Стратегический план ООО СК «ГАММА»

Все вышеуказанные составляющие являются безусловной потребностью, как любого Страховщика на рынке, так и, безусловно – Гаммы.

 

ВЫВОД 5: Компания должна иметь соответствующей квалификации и численности персонал, способный как создавать, организовать, так и доводить до сведения продающих подразделений и контролировать внешние и внутренние сервисные работы. При этом финансирование таких работ должно исполняться с не меньшим приоритетом, как и выплаты страховых возмещений.

Потребность в противодействии мошенничеству

 

Российские страховщики сходятся во мнении, что с введением ОСАГО  доля обращений с целью получить страховое возмещение мошенническим путем через фальсификацию страхового случая или увеличения размера ущерба в страховании автотранспорта возросла до 20-25% от числа заявляемых событий (до введения ОСАГО это значение было близко к мировым – 10-12%).

Сложившуюся систему, направленную на «вынуждение» страховщика произвести страховую выплату, можно условно и упрощенно изобразить следующим образом:

 

 

Противодействие мошенничеству на уровне продавцов страховых  услуг осуществляется комплексом мер, состоящих из соответствующих положений внутренних методических и организационных документов, системы стимулирования и мотивации продаж, работы руководителей с продающим персоналом (в т.ч. – аутсорсинговым), а также превентивных и оперативных действий службы безопасности.

Служба безопасности страховой  компании всегда также участвует в проверке заявленных событий, имеющих признаки мошенничества. Но эти признаки легче выявляются «по горячим следам», т.е. когда представитель страховщика (аварийный комиссар) оперативно выезжает на место ДТП. Одновременно с этим, прибытие аварийного комиссара вносит значительную сервисную составляющую для клиентов, являющихся добросовестными приобретателями страховой услуги, что, в свою очередь, повышает привлекательность продаваемых страховых полисов.

На екатеринбургском рынка автострахования (ОСАГО и Автокаско) сервисная  составляющая Компании все больше стала уступать основным конкурентам («Северная казна», «Спасские Ворота», «Энергогарант», «Экспресс-гарант», «Городская СК» и др.) в части отсутствия собственной службы аварийных комиссаров.

Отказ от аутсорсинговой работы по аварийному комиссарству страховых компаний Екатеринбурга, показал огромную пользу для страховщиков, заключающуюся в целом в следующем:

а) повышение популярности страховой компании за счет расширения сервисных услуг, их информативности (жилеты и автомобиль с символикой СК) и, как следствие – увеличение продаж на рынке автострахования;

б) участвуя на месте ДТП не как «независимый аварийный комиссар», а как представитель Страховщика, такой специалист обеспечивает:

- взаимодействие с сотрудником ГАИ на «законных основаниях», т.к. страхователь (при отказе сотрудника ГАИ контактировать с «аварийным комиссаром») тут же может заполнить доверенность, уполномочивая специалиста СК «действовать от своего имени» по данному факту ДТП;

- возможность сокращать, а в определенных случаях, избегать как случаев мошенничества, так и необоснованно завышенных размеров ущерба;

- сокращение «приходов» потерпевших в страховую компанию за счет квалифицированного оформления непосредственно на месте заявления о страховом событии и акта осмотра ТС. Как следствие – снижение нагрузки на офисных работников;

- возможность непосредственно на месте урегулировать результат ДТП (установить вину лица, не являющегося страхователем) или «обоюдную вину» участников ДТП;

в) повышается эффективность взаимодействия Страховщика с инспекторами ГИБДД, дознавателями и следователями ОВД, ведущими дела, связанные с автомототранспортом посредством именно представителя СК (а не «независимого аварийного комиссара»);

г) наличие компетентного консультирования страхователей по круглосуточному телефону (с регистрацией сообщений) о действиях в той, или иной ситуации, связанной с событиями, имеющими признаки страховых случаев, в том числе, необязательно сопряженных с выездом на место происшествия, сокращает количество неопределенностей или мошенничества при заявлении о ДТП;

д) условия персональных мотивации и стимулирования труда специалистов, нацеленные на результативность собственной работы, которая по количественным и качественным критериям учитывается в результатах деятельности Страховщика, позволяют «стоять на страже интересов» собственной компании;

е) затраты на содержание «собственных аварийных комиссаров» сопоставимы с затратами на оплату услуг аутсорсинга для этих целей, но качество и надежность «своих» специалистов приводят к экономическому эффекту, который незамедлительно сказывается на росте продаж и сокращении уровня убыточности.

 

ВЫВОД 6: В Компании необходимо создание полноценной (оснащенной и оборудованной) службы в составе отдела урегулирования убытков, осуществляющей функции аварийного комиссарства, как более экономически целесообразной структуры для осуществления сервисных функций и функций противодействия мошенничеству.

 

Тарифная  политика

Тарифная политика должна подлежать  пересмотру не реже одного раза в год  на основе аналитических и статистических данных конъюнктуры рынка и финансового (технического) результата Компании.

Тарифная политика, определяемая головной организацией, для филиалов не должна носить предписывающий характер по всем составляющим методик определения тарифов, т.к. в силу специфики в каждом районе Свердловской области, а в регионе тем более, влияние различных факторов на степень риска и условия страхового покрытия различны. В связи с этим на территориях различна и статистика убыточности (количество страховых случаев и ущербов от них). Поэтому базовые тарифы и повышающие / понижающие коэффициенты лучше предлагать с территорий. Это будет способствовать, во-первых, реальной и своевременной реакции андеррайтеров на условия локального рынка, во-вторых – большему пониманию в их применении «продавцами» и страхователями.

ВЫВОД 7: Методики для определения тарифных ставок по видам страхования (особенно по автокаско) должны быть ОБЯЗАТЕЛЬНЫМИ в части установления окончательных расчетных тарифов, которые могут быть допущены к применению в размере минимально разрешенных («запретительных») величин. В части установления базовых тарифов и использования повышающих / понижающих коэффициентов, методики должны быть в большей части РЕКОМЕНДАТЕЛЬНЫМИ.

 

3.  УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ И КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА

 

В существующих социально-экономических условиях развития страхового дела авторитарный стиль управления, основанный на приказах и угрозах, неэффективен, поскольку творческого и предпринимательского подхода, необходимого для создания конкурентных преимуществ, по принуждению не бывает. При этом речь идет об экономическом эффекте деятельности персонала, который тем выше, чем больше заинтересован персонал в наилучшем выполнении планов каждого сотрудника и Компании в целом.

С учетом этого концепция стратегического  управления персоналом Компании предусматривает повышение мотивации, заинтересованности персонала в эффективной работе путем отражения интересов менеджмента и специалистов Компании в стратегии ее развития. Стратегия должна через мотивацию и стимулирование мобилизовывать не только менеджмент, но и ключевых сотрудников, чтобы быть реальной и эффективной. Такая концепция ориентирует собственников Компании на достижение долгосрочных целей, исходя из которых их органом управления Компанией (Советом Директоров, генеральным директором) формируется политика в отношении найма персонала, его оценки, вознаграждения, развития и мотивации труда.

Управление персоналом в свете разрабатываемой стратегии Компании должно предполагать, что, с одной стороны, в выработку основных направлений развития Компании, в реализацию сформулированных целей и оценку перспективы развития вовлекаются основные заинтересованные группы персонала Компании, а с другой стороны, цели и стратегии, а также инструменты политики в отношении персонала выводятся из целостной картины будущего Компании – то есть учитываются одновременно интересы как собственников и клиентов, так и сотрудников.

При всем этом, вовлекать персонал в творчество и инициативу можно только в случае надлежащей организации его труда (помещение, оргтехника, мебель, транспорт, связь, соотношение труда и отдыха и т.п.). Организация труда, которую, как правило, обеспечивает топ-менеджмент, – это часть функции развития персонала, а контакты внутри страховой компании, которые неразрывно связаны с организацией труда, являются интегрирующим фактором всей модели управления персоналом.

Что же касается развития работника, то это всегда приводит к развитию организации, поскольку у работника не остается препонов прогрессировать для совершенствования процессов своего труда.

Приходится признать, что в настоящее время стратегическое управление персоналом в Компании не осуществляется (разве что на отдельных «производственных» участках).

Во взаимосвязи с этим находится  и отсутствие на должном уровне корпоративной культуры Компании:

Коммуникации – не всегда доброжелательная манера общения, отсутствие приветствия, неделовая одежда, разобщенность функциональная и географическая;

Поведение – стереотипы поведения сотрудников, препятствующие оптимизации процессов, включая методы принятия решений или отказа в решении, «тормозящее» отношение к проблемам, неготовность к командной работе;

Этика – мораль, убеждения, ценности (имеет место важность не интересов Компании, а своих собственных; передаются клиенты другим страховым компаниям; созданы условия возможности работы агентов и подразделений на другие компании).

 

ВЫВОД 8: Компании необходима эффективная корпоративная культура, способствующая реализации ее стратегии.

 

 

 

4.  ТЕХНИЧЕСКОЕ ОСНАЩЕНИЕ И МОДЕРНИЗАЦИЯ ОБОРУДОВАНИЯ

 

По совокупности характеристик, указанных  в разделах 1-2, для сохранения конкурентоспособности и дальнейшего развития Компании необходимо осуществить техническое перевооружение производственного процесса, в первую очередь за счет мер, способствующих увеличению поступления страховой премии и сокращению затрат (как страховых выплат, так и операционных издержек):

 

1. Для развития системы продаж страховых услуг, улучшения бизнес-процессов, повышения качества обслуживания клиентов и сокращения текущих затрат:

- в 2006г приобрести в Екатеринбурге помещение под головной офис Компании площадью не менее 1 000 кв.м. (ориентировочная стоимость в ценах 2005г. составит 44 000 000 рублей);

- с целью снижения затрат по статье арендная плата:

а) в 2006г приобрести в собственность офисное помещение для Новоуральского филиала площадью 200 кв.м. (ориентировочная стоимость в ценах 2005г. составляет 5 800 000 рублей);

б) в 2007 году приобрести в собственность офисное помещение для филиала «Гамма-Надежда» площадью 250-300 кв.м. (ориентировочная стоимость в ценах 2005г. составляет 1 320 000 рублей);

- в 2006г по причине удаленности от эффективных мест реализации страховых продуктов заменить арендованные офисные помещения на другие в городах: Алапаевск, Сухой Лог, Далматово, Сысерть;

 

2. Для увеличения объемов поступлений по ОСАГО путем совершенствования организации работы страховых представителей на площадках ГИБДД в 2006 году приобрести 2 автомобиля марки «Соболь», оборудованных соответствующим образом (плановые расходы в размере 720 000 рублей);

 

3. Для сокращения уровня страховых выплат путем своевременного противодействия случаям мошенничества, а также для создания дополнительных сервисных условий, повышающих качество страхового обслуживания клиентов по автотранспортному страхованию, приобрести автомобиль ВАЗ-2105 для службы аварийных комиссаров, оборудовать его и экипировать сотрудников надлежащим образом (плановые расходы в размере 200 000 рублей);

 

4. Для значительного упрощения и ускорения процесса обмена информацией между головным офисом Компании, филиалами и отделениями, а также для возможности в 2007 году создать автоматизированную систему управления продажами (CRM), необходимо в 2006 году завершить установку единой информационной системы Компании – IP-телефонии.

Кроме того, наличие данной системы и последующей организации на ее основе Call-центра позволит аттестовать и сертифицировать ООО СК «Гамма» по международному стандарту.

С целью завершения данного проекта  в 2006г для настройки и наладки  IP-телефонии необходимы расходы в сумме 500 000 рублей.

В 2007г создание автоматизированной системы управления продажами  (CRM) оценивается в размере 3 500 000 рублей.