Конкурентоспособность предприятия

По сути дела разговор идет о сборе и анализе информации о потен-циале предприятий –  конкурентов и уровне его использования. Имеются в виду такие составляющие потенциала, как финансово – экономическая, производственная, научно – техническая, кадровая, организационная, мар-кетинговая .

С точки зрения результативности деятельности предприятий – конкурентов на рынке и завоевания там ими сильных позиций можно выделить следующие основные факторы, требующие изучения:

1 . Имидж предприятия.

2 .Концепция продукта, на которой основывается деятельность  предприятия.

3 . Качество продуктов,  уровень их соответствия мировому  уровню (обычно определяется путем  опросов и сравнительных тестов).

4 . Уровень диверсификации производственно - хозяйственной дея-тельности (видов бизнеса), разнообразие номенклотуры продуктов.

5 . Суммарная рыночная  доля главных видов бизнеса.

6 . Мощность научно  – исследовательской и конструкторской  базы, характеризующей возможности по разработке новых продуктов (размер бютжета НИОКР, число сотрудников, оснащенность предметами и сред-ствами труда, эффективность НИОКР).

7 . Мощность производственной  базы, характеризующей возмож-ности  перестраиваться на выпуск новых  продуктов и наращивать объемы выпуска освоенных продуктов (число занятых, оснащенность основными фондами, их уровень и эффективность использования, структура издер-жек, в том числе использование фактора экономии в  зависимости от объе-ма и особенностей выпуска ).

8 . Финансы, как собственные так и привлекаемые со стороны.

9 . Рыночная цена с  учетом возможных скидок или  наценок.

10 . Частота и глубина  проводимых маркетинговых исследований, их бютжет .

11 . Предпродажная подготовка, которая свидетельствует о способ-ности  предприятия привлекать и удерживать потребителей за счет более глубокого удовлетворения их потребностей.

12 . Эффективность сбыта  с точки зрения использунмых  каналов товародвижения.

13 . Уровень стимулирования  сбыта (работников сбытовых служб  предприятия, торговых организаций и потребителей).

14 . Уровень рекламной  деятельности.

15 . Уровень послепродажного  обслуживания.

16 . Политика предприятия  во внешней предпринимательской  сре-де,  характеризующая способность  предприятия в позитивном плане  уп-равлять своими отношениями с государственными и местными властями, общественными организациями, прессой, населением и т. п.

В данном вопроснике указаны  только важнейшие направления исследования деятельности предприятий – конкурентов. Перечень вопро-сов можно детализировать и дополнить за счет вопросов по изучению кон-курентоспособности товаров и эффективности маркетинговой деятель-ности . Собранную информацию целесообразно представить в виде табли-ци, но с соответствующими показателями.

Оценка возможностей предприятия позволяет построить многоу-гольник конкурентоспособности (см. рис.1.2.1. стр .   )[8, 375 c.] . По каждой оси для отображения уровня значений каждого из исследуемых факторов (в многоугольнике рис. 3 оценка проводилась только по 8 факторам) используется определенный масштаб измерений (очень часто в виде балльных оценок). Изображая на одном рисунке многоугольники конкурентоспособности для разных предприятий, легко провести анализ уровня их конкурентоспособности по разным факторам. Очевидно, что возможно построение многоугольника конкурентоспособности также для продуктов-конкурентов и маркетинговой деятельности предприятий - конкурентов в целом .

Недостатком такого подхода  является отсутствие прогнозной информации относительно того, в какой мере то или иное предприятие-кон-курент в состоянии улучшить свою деятельность. Оценки приведенных выше факторов позволяют перейти к анализу отдельных направлений бизнеса и продуктового портфеля предприятий - конкурентов по методу матрицы БКГ .

По результатам исследований, проведенных по рассмотренным направлениям изучения конкурентоспособности, проводится сравнительный анализ уровня отдельных атрибутов (параметров), достигнутого предприятиями - конкурентами [8, 374 c.]

 

 

Качество

  Концепция                                                                             Цены

 

       Предпродажная

подготовка                                                                          Финансы

 

 

Предприятие А 

              

Предприятие Б

    Внешняя                                                              

    политика                                                            Сбыт

  

 

Послепродажное

обслуживание

 

 

Рис . 1.2.1.  Многоугольник конкурентоспособности предприятия  

 

 

          На основе анализа полученных оценок выявляются сильные и сла-бые стороны конкурентной борьбы по всем изученным направлениям кон-курентоспособности. Далее разрабатываются мероприятия по закрепле-нию сильных сторон и ликвидации слабых мест. Иногда определяется интегральный показатель конкурентоспособности. В данном случае используют подходы, рассмотренные выше:

--- определяются веса  показателей;

 — устанавливаются  балльные оценки по каждому  показателю для предприятия, проводящей  исследования, и для ее конкурентов;

— определяется интегральный показатель, характеризующий конку-рентоспособность (продуктов, маркетинговой деятельности, предприятия в целом) предприятий - конкурентов.

Остро стоит проблема сбора информации о конкурентах. Эта проб-лема для разных отраслей и видов деятельности решается с разной сте-пенью сложности. Так, для предприятий, входящих в состав отраслей, тяготеющих к монополистическим или олигополистическим структурам, легче получать информацию из вторичных источников (объемы и ассор-тимент выпускаемой продукции, объемы продаж на разных рынках, фи-нансовое положение предприятий и т.п.), чем для предприятий, входящих в состав сильно дисперсных отраслей. В данном случае возрастает роль первичной информации, собираемой от потребителей, посредников, из других источников. Особенно сложно это делать фирмам, предостав-ляющим немассовые услуги специфического характера, например, по ус-тановке специального оборудования (системы безопасности, телефонные станции, компьютерные сети и т.п.). Клиент в подобных случаях очень не-охотно предоставляет информацию об услугах других предприятий – кон-курентов. В любом случае велика роль неформальных методов сбора данных, осуществляемого, зачастую, путем проведения технической, ком-мерческой, маркетинговой разведки.

Источниками информации о предприятиях - конкурентах могут быть также специализированные выставки. Здесь, однако, следует иметь в виду, что некоторые предприятия демонстрируют на выставках еще не освоен-ную продукцию. В то же время бывают случаи, когда из опасения утечки информации предприятия показывают на выставках устаревшие изделия, предпочитая показывать новейшую продукцию только своим клиентам не-посредственно на предприятиях .

При изучении конкурентов может  оказаться полезным следующий вопросник [8, 376 c.]

Вопросник для исследования приоритетных конкурентов

— Сколько имеется приоритетных конкурентов и кто они?

— Каков преобладающий тип конкурентного  поведения (неза-висимый, "следующий за лидером", "бросающий вызов», лидер) ?

— Какой долей рынка владеют приоритетные конкуренты?

--- Какова природа конкурентного преимущества у приоритетных конкурентов?

— Каковы элементы дифференциации в  маркетинговой политике конкурентов?

— Насколько силен имидж конкурентов и марки его товаров?

— На чем основано, если оно имеется, преимущество по издержкам приоритетных конкурентов?

— Каковы цены на товары конкурентов?

— Каковы главные черты ценовой политики конкурентов?

— В чем заключаются особенности стратегии и тактики произ-водственно-хозяйственной и рыночной деятельности приоритетных кон-курентов?

— Насколько стабильно их финансовое положение и велики их фи-нансовые ресурсы?

— Как велики их способности для  отпора в случае фронтальной ата-ки?

— В чем состоят уязвимые точки приоритетных конкурентов?

— Какие агрессивные действия могут  предпринять наши при-оритетные конкуренты?

— Какие ответные или защитные меры нам следует принять в  случае фронтальной атаки?

— Какие события могут существенно  изменить соотношение, сил между нами и нашими конкурентами?

— Какие меры могут быть приняты в таком случае?

— В какой степени конкуренты способны ликвидировать конку-рентное преимущество, которым мы обладаем?

— Каковы барьеры для прихода на рынок новых конкурентов?

— Насколько серьезны барьеры входа  для конкурента, обладающе-го сильной международной позицией?

— Какие товары являются заменителями и какую угрозу они пред-ставляют?

— Какова степень концентрации поставщиков  и какое давление они способны оказывать?

— Какова степень концентрации клиентов и/или посредников и ка-кое давление они способны в связи с этим оказывать?

 

 

 

3 . Пути повышения  конкурентоспособности предприятия

 

3 . 1 . Стратегические подходы к  обеспечению 

конкурентоспособности предприятия

 

 

  Во второй главе   мы путем анализа ситуационного  положения предприятия на рынке  определили сильные и слабые  стороны Гродненского райпо (см. табл. 2.2.9. стр.  ) с позиций маркетинга; организации и управления в целом по системе пяти бальной оценки .

Стратегический подход к обеспечению конкурентоспособности на данном этапе изучения заключается в определении путей устранения или оптимизации недостатков, т.е. слабых сторон, Гродненского райпо

Из таблицы 2.2.9 стр.  выберем показатели с оценкой 4 и 5 .

 

Маркетинг

1. Малая доля на  рынке сбыта, контролируемом предприятием  в городской местности           

           2. Неудовлетворительный имидж предприятия  на городском  рынке 

           3. Низкий престиж торгующей организации  в городской местности 

4. Большие расходы  по сбыту товаров 

5. Низкий уровень организационных  и технических средств для                           сбыта товаров в сельской местности

6. Высокие цены на  собственную продукцию и услуги

 

Организация и управление

 

1. Качество используемой информации о сельском рынке сбыта низкое

 

 

Внесение предложений  по улучшению слабых сторон Гродненского райпо:

1. Для увеличения доли на городском рынке сбыта необходимо широко осветить в средствах массовой информации деятельность райпо путем выпуска серии публикаций в печати (в еженедельной гродненской газете «Биржа информации» с тиражом - 8500 экземпляров), а так же проведении интервью по радио с участием работника райпо (экономиста либо товароведа) и журналиста, с указанием контактного телефона, по которому можно напрямую задавать вопросы. Интервью эффективнее проводить в масштабах района для более близкого ознакомления населения.

Так же можно  провести   развлекательное мероприятие  под эгидой  Гродненского райпо, заранее сообщив в средствах  массовой информации о дате и времени  проведения мероприятия, а так же путем расклеивания красочных сообщений  в общественных местах, на автобусно – троллейбусных  остановках о нем, а также в самом транспорте. Во время проведения мероприятия провести выставку – продажу товаров, рекламу услуг.

2. Неудовлетворительный имидж и низкий престиж предприятия сложился в до перестроечный период, когда слово «кооперация» являлось синонимом слову «спекуляция». Это мнение  бытует и сейчас среди пожилых людей, а молодежь (кроме обучающихся системой потребкооперации и работающих в ней) вообще не знает, что такое потребительская кооперация.

Необходимо разработать  программу по формированию положительного общественного мнения («паблик рилейшнз») через публикацию серии статей, которые будут освещать основные направления и результаты деятельности потребительской кооперации в целом и Гродненского райпо в частности.

          3.     Большие расходы по  сбыту товаров связаны с увеличением  расходов, связанных с транспортировкой товаров, а так же с большим количеством посредников (необходимо по возможности снизить их количество и более полно использовать собственные ресурсы). Оптимизация звеннос-ти товародвижения и поиск более близких по территориальному размеще-нию торговых партнеров приведет к снижению цен на товары на товары, т.к. определяющую роль в ценообразовании Гродненского райпо играет включение транспортных расходов и расходов по продвижению товаров в цену продукции. На товары, не пользующиеся спросом, необходимо     снижать цену до предела закупочной цены, залежалый товар реализовывать  путем распродаж (тем самым предприятие не будет нести расходы по хранению, ускорится товарооборачиваемость).