Стратегический план ООО СК «ГАММА»

Для страховых компаний, которые не успели «законсервироваться» на идеологии массового рынка, проще принять эту реальность: каждый из клиентов значим. Сегодня, если потерять клиента, другой вместо него тут же не возникнет.

К тому же на стороннем рынке становится все интенсивнее и  многообразнее конкуренция. Компании, соперничающие за рыночные ниши, изменили облик практически каждого рынка. Одинаковые услуги продаются на разных рынках на абсолютно несхожих конкурентных основах: на одном рынке – на основе цены, на другом – на основе потребительского выбора, где-то – на основе качества, а на остальных – на основе обслуживания до, во время и после продажи.

Быть крупной компанией больше не значит быть неуязвимой в конкуренции. И каждая утвердившаяся на рынке  компания ныне должна внимательно следить за вновь возникающими услугами небольших страховых компаний, как тех, которые недавно созданы, так и тех, которые уже находятся некоторое время в бизнесе, но по-прежнему функционируют на принципах агрессивного предпринимательства.

Пытаться продавать всем известные услуги, по стандартной тарифной ставке что в Москве, что в Екатеринбурге, что в Ивделе, прикрываясь имиджем крупной солидной страховой компании, к тому же не обеспечивая сервис обслуживания – значить медленно, шаг за шагом создавать возможность конкурентам обходить компанию на рынке. Необходимы значимые действия в развитии конкурентных преимуществ Компании.

Очень важно, что произошли коренные изменения в скорости изменений и клиентов, и конкуренции. Это нормальное состояние современного бизнеса. Стремительность технологического прогресса способствует нововведениям. Жизненные циклы товаров, измеряются сейчас не годами, а месяцами. Каждый конкурент может выйти на рынок с принципиально новым товаром или услугой.

Кроме того, сократились не только жизненные циклы товаров и услуг, но и время, имеющееся для разработки новых товаров и выхода с определенной ниши на более обширный рынок. Сегодня компании должны действовать быстро, иначе они не смогут действовать эффективно вообще.

Таким образом, продолжая ставить перед собой задачу активной деятельности на стороннем рынке и развития прямых продаж на корпоративном, Компания должна иметь рыночное позиционирование и внутреннюю организацию, приспособленные для преуспевания в мире, где клиенты, конкуренция и коренные изменения требуют гибкости и быстрой реакции.

Или иными словами – для выживания на динамичном рынке компания должна обладать способностью к непрерывным изменениям.  Причем, речь уже не может идти  просто об изменении в ответ на воздействия внешней среды. Сейчас важны самоизменение и саморазвитие компании, опережающие внешние кризисы.

То есть, рыночное позиционирование и организация страховой компании – связанные задачи, которые и должны решаться совместно в рамках разработки и исполнения стратегий.

 

В то же время разработанная  и утвержденная стратегия может  оказаться бесполезной, если Компания не создаст механизм ее реализации и не будет ему следовать.

Необходимо отметить важнейшую  особенность успешных стратегий  в настоящее время – их воплощение строится на основе предпринимательского подхода.

Предпринимательский подход к реализации стратегии может быть противопоставлен технократическому, широко распространенному  ранее. Для него была характерна жесткая  формализация стратегического плана, утверждение его в виде документа высшим руководством, сосредоточение усилий менеджмента на выполнении узкого круга поставленных перед подразделениями задач и ответственность менеджеров за их решение. Современные стратегии основаны на понимании необходимости поощрения предприимчивости большинства сотрудников. Понимание условий существования Компании и задач ее развития в этом случае способно обеспечить генерирование большого количества разнообразных проектов, направленных на реализацию миссии. Предпринимательская активность практически любого подразделения, а филиала, представительства в особенности, в рамках общей стратегии расширяет возможность выбора наиболее эффективных путей ее реализации и придает больший динамизм и силу Компании.

То есть, стратегия должна быть не «функциональным документом», а служить инструментом управления развитием. И чем в Компании последовательнее будут работать над созданием предпринимательского климата как составной части корпоративной культуры, тем успешнее может быть реализована стратегия.

Таким образом, к указанным выше рыночному позиционированию и внутренним реформам в качестве стратегических альтернатив ООО СК «Гамма» следует отнести предпринимательский подход к реализации стратегии и стратегическое управление персоналом.

 

3. ФАКТОРЫ, ПРИНИМАЕМЫЕ ВО ВНИМАНИЕ ПРИ ВЫРАБОТКЕ СТРАТЕГИИ

 

3.1. ТЕЗИСЫ ВЫРАБОТКИ СТРАТЕГИИ

 

«Встань в 2008 год и произведи сегодня те преобразования, которые в том году обеспечат конкурентоспособность Компании».

 

   «Если выстраиваешь систему под свою стратегическую цель, то в твоей команде должны быть люди, разделяющие пути достижения и ценности этой системы. Не держи в команде противников выстраиваемой тобой системы».

 

«Бизнес без вложений не бывает: вложения в сотрудников  самые эффективные, ибо приносят дивиденды быстро и в геометрической прогрессии. Только не ошибись в них, и не дай им ошибиться в тебе».

 

«Чтобы правильно управлять, нужно правильно анализировать. Чтобы правильно анализировать, необходимо правильно поставить  задачи. Чтобы правильно поставить задачи, требуется видеть цель и организовывать пути ее достижения».

 

  «Четко определись со стратегией: либо это стратегия развития, либо это стратегия снижения затрат – исходя из этого оперируй сегодняшними планами».

 

«Производи только то, что требуется рынку».

 

  «Готовь не только конкурентоспособный продукт сам по себе, но и конкурентоспособные способы его продвижения на рынок».

 

  «На рынке борись не только за интересующие сегменты, но и за каналы продаж, в первую очередь за специалистов страхового дела, ибо только через их квалифицированный труд эти каналы создаются».

 

 «В компании равнозначны:  планирование, организация, мотивация,  контроль. Упор на что-либо отдельное  «заваливает» системный комплекс  компании».

 

3.2. ЛОГИЧЕСКАЯ (МАРКЕТИНГОВАЯ) ИДЕОЛОГИЯ УВЕЛИЧЕНИЯ ОБЪЕМОВ ПРОДАЖ

 

На основании представленной в  разделах 1 и 2 информации очевидно, что  Компания имеет резерв в своем  развитии, как по продуктам, так и  по каналам их продаж, в том числе  по территориальному признаку. Поэтому  в качестве стратегической линии должна быть рассмотрена стратегия развития Компании, направленная на увеличение объемов продаж.

Сопоставление мер влияния на увеличение продаж.

а) Из теории маркетинга известно, что основными способами увеличить продажи являются:

• Увеличить проникновение на свой сегмент рынка (больше продавать существующим клиентам);
• Расширить ассортимент продукции на своем сегменте рынка (продавать новые продукты существующим клиентам);
• Увеличить количество клиентов (найти новых клиентов).

В условиях сегодняшней емкости сегментов рынка, на которых позиционирует себя Компания, ее объемы поступлений не смогут в дальнейшем нарастать теми же темпами, которые имели место в 2005г.

Это объясняется многими факторами, но в первую очередь – это реальный спрос на страховые услуги, который ограничен, как желанием страховаться в принципе, так и налоговым законодательством. Во вторую – это принадлежность крупной промышленной элиты к различным группам собственников, которые, в свою очередь, могут иметь собственные страховые компании и размещать риски за пределами интересов своих финансовых групп просто не будут.

Тем не менее, по существующим клиентам сохраняется вероятность внедрения  новых продуктов, расширение спектра  которых в Компании до недавнего времени просто не осуществлялось.

Что же касается поиска новых клиентов, то это, пожалуй, не только самое эффективное  средство увеличить продажи на сегодняшнем этапе, но это позволяет начать выстраивать систему постоянной деятельности по расширению своего поля за счет притока новых клиентов.

 

 

Система поиска должна быть неразрывно связана с системой обслуживания клиентов таким образом, чтобы средние  клиенты постепенно становились  ключевыми, а работа с ними позволяла  увеличивать продажи путем «перемещения»  клиента из третьей группы в первую.

б) Новый клиент для Компании может оказаться вообще новым клиентом для рынка. Застраховаться его подвинул либо состоявшийся контакт с агентом, либо новый продукт, разработанный и внедряемый Компанией, и который не предлагала клиенту ни одна страховая компания. То есть «предложение нашло спрос».

Новый клиент для Компании может оказаться дáвним участником рынка, и воспользоваться услугами Компании его побудило:

• наличие у Компании продукта, которого не имеет «свой» страховщик;
• ценовая и сервисная политика Компании (при отсутствии «своего» страховщика);
• «свой» страховщик «вышел из доверия»;
• рекомендации своего партнера (знакомого);
• положительный вывод брокерской фирмы;
• переход в Компанию страхового агента, через которого клиент работает со страховыми компаниями уже несколько лет.

В данном перечне только первое, второе и последнее событие  не имеют характера случайности, а имеют причинно-следственную связь  с управленческими действиями, с  помощью которых можно влиять на повышение вероятности того, чтобы эти события совершились.

Ценовая и сервисная  политика Компании вырабатывается во взаимосвязи с формированием ее конкурентоспособности в регионе. Что же касается наличия и продвижения на рынке «непохожего» продукта, то здесь полная заслуга создавших его и доведших до потребителя специалистов страхового дела (андеррайтеров, менеджеров, маркетологов, страховых агентов), условия деятельности которых обеспечиваются Компанией. Переход же клиента вместе с агентом всецело зависит от условий труда и мотивации агента: если они конкурентоспособны на рынке, значит, Компания всегда будет обеспечена не только собственной сетью, но и будет прогрессировать в ее расширении за счет опытных агентов, а вместе с этим – и с нарастающим портфелем клиентов.

ВЫВОД 1: Компании необходима агентская сеть для постоянного прироста стороннего рынка и институт менеджеров по продажам, статус которых наилучшим образом способствует созданию и внедрению разнообразных продуктов (программ страхования) как на существующем сегменте рынка, так и на его новых секторах.

Реализация  страховых услуг через менеджеров по продажам и страховых агентов.

Процесс развития Компании есть процесс  развития ключевых компетенций, носителем  которых являются люди. Как уже  было частично отмечено: наибольшими ключевыми компетенциями в процессе продаж обладают менеджеры по продажам и страховые агенты.

Под статусом менеджера  или менеджера по продажам в страховой  компании (или ее филиале), как правило, понимают статус штатного специалиста (ведущего или главного специалиста), который наделен функциями:

1. внедрения на рынок страховых продуктов (программ и проектов) как самостоятельно, так и с помощью существующей агентской сети Компании. Соответственно, по таким закрепленным за ним продуктам (программам и проектам) менеджер осуществляет функции первичного, а также частично – линейного андеррайтинга;
2. ведения договоров страхования с ключевыми клиентами страховой компании (в первую очередь – с корпоративными), а также поиск новых клиентов, которые потенциально должны стать ключевыми для страховой компании. В функции такого менеджера обычно включают работу с крупными клиентами, договоренность по заключению договоров страхования с которыми достигнута руководством Компании;
3. ведения договоров страхования с любыми состоявшимися клиентами страховой компании (в первую очередь – с корпоративными), которые не обслуживаются страховыми агентами, а также поиск новых клиентов. В функции такого менеджера обычно включают работу с клиентами, договоренность по заключению договоров страхования с которыми достигнута любым уровнем руководителей Компании;
4. внедрению на рынок как самостоятельно, так и с помощью организации подчиненной (нацеленной) агентской сети, страховых продуктов (программ и проектов), разработанных линейными андеррайтерами. В функции такого менеджера может быть включена работа с клиентами, договоренность по заключению договоров страхования с которыми достигнута любым уровнем руководителей Компании.

 

Что же касается деятельности страховых агентов, то в Компании, ориентированной на значительную долю в своем портфеле ритейловые услуги, страховой агент является наилучшим каналом продаж.