Організація роздрібної торгівлі

Одними дисконтними картами сьогоднішнього досвідченого покупця вже не здивуєш, їх застосовують досить широко. Тим більше, що зловживання регулярними знижками часто загрожує зниженням рентабельності і ослабленням довіри споживачів до пропонованих цінами, знижки знижують відчувається споживачем якість товару. Лідери бізнесу все частіше користуються маркетингових інструментів більш високого рівня - бонусним систем заохочення лояльності покупця на основі пластикових карт. Суть їх у тому, що, здійснюючи покупки, клієнт отримує якісь умовні бали, накопичивши певну кількість яких, він має право обміняти їх на товар або послугу на свій розсуд. Коль товари, послуги, одержані за віртуальні бали, цілком реальні, тут, поза сумнівами, присутня матеріальна вигода, вагу мають і інші складові: гра (процес накопичення балів) і емоційна вигода, супутня отримання призу, який, до речі (на відміну від розіграшів ), цій людині найчастіше бажаний і потрібний. Впровадження бонусних програм найбільш перспективно в сфері послуг і розваг, а також супермаркетах і при продажу дорогих виробів, наприклад, ювелірних.

Клуб споживачів

Компанія може запрошувати особливо значущих для себе клієнтів вступати в клуб. Наприклад, автомобільні дилери запрошують у свої клуби організації та підприємства, що мають великий автопарк, а тому часто потребують його оновленні та в техобслуговуванні. Переваги для членів такого клубу - знижки на техобслуговування і наступні покупки, безкоштовне надання невеликих послуг, скажімо, мийки та діагностики. Крім того, ці клієнти першими отримують інформацію про новинки, акції, семінарах, вони залучені до життя компанії ".

Не варто забувати, що всі декларовані магазином послуги тільки тоді сприяють зміцненню купівельної лояльності, коли вони підтримуються реальною якістю їх надання, тобто дотриманням всіх обіцяних умов. Виходячи з цього, перспективним напрямком у розвитку сфери послуг є стандартизація сервісу. Цей процес передбачає вироблення і дотримання певних правил і процедур, дотримання яких суворо контролюється, таким чином, відхилення в обслуговуванні зводяться до мінімуму.

Більшість перерахованих способів досягнення купівельної лояльності досить витратні, доречні і дають ефект у великих торговельних підприємств, якими є супермаркети, торгові центри, магазини вихідного дня. А що ж може зробити незалежний, маленький магазин для того, щоб нівелювати цінову перевагу великих торгових мереж, залучити нових і зберегти старих клієнтів? Незалежний магазин може або позиціонувати себе як спеціалізований, тобто працює на одній категорії товару, або як магазин-салон або бутік, що працює з обмеженим асортиментом у високому ціновому сегменті, або як магазин біля дому. В останніх двох випадках вихід може бути знайдений саме за рахунок індивідуалізованого сервісу, персоналізації, коли надані клієнту послуги відповідають його особистим потребам, враховують його психологічні особливості та спосіб життя. Називати своїх клієнтів на ім'я, знати, що вони купують, чим живуть і дихають, поздоровляти з днем ​​народження і Різдвом, час від часу вручати невеликі подарунки, робити простій телефонний дзвінок або відправляти поштову листівку зі звісткою про надходження новинки, цікавою для даного клієнта - програма лояльності, яка легко може бути реалізована незалежним магазином.

Перевірка зв'язку

Як вже говорилося, лояльність є ключовою визначальною довгострокового успіху організації, тому необхідно постійно підтримувати зворотний зв'язок з клієнтами. Аналізуючи коментарі споживачів, скарги і питання, вивчаючи причини втрати клієнтів, ви зможете розробити ефективні заходи щодо їх збереження.

Ніщо не дає такого чіткого уявлення про переваги клієнтів, як безпосередній контакт з ними в особистій бесіді або шляхом анкетування. Звідки така увага до клієнтів, крім іншого, сприятливо відбивається на іміджі компанії.

Крім того, велике значення при роботі з клієнтами як своєрідний "інформаційний канал" має персонал, який знаходиться в безпосередньому контакті зі споживачами.

На закінчення, відзначимо, що клієнта потрібно завойовувати кожен раз, коли він до вас прийшов.

Задоволений клієнт розповість про вдалу покупку в середньому п'яти своїм знайомим, а незадоволений - мінімум десяти.

3.3. Мотиваційні програми для персоналу магазинів

Ми бачимо величезну кількість реклами в різних ЗМІ - запрошують зробити супервигідною покупку в якомусь магазині; бачимо сам магазин, абсолютно правильно розташований (з урахуванням всіх транспортних потоків, на центральній магістралі і т. п.); відмінно оформлені вітрини (товар, яскраве підсвічування, привабливі постери) і помітну вивіску з назвою. Зайшовши всередину магазину, бачимо правильно підібране торгове обладнання і чудово викладений товар, велика кількість різних POS-матеріалів, фірмовий одяг продавців і багато іншого. Але ... йдемо з цього магазину, так і нічого не купивши.

Чому? Відповідь очевидна: вся справа в продавця як в останньому ланці маркетингових комунікацій між товаром і його покупцем. Причому ця ланка унікально - адже продавець, використовуючи зворотній зв'язок з покупцем, може постійно змінюватися і підлаштовуватися під конкретного відвідувача.

Найголовніше для будь-якого продавця - пам'ятати, що він теж покупець (тільки в інший час і в інших місцях). Якщо продавець пам'ятає про це, то тоді він добре розуміє основні етапи власного процесу здійснення покупки.

Основне в організації такої роботи - постійно пояснювати персоналу магазину сенс усіх його дій і показувати зв'язок між діями та результатами його роботи. Крім того, потрібно прописати технологію для працівників магазину (хто, що і як робить). Відділу персоналу не можна приймати в штат людей, які за своїми особистими якостями не можуть бути продавцями (некомунікабельність, що мають проблеми з поведінкою і т. п.). У штаті необхідно мати тренінг-менеджера (проводить курси навчання по товару, основам мерчандайзингу) та обов'язково проводити зовнішні тренінги для менеджерів магазину (психологія продажів, управління конфліктами, розвиток навичок спілкування, контактні питання).

Дуже корисно регулярне навчання торговельного персоналу магазинів співробітниками фірм-виробників (це підвищує рівень знань про самий товар, лояльність до марок продукції і піднімає самооцінку продавців). Хороший ефект можуть давати організовані виробниками різні змагання для торгового персоналу.

Впроваджуючи все вищевикладене, не можна забувати про необхідність постійного контролю за якістю роботи продавців. Найефективнішим способом контролю є постійні перевірки магазину спеціальними покупцями - "таємними агентами", яких персонал не знає в обличчя.

І, звичайно ж, на таку роботу повинна бути спрямована система мотивації.

З упевненістю можна сказати тільки одне - ідеальної системи немає, і кожна компанія вирішує цю задачу по-своєму.

Оплата праці.

35% місячного доходу продавець отримує у вигляді окладу (за відпрацьовану кількість днів), 40% - за якісний результат особистої роботи (оцінюється менеджером магазину, а тому що менеджер отримує за схожою системі, він реально заохочує саме хороших продавців - тих, хто впливає на збільшення обороту) і ще 25% - за результат роботи магазину в цілому (це розвиває командну роботу і природним шляхом "виштовхує" з колективу нероб). У результаті кращі продавці заробляють вище середнього по таких позиціях і не йдуть. Крім цього, є спеціальна програма з мінімізації недостач (яка дозволила звести їх до величини 0,3% від обороту магазина).

Умови роботи.

Гнучкий графік (2 через 2, 3 через 3); максимальне прагнення підбирати персонал, що живе поряд з магазином; щомісячне заохочення кращого магазину, продавця; преміювання кращих працівників за результатами проведення різних акцій в магазинах. Використання в роботі внутрішнього PR - все, що відбувається в офісі і будь-якому магазині співробітники дізнаються з інформаційних листків, а не з чуток (що не спотворює суть того, що відбувається), і відчувають свою приналежність до великої компанії. Проводяться регулярні навчання та тренінги; перед колективами магазинів раз на квартал виступає хтось із керівників компанії - розповідає про досягнутий, відзначає кращих співробітників, повідомляє про плани подальшого розвитку. Компанія декларує і реально надає можливість кар'єрного росту - багато хто з тих, хто приходив продавцем, працюють менеджерами магазинів, співробітниками відділів управління оптовими і роздрібними продажами.

І останнє: втіливши все це, не можна вважати, що успіх досягнутий і можна зупинитися. Будь-якій компанії постійно потрібно прагнути до кращого.

3.3.1. Матеріальна мотивація продавців

Успіх будь-якої компанії багато в чому залежить від того, наскільки ефективним виявиться працю її співробітників. А найбільша ефективність досягається, тільки якщо працівники зацікавлені в результатах своєї трудової діяльності. Сьогодні система управління персоналом, а саме продавцями, немислима без такої важливої ​​складової, як матеріальна мотивація праці.

Проблема матеріальної мотивації продавців на сьогоднішній день майже не вивчена, незважаючи на те, що ця тема досить актуальна. Єдиної точки зору з цього приводу не існує. Наприклад, відомі вчені Фредерік Герцберг і Пітер Друкер віднесли заробіток до допоміжних факторів, що впливають на задоволеність роботою.

Основні проблеми

1. На перший погляд, для компанії матеріальна мотивація є витратною частиною, а для менеджерів з продажу (МПП) дохідної. Звичайно, інтереси фірми та МПП не можна назвати ідентичними, але узгодити їх можна і потрібно.

2. Матеріальна мотивація - один з ключових факторів у досягненні результатів у роботі продавця. Інші два не менш важливі чинники - це додаткове навчання та умови роботи, надані компанією. Одним словом, потрібно не тільки просто хотіти, але і вміти працювати, причому необхідно мати можливість ефективно виконувати свої обов'язки.

Кожен МПП - це свого роду мінікомпанія. Метою роботи компанії є і отримання прибутку, і підвищення ринкової вартості (капіталізації). Метою роботи продавця (мінікомпаніі) є те ж саме. Виходячи з цього матеріальна мотивація не повинна бути єдиним способом залучення співробітника з боку фірми або єдиним критерієм вибору компанії з боку продавця. Для продавця ідеально - професійно рости і заробляти.

У разі неадекватної матеріальної мотивації кажуть: "Вони роблять вигляд, що мені платять, а я роблю вигляд, що працюю". Матеріальна мотивація МПП - ресурс та інструмент в досягненні бізнес-результатів. До того, як господар скаже: "На такі гроші інші будуть працювати залюбки", йому слід подумати про наступне:

1) Раз "інші" - хороші і здатні, чому вони без роботи? У наш час люди вибирають компанії, а не навпаки.

2) Правильна схема матеріальної мотивації МПП - це інвестиція, а не витратна частина.

3) Як сказав Зіг Зіглар: "Ти можеш отримати все, що хочеш, тільки дай можливість іншим отримати те, що вони хочуть!".

4) Прибуток = доходи - витрати. Витрати можна зменшити не завжди значно і безболісно. Краще подумати про те, як збільшити доходи.

Контракт з матеріальної мотивації (КММ), документ, що дає МПП чіткі умови роботи на рік. Продавець знає, що компанія від нього очікує (результати, цифри) і що він отримає у разі досягнення тих чи інших результатів (винагороду). Фірма зі свого боку, по-перше, створює основу для досягнення великих доходів, по-друге, може розписати бюджету та витрати, пов'язані з продажами.

Без контракту текучка буде значно вище, мотивація нижче, а залучити на роботу хороших МПП буде важче.

Варто також зазначити, що випадків, коли надвисокі доходи продавців розорили компанію, в практиці не було, а от прикладів, коли "економія" в частині мотивації МПП приводить до негативної селекції, поганих результатів відділів продажів і догляду компаній з ринку - багато.

Роль продавця дуже важлива. Він розширює контактну поверхню між компанією і ринком, знаходить нових клієнтів, доносить стратегію компанії (якщо така є) до зовнішнього світу, в жорсткій боротьбі забезпечує "кисень" компанії. І це вже багато. Необхідно допомогти продавцям захистити вже досягнуті успіхи і не звалювати на них всю відповідальність за успіх на ринку і фінансові результати компанії.

Існує, як мінімум, п'ять найбільш поширених міфів на тему, що продавці повинні і що вони можуть зробити.

Міф 1: Продавці визначають обсяг продажів компанії.

Правда: Продавець повинен добитися першого продажу, а чи стане випадковий клієнт постійним, це вже залежить від роботи всієї компанії. А на обсяг найчастіше постійні клієнти впливають більше, ніж нові. У компанії далеко не завжди діє аналог закону Паскаля, тобто явище, при якому тиск з боку ринку розподіляється рівномірно (або хоча б частково) серед всіх відділів і департаментів.

Зазвичай все виглядає по-іншому - все (крім продавців) ведуть себе як критики, аналітики, вболівальники, як завгодно, але не як гравці однієї команди з продавцями. А якщо ще врахувати, що відділи бухгалтерії, логістики, маркетингу, виробництва, як правило, роздуті за штатом, а відділ продажів, навпаки, стислий, то й виходить така карикатура. Після обіду співробітники заклопотано обговорюють: "У продавців знову проблеми: чи то план не виконують, чи то тендер програли, чи то старі клієнти йдуть, чи нові продукти не продаються". А контекст зрозумілий - ми тут ні при чому!

Міф 2: Хороший продавець повинен вміти продати будь-який товар.

Правда: Продажі "будь-якого" товару негативно позначаються і на майбутніх продажах, і на іміджі фірми і продавця. А поганого продавцю легше обдурити клієнта, ніж боротися за зміни у своїй компанії. Господарі фірми весь час турбуються про кількість клієнтів, а переживати треба за число постійних клієнтів, звертаючи увагу на те, який компанія повинна бути, щоб вони поверталися.

Міф 3: Продавець повинен побудувати такі відносини з клієнтом, щоб той завжди купував лише в його компанії.

Правда: Клієнти обирають раціонально, нейтрально або емоційно, включаючи і гібридні варіанти, тобто кілька згаданих підходів одночасно. Якщо покупець вибирає винятково емоційно, у продавця є шанс залишити в тіні характеристики компанії і продукту і перевести клієнта в полі особистих відносин, зробивши ключовим елементом вибору себе. Але це відбувається не завжди. Для початку необхідно дізнатися, за якими параметрами клієнт вибирає. Потім, спираючись на його потреби, потрібно виділити, хто за які надані їм умови відповідає у вашій компанії. Там будуть і наявність товару на складі, і умови оплати та доставки, і сервіс, і додаткові послуги.