Стратегический план ООО СК «ГАММА»

 

5. В 2006г на замену морально и физически изношенной компьютерной техники требуется к приобретению 60 рабочих станций, удовлетворяющих требованиям современного программного обеспечения. Подготовлен и утвержден перечень стандартов рабочих мест для разных категорий сотрудников. Ориентировочная стоимость приобретаемой компьютерной техники составит 1 500 000 рублей (рассматривается вариант приобретения техники в лизинг). Рабочие станции, высвободившиеся после приобретения современных ПК, планируются к передаче в филиалы и отделения. Часть высвободившейся компьютерной техники (20%) подлежит списанию.
6. В 2006г необходимо расширение парка копировально-множительной техники путем приобретения: копировального аппарата формата А3 в количестве 1шт., формата А4 – 3 шт., принтеров – 3 шт., сканера с автоподатчиком документов – 1 шт. Ориентировочная стоимость приобретаемой техники 345 000 рублей.
7. Перечень предполагаемого к приобретению в 2006 году программного обеспечения указан в приведенной ниже таблице:

 

№ п/п	Наименование	Предназначение	Стоимость, руб.
1	ПО "Кадры"	Для отдела кадров	5 000
2	База автомобилей	Для отдела выплат	10 000
3	лицензии на прогр.обеспеч. новой сети	Для всех пользователей	3 000 000
4	Налоговая отчетность через Internet	пролонгация  с 05.08.2006	5 000
5	ГСО2005	Для отчетности форма 2С  за 2005г.	2 500
6	ОСТ-2С (6-ой раздел)	Для отчетности форма 2С  за 2005г.	5 200
7	ГБО2005	Для годовой бухгалтерской  отчетности	5 000
8	8-я форма ГБО за 2005 год	Для 8-ой формы ГБО за 2005 г.	5 000
9	Отчетность о составе  акционеров		2 000
10	1С квартальная отчетность	Форма 1С для  статистики	6 000
11	ИТС -1С предприятие	Годовая подписка	8 300
12	Разработка Интернет-сайта		100 000
ИТОГО:			3 154 000

 

 

4. СТРАТЕГИЯ КОМПАНИИ

 

1.  ВИДЕНИЕ, МИССИЯ, ЦЕЛИ

 

Определение видения Компании представляет собой ответ на вопрос: «Что будет  представлять собой наша страховая  компания «Гамма» через 10-15 лет?»  При чем ответ на этот вопрос должен равнозначно удовлетворять собственников, наемный персонал и клиентов Компании.

Видение Компании:

 

«Процветающая и стабильная страховая компания с развитыми технологиями и достойными внутрифирменными ценностями, являющаяся одним из признанных лидеров Уральского региона, наличие страхового полиса которой есть предмет гарантий и имиджа предпринимателей и граждан».

 

В общем виде стратегию можно  определить как систему управленческих и организационных решений, направленных на реализацию задач Компании и выполнение обозначенной миссии.

Если под «миссией» понимать цель деятельности Компании, ориентированную в будущее, то выразить ее можно как основное назначение Компании, ее «суперцель» деятельности и существования.

 

Миссия  Компании:

«Удовлетворять страхователей и выгодоприобретателей путем соответствия своих страховых услуг спросу на виды страхования, на объем, эффективность и качество сопутствующих сервисных услуг, на возможности и сроки получения страховых выплат на всей территории своего присутствия».

 

Общая формулировка миссии требует  конкретизации в виде постановки ключевых целей и последующих задач развития.

Главная стратегическая цель Компании вытекает из ее видения и миссии, которых можно достичь только путем постоянного развития бизнеса. При этом необходимо достигнуть подчиненных целей: повышение эффективности бизнеса и изменения характера управления ее активами (в том числе изменения их структуры).

А поскольку все внешние факторы  влияния на страховую деятельность (законодательные, надзорные, конкурентные и т.п.) зависимы от величины собственных  средств (маржи платежеспособности), то важнейшим показателем эффективности бизнеса Компании является рост стоимости ее собственного капитала. Поэтому для Компании, как для любого другого финансового института, одним из значимых мероприятий является движение в данном направлении.

Законодательными актами Российской Федерации и нормативными документами  Федеральной службы страхового надзора  определены активы, которые в настоящее  время принимаются в покрытие страховых резервов, а с 2007 года –  в том числе в покрытие собственных средств. Установлены жесткие нормативы их соотношений, которые «не поощряют» наличие в Компании «замороженных» активов, тем более не будут способствовать ее дальнейшему развитию в таких условиях. Кроме того, наличие показателей ликвидности и прибыльности при размещении активов способствует расширению каналов продаж, росту выручки от продажи страховых услуг, повышению эффективности от операций по перестрахованию и, как результат – повышению общей доходности от страховой деятельности.

 

Цели Компании:

- 2006 год – год реорганизации,  технического перевооружения, создания  современных страховых продуктов,  оптимизации страхового портфеля, финансовой стабилизации Компании, незначительного роста поступлений и расширения регионального присутствия;

- 2007г – год роста поступлений, собственных средств Компании, усовершенствования технологий и организации бизнеса, расширения лицензии, закрепление бизнеса в точках присутствия;

- 2008г – год оптимизации страхового портфеля, собственных средств, начало активной капитализации бизнеса;

- по итогам 2007 года войти в  10 крупнейших страховых компаний  УрФО (по поступлениям);

- по итогам 2007 года получить  рейтинг А+;

- в 2006г аккредитоваться во  всех уральских банках;

- в 2006г открыть филиалы в  гг. Курган, Оренбург, Тюмень;

- в 2006г получить лицензию  на входящее перестрахование;

- в 2006-2008гг сохранить свое  место в 5-ке лидеров по поступлениям в Свердловской области;

- в 2007г занять долю рынка  Свердловской области не менее  8%;

- в 2007г войти в 3-ку самых  узнаваемых страховых компаний Екатеринбурга;

- по итогам 2006г иметь сбалансированный  страховой портфель, в том числе  по автотранспортным рискам (КАСКО  и ОСАГО) не более 45%;

- в 2007г осуществить подготовку  для сертификации по международным  стандартам, в 2008г получить сертификацию;

- не иметь предписаний ФССН, предполагающих приостановку или  отзыв лицензии;

- обеспечить свое присутствие  на всех дочерних предприятиях ООО «Уралтрансгаз» с целью оперативного обслуживания их сотрудников;

- ежегодно обучать на курсах, семинарах, тренингах не менее 40 сотрудников;

 

2.  ПОСТАНОВОЧНЫЕ ЗАДАЧИ НА 2006 ГОД

 

Постановка задач не может быть ограничена только показателем прибыли. Нужен компромисс между ростом, уровнем развития и прибылью Компании.

 

а) Разработать и принять основополагающие и организующие документы, а также набор квалифицированного персонала и отлаживание внутренних структурных и функциональных бизнес-процессов, обеспечивающих в своей совокупности самоизменение и саморазвитие Компании, опережающие внешние кризисы.

Эта же совокупность должна исполнять роль организатора и координатора рыночного позиционирования Компании, ее внутреннюю организацию, предпринимательский подход к реализации стратегии и стратегического управления персоналом.

б) Укрепить и расширить агентскую сеть и институт менеджеров по продажам для постоянного прироста стороннего рынка. Пересмотреть и внести коррективы в систему организации всех видов продавцов, гармонично увязывая интересы Компании с объективными личностными мотивами статуса каждого продавца, а также в систему мотивации их труда, обеспечивающую стабильность системы организации.

В связи с тем, что эффективность быстрого развития агентской сети зависит, как от способности Компании обеспечить подготовку агентов-«новичков», так и «захват» с рынка агентов-«профессионалов», то основой в этом направлении должны стать конкурентоспособные система мотивации и условия труда, а также стимулирование персонала и техническое обеспечение подразделений (отделов, филиалов), занимающихся  организацией развития агентской сети.

В отношении страховых менеджеров должна быть избрана эффективная кадровая политика, которая, как правило, является причиной и следствием конкурентоспособности страховой компании.

Поскольку организация дополнительных офисов (отделений) является одним из основополагающих элементов агентской сети команды менеджеров на периферии Свердловской области, Компании необходимо создать стимулирующие условия для «периферийных команд» страховщиков работать на «Гамму».

в) Компании необходим новый «непохожий» продукт (простой и недорогой), который, распространяемый через физических лиц, наилучшим образом позволит раскрыть Компании ее имя на стороннем рынке и расширит ее «узнаваемость».

Необходимо учесть, что надо продавать то, что пользуется спросом, а не гнаться за статусом СК, имеющей громадное количество предложений, но которые в настоящее время не востребованы на рынке.

Для вышеуказанного необходимо провести «инвентаризацию» Правил страхования и разработанных на их основах страховых продуктах (программах). В уведомительном порядке через ФССН внести требуемые изменения и выпустить новые методические документы.

г) В штатном расписании предусмотреть  соответствующей квалификации и  численности персонал, способный  как создавать, организовать, так  и контролировать, и доводить до сведения продающих подразделений внешние и внутренние сервисные работы, сопряженные с обязательством исполнения договоров страхования. При этом финансирование таких работ должно исполняться с не меньшим приоритетом, как и выплаты страховых возмещений.

д) В Компании необходимо создать полноценную (оснащенную и оборудованную) службы в составе отдела урегулирования убытков, осуществляющей функции аварийного комиссарства, как более экономически целесообразной структуры для осуществления сервисных функций и функций противодействия мошенничеству.

е) Компании необходима эффективная корпоративная культура, способствующая реализации ее стратегии.

ж) Осуществить техническое перевооружение Компании (бюджет – 57 885 тыс.руб.).

з) Разработать и реализовать рекламную стратегию Компании, которая бы заставила целевую аудиторию думать о продуктах Компании, добиться положительной реакции потребителей на предлагаемый образ Компании и ее услуги.

и) Рассмотреть возможности модернизации логотипа по причине его «неустойчивости»;

к) Получить лицензию на входящее перестрахование, при оптимизации собственных средств, пересмотреть регламент перестрахования;

л) Принять решение о развитии или ликвидации нерентабельных филиалов (ОП);

м) Усовершенствовать программу страхования «Гамма-Комплекс УТГ» и внедрить ее;

н) Выстроить комплекс мер по защите бизнеса: противодействие мошенничеству, пресечение увода клиентов (полей) из Компании и т.п.;

о) Принять меры по реализации административного  и экономического ресурса УТГ в интересах Компании (аккредитация при банках и т.п.);

п) В 2006г по корпоративным и сторонним клиентам Компании проводить политику  «удержания» за счет качества обслуживания по существующим договорам и расширения обслуживания по новым видам страхования;

р) Как можно оперативнее решить вопрос с оснащением отдела урегулирования убытков достойным помещением в  непосредственной близости от головного  офиса (при условии отказа от приобретения нового совокупного помещения).

стр. из 40

стр. из 40

стр. из 40