Управление прибылью организации ОАО «Мериленд»

Одним из подходов к планированию прибыли является формирование бюджета  прибыли, который обычно составляется на основе формального отчета об ожидаемых  доходах с соответствующими прогнозами изменения действующих цен, затрат и возможный спрос на период составления бюджета. Плановый аспект бюджета прибыли дает менеджерам всех уровней возможность указать имеющуюся потребность в материалах, оборудовании, рабочей силе и источниках финансирования и осуществить на основе этих данных планирование. Координационный аспект является важной составляющей подготовки и периодической ревизии бюджета, так как сам процесс составления бюджета вынуждает координировать деятельность отдельных служб фирмы. В отличие от координационного аспекта, контроль не является автоматическим следствием составления бюджета, но он позволяет устанавливать соответствие результатов текущей деятельности сделанным ранее прогнозам, и при наличии больших расхождений между ожидаемыми и полученными результатами можно провести анализ причин такого расхождения с целью увеличения прибыли.

Как правило, составление  бюджета прибыли тесно связано  с управлением операциями компаниями. Можно отметить следующие основные способы контроля: составление четких описаний процедур и общей политики, которые составляют основу системы управления деятельностью организации; для обеспечения обратной связи, чаще всего, используются периодические корректировки текущих планов - в этом случае бюджет прибыли играет роль критерия для оценки управленческой (или организационной) деятельности организации. По мере усложнения организации и роста ее структуры эффективная координация управления становится для руководства все более сложной задачей. В последнее время большинство компаний решает эту задачу путем децентрализации, которая является комбинацией полуавтономных хозяйственных единиц, каждая из которых представляет собой центр прибыли. Подобный метод управления находит все больше сторонников среди крупных транснациональных корпораций как в США, так и в других странах (из-за успешного примера многих фирм США при переходе к децентрализованной структуре). Управляющие структур, подчиненных отдельным корпорациям или материнской компании, получают полное право планировать деятельность своих единиц, принимать любые краткосрочные решения и нести за них ответственность. То есть управляющие структур действуют так, как будто их отделения представляют собой независимые фирмы, хотя в действительности они могут ими и не являться. Головная структура корпорации сохраняет за собой выработку долгосрочной политики, в особенности в области капитальных вложений, подбор руководителей структурных подразделений, оценку их деятельности, а также организацию, слияние и ликвидацию самих подразделений. В крупных компаниях для более эффективного управления, как правило, действует принцип умеренной децентрализации управления в рамках принятой головной компанией интегрированной структуры стратегии развития. Так как именно прибыль является главным критерием процветания организации, то, обычно, у высшего руководства имеется тенденция считать получение прибыли главным показателем успешной работы руководителей подразделений. Но часто обнаруживается, что использование прибыли в качестве меры внутреннего контроля – дело более противоречивое и сложное, чем установление такого критерия для компании в целом. В децентрализованной организации, где главам подразделений, организованным, как отдельные корпорации, делегированы управленческие полномочия, появляется необходимость в определении такого показателя прибыли, который будет служить для оценки работы администрации этих подразделений и контроля за принимаемые ею решениями. Таким показателем стала управляемая прибыль отделений – это прибыль, оставшаяся от полученного рассматриваемым подразделением дохода за вычетом всех переменных затрат данного подразделения (стоимость проданных товаров, торговые и управленческие затраты) и всех накладных расходов, находящихся в ведении руководителей этого подразделения. Этот показатель исключает все факторы, которыми руководители подразделений не могут управлять, и он не зависит от качества работы тех других подразделений, с которыми взаимодействует рассматриваемое подразделение. Особенностью планирования крупного бизнеса является также необходимость учета роста активов (имущества) как компании в целом, так и имущества подразделений и соблюдение при этом прав всех собственников. Таким образом, в рамках данной задачи крупные компании осуществляют сводное планирование, планируют стратегические и тактические цели компании и подразделений, также планируют их потенциал (рост возможностей), объемы и процессы (операционные, производственные, инвестиционные и инновационные).

В силу организационной и  технологической цикличности развития, крупные компании в большей степени подвержены внутрифирменным экономическим колебаниям, поэтому система планирования должна учитывать не только конкретные циклы, но и взаимосвязи между ними и их влияние на планируемые результаты. При недостаточном уровне аналитической работы (учета наметившихся тенденций воздействия внутренних и внешних факторов) для принятия плановых решений, в крупных компаниях, как ни в каких других, существует возможность больших материальных потерь, что приводит к необходимости контроллинга как формируемых, так и реализуемых плановых решений [33, с. 80]. Контроллинг влияет на планирование как на центральный инструмент управления корпорацией, особенно на эффективную координацию отдельных подпроцессов и четкую ориентацию планирования на достижение прибыли как основной целевой показатель успешной деятельности структуры. Поэтому эффективная система контроллинга своим центральным элементом, как правило, имеет систему планирования прибыли или бюджетирования, согласованную с хорошо продуманным процессом планирования отдельных акций (например, инвестиционных или инновационных мероприятий). Понятие «бюджет» можно определить как план, сформулированный в стоимостных величинах, который с определенной степенью обязательности выполнения задается структурной единице с полномочиями принимать решения на определенный временной период (как правило, сроком до 1 года), а бюджетирование как управленческую технологию [20, с. 56]. Бюджетирование означает направленность всей деятельности организации на цели, имеющие стоимостное выражение, в противоположность этому при планировании отдельных акций на первый план выдвигаются имущественные цели. На практике же границы между планированием акций и бюджетированием очень размыты, т.к. обоснованное планирование стоимостных целевых величин возможно только при одновременном планировании соответствующих необходимых мероприятий. В американской практике часто говорят о «планировании прибыли»: при эффективном планировании прибыли неуклонно соблюдается принцип установления для каждого структурного подразделения его вклада в итоговую прибыль.

1.3. Факторы, влияющие на прибыль организаций

Важнейшая составляющая часть  прибыли — прибыль от реализации продукции, товаров, работ, услуг, связанная с факторами производства и реализации.

Величина прибыли зависит  от:

• изменения объема реализации;

• структуры и ассортимента продукции;

• изменения себестоимости;

• цены на реализованную  продукцию;

• цены на сырье, материалы, топливо, тарифы на энергию, транспорт, трудовые ресурсы и т.п.

Увеличение объема реализации продукции ведет к увеличению прибыли, но насыщение рынка продукцией определенного вида может привести к снижению её цены и сокращению впоследствие возможного объема реализации.

Изменение структуры товарного  выпуска оказывает неоднозначное влияние на величину прибыли от продаж. Увеличение удельного веса более рентабельных видов продукции в общем объеме реализации ведет к росту прибыли. При увеличении доли низкорентабельной продукции общая сумма прибыли уменьшается [13, с. 256].

Изменение себестоимости  продукции влияет на прибыль обратно пропорционально. Снижение себестоимости ведет к увеличению прибыли, а её рост - к снижению суммы прибыли.

Увеличение цены на продукцию прямо пропорционально увеличивает прибыль, а рост цены на ресурсы ведет к повышению себестоимости и снижает возможную сумму прибыли.

Степень влияния каждого из этих факторов на прибыль устанавливают по данным отчета о прибылях и убытках и дополнительно рассчитанным показателям о выручке от реализации в ценах и затратах предшествующего года. Рассмотрим влияние основных факторов по условным показателям таблицы (см. табл. 1.1).

Таблица 1.1.

Факторы прибыли организации

Показатели	За предыдущий год	По ценам и затратам предыдущего года на фактически реализованную продукцию	По отчету
Выручка от реализации продукции без НДС и акцизов, тыс.р.
Полная себестоимость реализованной продукции, тыс.р.
Финансовый результат (прибыль), тыс. руб.

 

Методика расчета влияния  факторов на прибыль от продаж включает этапы:

1. Рассчитывается общее изменение прибыли ( ) от реализации продукции в отчетном году по сравнению с предшествующим годом ( )

2. Определяется влияние изменения оптовых цен на продукцию и тарифов на услуги на величину прибыли

,

где — цена единицы продукции в предшествующем и отчетном году.

— количество продукции, реализованной  в отчетном году.

3. Влияние изменения объема реализации продукции на прибыль определяется по формуле:

,

где — количество продукции, реализованной в предшествующем году

— прибыль с единицы продукции, реализованной в предшествующем году.

4. Рассчитается влияние изменения структуры и ассортимента продукции на величину прибыли:

,

где — это изменение прибыли в результате изменения объема реализации

5. Определяется влияние изменения себестоимости продукции на величину прибыли :

,

где — себестоимость единицы продукции предшествующего и отчетного года.

Правильность расчета  влияния отдельных факторов на величину прибыли от продаж проверяется суммированием изменения прибыли под влиянием каждого фактора. Эта сумма должна быть равна общему изменению прибыли отчетного и предшествующего года, определенному в пункте 1.

В завершении анализа прибыли  от продаж следует проанализировать выполнение плана и динамику прибыли от реализации отдельных видов продукции, величина которой зависит от объема продаж, себестоимости и цены реализации.

Рассмотрим теперь факторы, влияющие на показатели рентабельности. Чистая рентабельность продаж в отчетном периоде равна отношению чистой прибыли отчетного периода к выручке с продаж:

На нее также оказывают  влияние факторы, формирующие чистую прибыль отчетного периода.

Точно также можно проанализировать и все остальные коэффициенты рентабельности.

Однако, на практике, такой  массив коэффициентов не требуется. Достаточно взять три-четыре коэффициента для составления аналитики. Можно выбрать  те, которые наиболее отвечают интересам ресторанно-гостиничного бизнеса [13, С. 67].

Возьмем рентабельность активов (R4), и умножим числитель и знаменатель на одно и тоже значение, сохранив таким образом баланс:

Это  равенство широко известно в мире, как уравнение Дюпона (а также формула Дюпона или модель Дюпона). В формуле выше представлена двухфакторная модель. Есть и чуть более сложная модель трехфакторная:

 

 

Это крайне важное уравнение, определяющее финансовое состояние  компании и показывающее, насколько эффективно управляющие ведут бизнес, так как в этой формуле учтены три важнейшие составляющие:

1. Структура рисков бизнеса
2. Динамика изменения рисков
3. Дополнительная оценка стоимости капитала

В вышеприведенной формуле  ROE выручка в числителе и знаменателе сокращается (=1). То же самое можно сделать и со средней стоимостью активов. Тогда уравнение примет более короткий классический вид:

 

 

Правда в таком виде это уравнение слишком обобщенно, то есть для действительно детального определения положения дел в компании требуется раскрыть эту краткую запись и провести анализ каждого фактора, влияющего на ROE.

В зависимости от потребностей этот коэффициент можно рассчитать иначе. Вместо чистой прибыли можно вставить в формулу прибыль до уплаты налога.

Применительно к более  сложным случаям, можно рассчитать не ROE, а ROCE (Return on Common Equity):

 

Пользоваться необходимо данными из годовых форм балансовой отчетности. Если при расчете используется квартальная или иная отчетность, то значение коэффициента должно быть умножено на количество данных периодов в году.

 

Глава 2. Анализ и оценка прибыли ОАО «Мериленд»

       

2.1. Общая характеристика организации

Образованный  в 1998 году туроператор ОАО «Мериленд» на сегодняшний день входит по показателю объемов продаж в топлист ведущих компаний индустрии. Агентство обладает всеми документами, необходимыми для осуществления коммерческой деятельности на территории РФ: Федеральным сертификатом Соответствия, Российской Туристической лицензией, а также аккредитовано при Международной Ассоциации Авиаперевозчиков (IATA – International Air Transport Association ).

ОАО «Мериленд» отправляет туристов по чартерным направлениям: в Испанию, Тунис, Египет, Болгарию, Хорватию, Грецию (о. Крит), Кипр, Турцию, Таиланд, и по экскурсионным групповым программам в Финляндию, Швецию, Данию, Норвегию, Англию, Австрию, Андорру, Бали, Германию, Кубу, ОАЭ, Францию, Чехию, Швейцарию, Венгрию, Италию, в автобусные туры по Европе.

Турфирма ОАО «Мериленд» создана и работает на рынке туристических услуг в целях разработки, усовершенствования и реализации комплексного туристского предложения, направленного на широкие слои экономически активного населения.

Миссия фирмы ОАО «Мериленд» заключается:

- в осуществлении качественного,  разностороннего и удобного во  всех отношениях туристского и рекреационного обслуживания представителей широких слоев населения с различным уровнем доходов;