ.

Итало-швейцарская  компания «Дюферко»

ВИЗ-Сталь (владеют контрольным пакетом акций)

11 млн. долларов

Место по      9 мес 2005

Название  СК

9 мес. 2004 г.

9 мес. 2005г.

Поступления,

Доля,%

Поступления, тыс.руб

Доля,%

тыс.руб

Среди лидеров

На рынке

Среди лидеров

На рынке

1

Россгострах-Урал

512 920

23,17

10,75

520 495

17,82

8,47

2

Гамма

149 622

6,76

3,14

473 546

16,21

7,71

3

Северная казна 

309 038

13,96

6,48

403 437

13,81

6,57

4

ЖАСО

206 969

9,35

4,34

318 989

10,92

5,19

5

СОГАЗ

241 905

10,93

5,07

294 048

10,07

4,79

6

РОСНО

182 726

8,25

3,83

254 310

8,71

4,14

7

Национальная страховая группа

179 320

8,10

3,76

223 409

7,65

3,64

8

Экспресс-Гарант

205 643

9,29

4,31

212 946

7,29

3,47

9

Сибирско-Уральская  СК

197 066

8,90

4,13

112 260

3,84

1,83

10

Лидер

28 726

1,30

0,60

107 606

3,68

1,75

ИТОГО Лидеры:

2 213 935

100

46,39

2 921 046

100

47,54

Прочие СК

2 558 265

х

53,61

3 223 422

х

52,46

Всего по Свердловской области

4 772 200

х

100

6 144 468

х

100

Название  СК

Место по поступлениям

за 6 мес. 2004г.

за 9 мес. 2004г.

за 12 мес. 2004 г.

за 6 мес. 2005г.

за 9 мес. 2005г.

Гамма

9

9

9

2

2

ЕФ АО «СОГАЗ»

2

3

3

5

5

Россгострах-Урал

1

1

1

1

1

ЖАСО

3

4

7

3

4

Северная казна 

4

2

2

4

3

РОСНО

8

7

5

7

6

Национальная  страховая группа

5

8

8

6

7

Экспресс-Гарант

7

5

4

8

8

Лидер

10

10

10

9

10

Сибирско-Уральская  СК

6

6

6

10

9

Маркетинговые факторы

Возможности и сильные стороны (имеющийся в наличии ресурс)

Угрозы  и слабые стороны (недостающий ресурс)

1

2

3

Образ Компании на местном страховом рынке

   Брэнд Компании относительно хорошо известен предпринимателям, промышленникам, политическим деятелям и гражданам – потенциальным клиентам;

   Компания, как  своя, воспринимается в подразделениях  Уралтрансгаза;

   Компанию, как сильного конкурента ритэйловых услуг, знают и с ним считаются агенты других страховых компаний;

   В Компании создан неплохой психологический климат в отношениях персонала к агентам;

   Имеется достаточно  разветвленная региональная сеть;

   Достаточно сильные  позиции на предприятиях системы Агропрома;

   Член РСА, Белого  Соболя.

   Уполномочена КУМИ г.Екатеринбурга  и МУГИСО по страхованию недвижимости.

   Компания недостаточно известна основной части предпринимателей крупного бизнеса, недостаточно – физическим лицам и администрациям органов местного самоуправления, особенно на периферии Свердловской области;

   Снизилась репутация Компании в регионе из-за задержек выплат страховых возмещений, из-за грубого обращения к клиентам на стадии урегулирования убытков;

   На рынке не представлен  особо выделяющийся конкурентоспособный  продукт Компании, также нет особо отличительных или даже повторяющих своих конкурентов сервисных услуг;

   В Компании нет своего  «фирменного» стиля работы с  клиентом;

   В Компании не созданы нормальные условия труда агентам и персоналу;

   У Компании нет четкой ориентации на сегменты рынка;

   Компания не стремится  к освоению и развитию до  конкурентоспособности новых продуктов  (страховых программ);

   В Екатеринбурге недостаточная численность страховых агентов, система управления точками продаж не увязана с интересами головного офиса, созданы предпосылки работы агентов на несколько компаний;

   Процесс оформления продаж  в Компании не стандартизован,  производительность низкая;

   Система мотивации труда продавцов не стандартизирована и не понятна;

   Сотрудники и агенты не обладают информацией о планах, долгосрочных и ближайших целях и задачах Компании;

   Острая нехватка производственных помещений (в первую очередь для подразделений, обеспечивающих обслуживание клиентов), что приводит к затяжному характеру движения документов, недовольству клиентов, а также к дополнительным расходам Компании;

   Значительное отставание в преобразованиях, соответствующих технологиям современных страховщиков;

   По мнению других  страховщиков и надзорных органов Компания имеет нарушения в своей деятельности.

Анализ  рынка, на котором предлагаются продукты Компании

   Основными клиентами  из числа юридических лиц являются 2-3 десятка крупных предприятий, значительная доля среднего предпринимательства;

   Основными клиентами  из числа физических лиц являются владельцы автотранспорта;

   Региональные  и городские программы страхования,  в т.ч. в муниципальных образованиях  Свердловской области.

   Недостаточное участие на рынке крупного предпринимательства;

   Недостаточное участие на рынке физических лиц: строения, домашнее имущество, автотранспорт, несчастный случай, индивидуальные и семейные полисы ДМС и пр.;

   Нет системной  работы по ОСАГО, направленной  на лонгацию договоров.

   Недостаточное  участие на сегменте рынка,  обеспечивающего кросс-продажи:  банки, автосалоны…

   Нет возможности  аккредитоваться при «федеральных»  банках.

   Недостаточно специалистов по созданию и продвижению продуктов на иных рынках;

   Недостаточное количество продавцов, в первую очередь – агентов, для обработки иных рынков;

   Нет квалифицированных  агентов по самостоятельной реализации  различного ассортимента программ  ДМС.

Номенклатура  страховых продуктов и их совершенствование

      Количество правил страхования достаточно для реализации продуктов, имеющих спрос;

   Наличие специалистов, способных поддерживать качество  страховых продуктов и сопряженных  с ними дополнительных услуг;

    Ассортимент основных продуктов, продаваемых Компанией, практически не отличается от конкурентов, и, в основном своем объеме, – уступает им по содержанию (частично УСТАРЕЛ!);

   Методические  документы не учитывают специфику  страховых продуктов, конъюнктуру  рынка и потребности каналов  продаж;

   Нет специалистов, создающих и совершенствующих продукт в зависимости от фактического спроса на рынке (муниципальные образования, государственные служащие, банки, судебные исполнители, перевозчики, ломбарды, аудиторы и т.п.);

   Недостаточно «простых» продуктов, а существующие - неконкурентоспособны;

   Обучение не  проводилось на должном уровне  и в необходимом объеме;

   Нестабильное  качество оформительской культуры  страховых продуктов.

Ценообразование

   Есть возможность  предоставления Компанией скидок клиенту, в т.ч. – установления VIP-расценок;

   Агенту предоставлена  возможность влиять на ценообразование  (в рамках ставки комиссионного  вознаграждения)

   Гибкость в  ценообразовании ограничена базовыми  тарифами согласно лицензии и  по автотранспорту –  приказами, утвержденными головным офисом (не всегда соответствующими рыночной ситуации и оценке риска);

   Тарифы по автотранспорту не конкурентоспособны на рынке;

   Компания испытывает  последствия своей стратегии: «тарифы ПО ВСЕМ продуктам должны быть выше среднерыночных, ниже максимальных»

Сервис (клиентам и продающим подразделениям)

   По условиям  страхования автотранспорта предоставляется  возможность ремонта автомобиля  на «своих» автосервисах;

   По программам  страхования ДМС возможности предоставляемых дополнительных услуг достаточно широки;

   Нет дополнительных  услуг клиенту при страховании  автотранспорта (аварийные комиссары, аренда автомобиля, «свой» механик, эвакуатор и др);

   Помещение для работы продавцов с клиентом, приходящим в офис, не оборудовано должным образом;

   В Компании агенту не предоставляется полиграфическая «Папка агента»;

   В Компании отсутствует помещение для обучения агентов и «рабочая комната» для внештатных агентов;

   ВСЕ сотрудники Компании не обеспечены возможностью быстрой и качественной электронной обработки документов, передачей и сбором информации через Интернет и с помощью электронной почты;

   Существующая  в Компании оргтехника устаревшая, неприглядного вида, ограниченных технических возможностей;

   Прикладная программа 1С для автоматизированного учета и отчетности продавцов НЕ ИСПОЛЬЗУЕТСЯ;

Каналы  сбыта

   В основном  – личные и офисные продажи: менеджеры и агенты;

   Возрастает доля  региональных продаж филиалами и ОП;

   В качестве  субагентов используются банки, автосалоны;

   Предполагаются  к росту каналы сбыта через  брокерскую сеть;

   Поиск потенциальных  клиентов осуществляется в основном  за счет личных и наработанных  связей менеджеров Компании;

   Агентская сеть развита  слабо;

   Работа с субагентами  на низком уровне (автосервисы, автосалоны, турфирмы, профсоюзы, ЛПУ и т.п.);

   Компания организационно не подготовлена к росту объемов продаж с филиальной, агентской, субагентской и брокерской сетью;

Менеджмент (управление продажами)

   Действия по управлению продажами (постановка планов, контроль качества, отчетность) наблюдаются в ряде филиалов и ОП;

   Начата работа по формированию  системы контроля за клиентской  базой и процессом взаимодействия  агентской сети с потенциальными  клиентами (Система управления  продажами).

  Мотивация менеджеров ГО и филиалов была ориентирована на валовой план и личные продажи, поэтому, обладая своим собственным портфелем, они стремились «сделать» план персонально, не уделяя должного внимания организации агентской сети своего подразделения;

   Не предусмотрена ответственность руководителей продающих подразделений за качество заключаемых агентами договоров, правильность и своевременность их отчетности, обучение методическим и организационным материалам и т.д.;

   Нет жесткого  контроля за оформляемыми агентами  договорами страхования;

   Критерием оценки  деятельности агента является  только объем продаж, за который  выплачивается комиссия;

   Специалистов  по страховым продуктам, программам, направлениям в Компании недостаточно для работы с агентской сетью, а у имеющихся недостаточен уровень профессиональной подготовки;

   Недостаточность телефонной, электронной связи, обеспечивающей как контакты, так и информированность клиентов, в том числе – согласительные процедуры;

    Усложнена  и «затянута» процедура отчетности  агентов;

   Нет системы  отбора, подготовки и стажировки  страховых агентов;

   В настоящее  время ряд продаж, осуществляемых  в офисе Компании, не учитываются  и не  контролируются как «место  продажи», следовательно, не анализируются с целью их дальнейшего развития или исключения;

   Комплексная проблема  – нет СИСТЕМЫ управления продажами  в Екатеринбурге и по региональной  сети. Данная проблема привела: 1) к утрате части агентов и, соответственно, - части поступлений; 2) к бесконтрольности за частью директоров филиалов.

Реклама

   Периодически  размещается имиджевая реклама  в журналах и газетах, ориентированных на руководителей, достаточно обеспеченных людей и людей среднего достатка (…. и т.п.);

   Широко используется наружная реклама, направленная на узнаваемость брэнда или подчеркивающая участие Компании  в значимых (политических или социальных) мероприятиях;

   Постоянное участие  в различных выставках, сопутствующих  тем или иным видам страхования;

   Объявления о наборе агентов публикуются в газетах.

   Недостаточность  имиджевой рекламы в СМИ (в  первую очередь – на телевидении  и радио);

   Нет имиджевого  буклета о Компании (Филиалах);

   Нет аудиовизуальной  сбытовой рекламы о продуктах Компании;

   Представительской (сувенирной) продукции недостаточно;

   Качество изображения (изготовления) многих рекламных изделий очень низкое (не презентабельное);

   Недостаточно  атрибутов, постоянно возможных  к использованию на выставках,  презентациях и т.п. (флаги, флажки, панно, плакаты, растяжки и т.п.)

Места продаж (места контактов клиентов и продавцов)

   Офис Компании, филиалы и ОП;

   Банки;

   Автоцентры;

   Лечебно-профилактические  учреждения;

   Через агентов;

   Через клиентов  и партнеров;

   Брокерские фирмы;

      Коллективные презентации на выставках;

   Планируется организовать  места дополнительных продаж  ОСАГО.

   Помещение офиса Компании не приспособлено должным образом для менеджеров, специалистов по урегулированию убытков, работы с клиентами и т.п.;

   Доля контактов через автоцентры и банки незначительная;

   Агентов мало;

   Сайт в Интернете  не эффективен, не удобен, не зрелищен);

Предложения по электронной  почте практически не рассылаются (нет компьютеров у агентов и макетов для рассылки).