Разработка мероприятий по управлению оценкой финансовых возможностей предприятия

• предоставлять возможность прогнозирования;
• иметь четко определенную систему движения информации, распределения полномочий и ответственности за ее формирование и 
  представление;
• содержать подробную, точную и своевременную информацию;
• предоставлять возможность сравнения;
• быть приемлемым для всех заинтересованных лиц внутри организации.

Существует достаточно большое разнообразие бюджетов, которые  можно сгруппировать определенным образом. Обычно для этого используют следующие классификационные признаки:

• степень обобщения информации;
• периодичность предоставления;
• способ планирования;
• механизм использования.

По степени обобщения  информации бюджеты подразделяются на главный (генеральный), общий и  частный бюджеты. (5, с. 452)

Главный бюджет охватывает основную деятельность предприятия. Цель главного бюджета — объединить и суммировать  бюджеты структурных подразделений предприятия, для которых составляются частные бюджеты. К частным бюджетам относятся: бюджет продаж, бюджет закупок, производственный бюджет и т.д.  В результате составления главного бюджета создаются: прогнозный баланс, прогноз (бюджет) прибылей и убытков, прогноз (бюджет) движения денежных средств. В начале отчетного периода генеральный бюджет представляет собой заданный стандарт результатов деятельности, а в конце его — измеритель, позволяющий сравнивать полученные результаты с запланированными, равный бюджет включает операционный и финансовый бюджеты.

Операционный бюджет — часть главного бюджета, которая детализирует через частные бюджеты статьи доходов и расходов и представляется в виде прогноза прибылей и убытков.

Финансовый бюджет также является частью главного бюджета, который прогнозирует денежные потоки организации. Обычно он оформляется в виде прогноза движения денежных средств на планируемый период времени.

Кроме бюджетов структурных подразделений составляются специальные бюджеты для отдельных видов деятельности или программ, например бюджет социального развития, бюджет научно-исследовательских работ и т.д.

Бюджет, скоординированный  по всем программам, структурным подразделениям и представляющий план работы организации в целом, называется общим бюджетом.

В зависимости от периода  составления бюджеты подразделяются на краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные.

Бюджет может иметь  большое количество видов (форм). Сама структура бюджета зависит от объекта бюджетирования и от размера хозяйствующего субъекта.

Сущность бюджетирования проявляется в его функциях, которые повторяют некоторые функции субъекта финансового менеджмента. Такими функциями являются планирование, координация, стимулирование, контроль. Содержание их проявляется в следующем.[15, 294]

1. Планирование, Бюджет, по существу, означает финансовый план хозяйствующего субъекта. В самом начале периода действия бюджет играет роль норматива, а в конце периода действия он выступает в качестве инструмента контроля, с помощью которого определяется эффективность проведенных операций. Поскольку бюджеты выступают в форме смет, детализирующих финансовый план, то основные плановые расчеты выполняются в процессе подготовки самого финансового плана, а бюджетирование является способом уточнения отдельных показателей финансового плана.

2. Координация  в  бюджетировании предполагает согласованность  работ всех звеньев системы  управления, аппарата управления  и специалистов. Координация обеспечивает единство отношений субъекта управления и объекта управления.

Каждое звено (отдел) субъекта управления отвечает за свою работу, однако само оно зависит от работы других звеньев. Поэтому целью координации является обеспечение согласованности действий всех звеньев управления для достижения общей цели - составление и исполнение финансового плана хозяйствующего субъекта. При этом важно обеспечить прямую связь, т.е. четко согласовать план производства продукции (работ, услуг) или план торговли товарами с планом маркетинга (планом продаж), план поступления денег с планом расхода денег и др.

Невыполнение бюджета  может означать срыв всех планов компании: производства, продаж, выплаты заработной платы, налогов и т.д. В конечном итоге это приводит к срыву основного плана любой компании - стратегии развития.

3. Стимулирование. Оно  означает побуждение работника  к заинтересованности в результатах  своего труда. Посредством стимулирования  осуществляется управление распределением  материальных и духовных ценностей в зависимости от количества и качества затраченного труда.

Бюджетирование является важным инструментом стимулирования работников и, прежде всего руководителей и лиц, отвечающих за определенную работу по составлению и исполнению бюджета, в осуществлении их ответственности за данную работу. Следует иметь в виду, что стимулирование работников без ответственности этих работников за порученную им работу, не существует. Любой вид стимулирования всегда предполагает обязательное наличие ответственности.

4. Контроль. В бюджетировании  он сводится к проверке выполнения  бюджетов; предполагает выявление  размера отклонений фактических показателей от плановых, заложенных в бюджете, и определение соответствующей оценки.

Выявление отклонений, а  значит, и сам контроль целесообразно проводить каждый месяц.

Контроль является оборотной  стороной бюджетирования. Он собирает необходимую финансовую и экономическую  информацию и анализирует результаты выполнения бюджетов, финансового плана и других необходимых финансовых показателей.

В процессе оценки бюджета  и контроля за его исполнением  выявляются возможность совершенствования  финансовой работы в хозяйствующем субъекте, пути улучшения его финансового состояния, направления совершенствования бюджетирования и финансового планирования в целом.

Бюджетирование предполагает установление иерархической системы  бюджетов хозяйствующего субъекта. Система  бюджета позволяет установить жесткий  контроль за поступлением и расходованием средств, создать реальные условия для выработки эффективной финансовой стратегии.

Бюджетирование имеет  следующие преимущества:

1) помесячное планирование  бюджетов структурных подразделений хозяйствующего субъекта дает более точные показатели размеров и структуры затрат, чем действующая в настоящее время система бухгалтерского учета финансовой отчетности, и соответственно более точное плановое значение размера прибыли. А это имеет важное значение для налогового планирования;

2) в рамках утверждения  месячных бюджетов структурным  подразделениям предоставляется большая самостоятельность в расходовании средств, полученных от экономии по бюджету оплаты труда, что повышает материальную заинтересованность работников в успешном выполнении плановых заданий;

3) минимизация количества  контрольных параметров бюджетов позволяет сократить непроизводительные расходы рабочего времени работников финансовой службы;

4) бюджетное планирование  позволяет осуществить экономию финансовых ресурсов (денежных средств) хозяйствующего субъекта

Общий бюджет (т.е. главная  финансовая смета) включает в себя текущий (или оперативный) бюджет и финансовый бюджет.

Основой любого бизнес-процесса является документ, в котором четко  оговорены права и обязанности  всех участвующих в нем подразделений, формы и сроки предоставляемой  информации, получатели промежуточных и результирующих документов. Если такого документа на предприятии нет, то весь процесс может держаться на одном человеке, который и определяет эффективность бюджетирования и сам факт его существования как бизнес-процесса. Помимо этого, в данной ситуации нет ответственного за неправильную или не предоставленную в срок информацию.

По нашему мнению, жизненно необходимым для процесса бюджетирования является наличие коллегиального распорядительного  органа, который может называться бюджетным комитетом, финансовым комитетом или как-то по-другому. Если в компании нет подобной структуры, которая имеет полномочия перераспределять средства между статьями бюджета, разрабатывать меры по ликвидации дефицита бюджета, наказывать и поощрять ответственных лиц, система бюджетирования становится бессмысленной.

При этом важна именно коллегиальность, т.е. членами бюджетного комитета должны быть руководители всех отделов и подразделений. Один человек, даже если он и генеральный директор, может что-то упустить, так как не может и не должен знать все. По сути, бюджетный комитет является главным подразделением в системе бюджетирования.  В анализируемом предприятии   членами бюджетного  комитета  на  наш взгляд  должны  явиться администрация предприятия  совместно  с  руковидетелями  финансовых  и  экономических  служб.

Организация управленческого  учета в системе бюджетирования во многом зависит от содержания бюджетов и последовательности их формирования. Наиболее распространена следующая последовательность бюджетирования:

       - выделение сегментов деятельности и определение программы 
действий;

       - формирование коммерческого бюджета;

        - составление бюджета производственных расходов;

       - формирование бюджета закупок;

       - составление бюджета административных расходов;

       - формирование бюджета инвестиций;

        - составление прогноза (бюджета) движения денежных средств 
(финансового бюджета);

       - формирование прогноза прибылей и убытков, прогнозного баланса.

С точки зрения организации учета процедуры, используемые при формировании главного бюджета, аналогичны тем, что используются при отражении фактических операций, а конечный результат вычислений и обобщений фиксируется в итоговой финансовой отчетности: балансе, отчете о прибылях и убытках, отчете о движении капитала и денежных средств. Принципиальное различие состоит в том, что, во-первых, бюджетные суммы отражают запланированную деятельность, а не прошедшие события и, во-вторых, запись компонентов бюджетов и их исполнения ведется, как правило, внесистемным методом.

Коммерческий бюджет, формируемый для центра дохода, лежит в основе составления главного бюджета, так как он оказывает влияние практически на все бюджеты, входящие в систему. Этот бюджет включает доходы от реализации продукции и услуг и коммерческие расходы, связанные с данными продажами. Бюджет формируется на основе прогноза продаж, который в большинстве случаев определяется руководством компании, используя различные прогнозные оценки и обоснования на основе статистических и аналитических методов. Бюджет продаж отличается от соответствующего прогноза тем, что прогноз является пассивным предсказанием какого-то неконтролируемого результата, а бюджет представляет собой обязательство менеджера центра ответственности предпринять необходимые действия для достижения желаемого результата, в том числе и объема продаж. (5, с. 457)

В общем виде формирование бюджетной системы производственного предприятия можно представить в виде следующей схемы В коммерческий бюджет кроме бюджета продаж включаются затраты на организацию сбыта и продвижение товара, в которых целесообразно выделять постоянную и переменную части. Переменные расход (транспортировка, реклама, комиссионные и др.) определяются в зависимости от объема реализации.

Постоянные расходы  в основном связаны с деятельностью  коммерческой службы как части административного аппарата предприятия, чаще всего они планируются исходя из соответствующих нормативных ставок. Расходы на организацию продаж рассчитывают применительно к отделению, подразделению, товару, услуге, группе покупателей, региону, временному периоду, методам продаж и т.д.

Стандартизированная деятельность носит повторяющийся характер и является предметом исследования для количественного анализа. Но могут обособляться единичные, весьма существенные расходы, такие, например, как на участие в выездных продажах, для которых необходимо составлять отдельный бюджет и затраты классифицировать по функциям.

Бюджет производственных затрат формируется на основе производственной программы, которая составляется в физических единицах измерения с учетом степени использования производственных мощностей либо с учетом запланированных продаж и обеспечения необходимого уровня запасов готовых изделий.

Количество продукции, которое необходимо произвести, вычисляется с учетом переходящих остатков готовых изделий. При данном способе расчета возникает проблема оценки предполагаемых остатков готовой продукции на складе и необходимость учета затрат по складированию. Принимается во внимание и цикличность спроса, возможности складских помещений, периодичность выпуска и реализации продукции.

Все производственные подразделения  относятся к центрам затрат, поэтому совокупный производственный бюджет определяется как сумма бюджетов всех производственных подразделений, входящих в организационную структуру предприятия.

Производственный бюджет включает прямые и косвенные затраты. При автоматизированном производстве проблемы планирования и контроля прямых расходов решаются проще, поскольку большую часть затрат можно считать прямыми.

Бюджет косвенных общепроизводственных расходов представляет собой детализированный план предполагаемых расходов цехового характера, которые необходимы для обеспечения выполнения производственной программы. В бюджете следует выделить постоянную и переменную составляющие этих затрат в зависимости от объема производимой продукции. Это повышает точность прогнозирования и анализа. Бюджет общепроизводственных расходов может входить в состав производственного бюджета, планируемого для производственного подразделения, либо выступать самостоятельно в виде сметы, разработанной для обслуживающих производственных подразделений. В данном бюджете следует предусмотреть не только стоимостные, но и количественные показатели, стимулирующие качество и своевременность оказываемых услуг.