Разработка мероприятий по управлению оценкой финансовых возможностей предприятия

С развитием производственных отношений, теории управления производством и управления затратами, в частности, появилось понятие «центр ответственности».

В современной трактовке центр ответственности — это подразделение предприятия, возглавляемое управляющим (менеджером), который обладает делегированными полномочиями и отвечает за финансово-хозяйственные результаты деятельности своего подразделения. Существует четыре типа центров ответственности: центры затрат, центры доходов, центры прибыли и центры инвестиций. В основе этой классификации лежит критерий финансовой ответственности их руководителей, который определяется широтой предоставленных им полномочий и полнотой возложенной ответственности.

Центр ответственности  за затраты является важным, но менее значимым в сравнении с другими видами центров ответственности, так как его руководитель обладает меньшими управленческими полномочиями и несет меньшую ответственность за конечные результаты деятельности предприятия (и своего подразделения).

Следует иметь в виду, что центры ответственности и  центры затрат могут полностью совпадать (цех, участок), но в то же время цех, состоящий из нескольких участков, являясь центром ответственности за затраты, охватывает несколько центров затрат (участков).

Функциональные отделы и службы управления отвечают за уровень  затрат, возникающих не только в этих подразделениях. Их ответственность распространяется на многие звенья производства.

Объем потребления производственных ресурсов в центрах затрат зависит не только от усилий производственных коллективов — куда больше он обусловлен работой технических и снабженческих служб предприятия. Поэтому зона ответственности этих служб за уровень затрат распространяется на все центры затрат предприятия, функционально связанные с этими службами. Она значительно шире центра затрат — соответствующего функционального отдела предприятия. Такой центр ответственности отвечает за соответствующие затраты в нескольких производственных центрах затрат.

Центры ответственности по отношению к процессу производства классифицируются на основные и функциональные. Основные центры ответственности обеспечивают контроль затрат в местах их возникновения: производственный комплекс отвечает за затраты цехов, входящих в него, цех — за затраты входящих в него участков, участок — за затраты бригад. Функциональные центры распространяют контроль затрат на многие места их возникновения, если затраты в них формируются под влиянием данного центра. К таким центрам ответственности можно отнести: отдел главного механика, отвечающий за затраты на капитальный ремонт и модернизацию оборудования во всех производственных подразделениях, отдел главного энергетика, отвечающий за затраты на тепло и электроэнергию, воду и сжатый воздух по предприятию в целом, и другие функциональные отделы, связанные с расходованием производственных ресурсов.

В отечественной экономике  российские предприятия организуют, в основном, центры затрат или центры доходов, в лучшем случае — центры прибыли. Центры инвестиций встречаются крайне редко.

Смысл создания центров  ответственности в ООО «ТН-УРС» - более четкая организация контроля и регулирования затрат как функции управления, обеспечение четкой персонифицированной ответственности за уровень отдельных расходов и затрат на предприятии. Суть этого процесса состоит в сопоставлении достигнутых результатов с запланированными (или с нормами), анализе причин отклонения, установлении ответственных за эти отклонения и принятии необходимых корректирующих мер.

Очень важно в целях обеспечения регулируемости уровня затрат планировать и учитывать по центру только те затраты, на которые может оказывать значительное влияние руководитель этого центра ответственности. Часто ответственность за определенную статью расходов может быть разделена.

Например, стоимость материалов способна изменяться не только в зависимости от количества используемых материалов (ответственность несет начальник производственного цеха), но и за счет варьирования цены (ответственность работника отдела снабжения). Поэтому при выявлении отклонений фактических затрат от запланированных следует персонифицировать ответственность за эти отклонения, так как лицо, не обладающее полномочиями контроля затрат, не может нести ответственность за их уровень.

Бюджетирование затрат. В условиях рыночной системы хозяйствования управление затратами на предприятии тесно связано с финансовым управлением. Это достигается бюджетированием затрат, т. е. построением на предприятии системы бюджетного планирования, контроля и анализа затрат и финансовых ресурсов. Внедрение бюджетирования ресурсов в ООО «ТН-УРС» обеспечивает целый ряд преимуществ:

       - планирование  бюджетов по ЦФО дает более  точные предполагаемые объемы и структуру затрат;

       - утверждение  месячных (квартальных, годовых) бюджетов, наряд-заданий по обеспечению горячим питанием большую самостоятельность в расходовании фонда оплаты труда, что повышает материальную заинтересованность работников в успешном выполнении плановых заданий;

       - упрощение  системы контроля бюджетных средств позволяет сократить непроизводительные расходы рабочего времени экономических служб предприятия;

       - вводится  более строгий режим экономии  затрат и финансовых ресурсов предприятия, что особенно важно для выхода из экономического кризиса в случае его возникновения.

Система бюджетирования охватывает на предприятии как производственные подразделения, так и функциональные службы (отделы) и подразделения непромышленной группы.

Бюджетирование затрат структурных подразделений целесообразно в известных границах.

Для производственных подразделений основного производства, деятельность которых зависит от объема производства и реализации продукции (работ, услуг) предприятия, есть смысл устанавливать бюджеты затрат на выполнение отдельных договоров (проектов). Утверждение общего бюджета затрат таким подразделениям оправдывает себя при стабильных условиях производства и реализации, каковые на практике наблюдаются достаточно редко. В условиях нестабильности объемов производства и реализации продукции производственным подразделениям основного производства лучше всего устанавливать расчетный норматив затрат на единицу объема производства продукции(работ, услуг). Можно нормировать как общий объем затрат на единицу продукции, так и затраты на использование отдельных видов ресурсов (на заработную плату, материальные затраты, на энергоресурсы и другие).

Деятельность производственных подразделений вспомогательного производства носит более сложный и противоречивый характер, чем функционирование подразделений основного производства. Перед бюджетированием затрат на их деятельность необходимо определить состав этой деятельности.

Наиболее оправданно бюджетирование затрат подразделений  функционального управления, как в целом на предприятии, так и в его производственных цехах, например, цеховых бюро, лабораториях и др.

В целях организации  системы управления затратами через  механизм их бюджетирования следует  создать на предприятии сквозную систему из функциональных бюджетов по экономическим элементам затрат:

        - фонда оплаты труда;

        - материальных затрат;

        - потребления энергии;

        - амортизации;

       - прочих  расходов.

Бюджетирование затрат является совершенно необходимым минимально-допустимым условием работы производственных самостоятельности. Основанием и базой расчета бюджета затрат являются операционные бюджеты (бюджет продаж и производства, бюджет прямых материальных затрат, бюджет фонда оплаты труда, бюджет затрат на потребление всех видов энергии, бюджет амортизации, бюджет прочих расходов, бюджеты отдельных проектов и программ, бюджет запасов и др.).

Операционные бюджеты  для центров затрат и центров  ответственности рассчитываются на основе норм и нормативов, составляющих единую систему нормативного хозяйства. Обоснованность и точность общей суммы бюджета затрат зависит от наличия и качества нормативов, по которым рассчитываются операционные бюджеты.

         3.2. Использование бюджетирования в ООО «ТН-УРС»

Бюджетирование - составление  реального плана (сметы) доходов, расходов, продажи, движения денежных средств хозяйствующего субъекта, уплаты налогов и т.п. Бюджеты являются инструментом как финансового планирования (прогнозирования), так и инструментом контроля.

По определению Института  дипломированных бухгалтеров и специалистов по управленческому учету (США), бюджет — это количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый для определенного периода, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и (или) расходов, которые должны быть понижены в течение этого периода, а также капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели². Бюджет является количественным и стоимостным выражением планов деятельности и развития организации, координирующим и конкретизирующим в цифрах проекты руководителей. (5, с. 449)

Согласно методическим рекомендациям по управленческому  учету, разработанным Минэкономразвития России, бюджет — это информация о планируемых или ожидаемых доходах, расходах, активах и обязательствах. Бюджет представляет собой директивный план будущих операций и используется для планирования, учета, контроля и оценки эффективности деятельности организации.

Бюджетирование непосредственно  связано с управлением и управленческим учетом, является его составной частью. Экономически эффективная деятельность организации возможна только в том случае если она имеет четко заданные достаточно напряженные, но реальные для выполнения стоимостные параметры затрат и результатов. Бюджетирование — это процесс определения таких параметров, планирования движения ресурсов по предприятию на заданный будущий период времени. Когда параметры заданы, необходим учет и контроль их исполнения, составляющий основу управленческого учета и анализа.

Сущность бюджетирования состоит в разработке взаимосвязанных планов производственно-финансовой деятельности предприятия и его подразделений исходя из текущих и стратегических целей функционирования, контроля за выполнением этих планов, в использовании корректирующих воздействий на отклонения от параметров их исполнения. В информационном отношении — это система, интегрирующая результаты процессов планирования, учета, контроля и анализа стоимостных показателей деятельности организации.

Нельзя ограничивать бюджет планом доходов и расходов, а бюджетирование только планированием. Это часть общей системы экономической работы на предприятии. Планирование без контроля исполнения планов теряет смысл, учет, не используемый для оценки и контроля деятельности, бесцелен, а контроль без данных плана и учета невозможен. Именно поэтому бюджетирование является интегрированной  системой, обобщающей данные планирования, учета и контроля не  только доходов и расходов, но и формирующих их процессов и величин.

Бюджет представляет собой согласованный и сбалансированный краткосрочный план, объединяющий в себе основную, финансовую и инвестиционную деятельность компании. Бюджетирование - это процесс построения и исполнения бюджета компании на основе бюджетов отдельных подразделений.

Самое ценное, что может дать  бюджетирование, - это координация всех сторон деятельности компании. Процедура бюджетирования является нормой для любой компании в развитых странах мира и в последние годы уже становится нормой в России.

Бюджетирование как  часть финансового планирования в нашей стране определено «Методическими рекомендациями по разработке финансовой политики предприятия», утвержденными приказом Минэкономики России от 1 октября 1997 г. № 118. Согласно данным рекомендациям в состав финансового плана входят: прогноз прибылей и убытков, прогноз движения (потока) наличных средств, прогноз баланса активов и пассивов, бюджет фонда оплаты труда, бюджет материальных затрат, бюджет потребления энергии, бюджет амортизации, бюджет прочих расходов, бюджет погашения кредитов, налоговый бюджет.[15, 185]

Методы, используемые в  бюджетировании, не зависят от функций  данной системы, которые можно подразделить на планирующие, учетные, контролирующие, аналитические. При бюджетном планировании широко используются прогностические и статистические методы, бюджетный метод; при бюджетном контроле, учете и анализе — методы финансового и управленческого учета затрат, метод стандарт-коста, нормативный метод, математические методы экономического анализа. Бюджетный метод является совокупностью специфических методик бюджетного планирования, позволяющих «смоделировать» деятельность предприятия через особый экономический инструмент —  бюджеты.

Бюджет можно представить  и как финансовый документ, созданный до того, как предполагаемые действия будут выполняться. Иногда  его называют финансовым планом действий, прогнозом будущих финансовых операций. Бюджеты отражают цели и задачи каждого под разделения, каждого центра ответственности и всего предприятия в целом. Это сумма предвиденных затрат и результатов, скоординированных и рассчитанных в соответствии с прогнозными оценками.

Бюджет предприятия  не имеет формализованной стандартной  формы, реальную форму представления бюджета выбирает его разработчик.

Цифры в бюджетах не должны быть как слишком жесткими, так и неоправданно заниженными. Они должны быть реалистичными, достижимыми и по возможности документально обоснованными. Необходимо стремиться к тому, чтобы информация, содержащаяся в бюджете, была максимально точной, определенной и значимой для ее пользователя. В этом документе могут содержаться данные о выручке и затратах, доходах и расходах, которые могут быть не всегда сбалансированными. При разработке бюджета используют не только стоимостные, но и натуральные показатели. Бюджет должен иметь способность к изменениям, которая придает ему гибкость и позволяет приспособиться к неожиданно возникающим обстоятельствам. По мнению специалистов, эффективный бюджет должен обладать следующими свойствами: