Стратегії управління в розвитку персоналу підприємства

,          (2.25)

де DПП – темп зміни продуктивності праці за рахунок зміни питомої ваги адміністративно-управлінського персоналу, %; А₀, А₁ – питома вага, цього персоналу відповідно за 2010 р., та  2011 рік, %.

На підприємстві вага адміністративно-управлінського персоналу у 2011 році збільшилась на 3,6%. У зв’язку з цим показник продуктивності праці знизився проти 2010 року на 4,64%

або на 289,67 грн. ( 6243 · 4,64 : 100 = 289,67 грн. )

Рівень продуктивності праці в  загальному ступені залежить від  раціонального використання робочого часу. Продуктивність праці в розрахунку на одного працівника зменшилась у  2011 році в порівнянні з 2010 роком: за рік – на 37,8%; в середньому за квартал – на 34,7%; за день на 33,9%. Різниця між цими показниками продуктивності пояснюється тим, що кожен працівник в середньому відробив менше днів протягом року і менше годин протягом дня, ніж у 2010 році.

Зміна коефіцієнтів ефективності використання робочого часу і структури кадрів впливає на продуктивність праці одночасно. Тому розрахунок спільного впливу дає можливість більш докладно визначити важливість кожного фактору, підрахувати невикористані можливості (резерви) підвищення продуктивності праці. Математична взаємозалежність між продуктивністю праці і показниками використання трудових ресурсів можливо виразити формулою:

,  (2.26)

 

Де П_Р – продуктивність праці одного працівника за квартал; П_В – питома вага робітників підприємства, %; Д_ср – середня кількість днів, відпрацьованих одним працівником; Р_ср – середня тривалість робочого дня, годин; Ч_П – середньогодинна продуктивність одного робітника.

За допомогою цієї формули можна  виміряти спільний вплив зміни використання робочого часу і структури кадрів на величину (рівень) продуктивності праці і темпи його росту.  Здійснимо розрахунки методом ланцюгових поставок на підставі даних вищезгаданих таблиць:

Пр₁ = (11,2 · 72,88 · 8,1 · 94,56) : 100 ≈ 6243 (2010 рік)

Пр₂ = (10,7 · 72,88 · 8,1 · 94,56) : 100 ≈ 5973

Пр₃ = (10,7 · 69,45 · 8,1 · 94,56) : 100 ≈ 5692

Пр₄ = (10,7 · 69,45 · 8,0 · 94,56) : 100 ≈ 5621

Пр₅ = (10,7 · 69,45 · 8,0 · 65,53) : 100 ≈ 3883 (2011 рік)

Отже вплив:

• структури кадрів:

Пр₂ – Пр₁ = 5973 – 6243 = -270

• кількості відпрацьованих днів:

Пр₃ – Пр₂ = 5692 – 5973 = -281

• тривалості робочого часу:

Пр₄ – Пр₃ = 5621 – 5692 = -71

• середньогодинної продуктивності праці:

Пр₅ – Пр₄ = 3883 – 5621 = -1738

• загальний вплив факторів:

Пр₅ – Пр₁ = 3883 – 6243 = -2360 або: (-270) + (-281) + (-71) + (-1738) = 2360

Таким чином, зменшення питомої  ваги робітників і підвищення питомої  ваги управлінського персоналу в 2011 році у порівнянні з попереднім роком призвело до зниження загальної продуктивності праці на 270 грн. Втрати робочого часу в середньому кожним працівником в звітному періоді призвели до зниження рівня продуктивності праці на 71 грн. Значний вплив на падіння загальної продуктивності здійснило також зниження середньогодинної продуктивності праці на 1738 грн. Загальний результат впливу всіх чотирьох факторів: 2360 грн., що співпадає з падінням рівня продуктивності праці у 2011 році в порівнянні з 2010 роком.

Конкурентоспроможність підприємств  значною мірою визначається тим, наскільки своєчасно будуть здійснені  організаційні зміни, підібрані і відповідним чином розставлені кадри. Розвиток кадрового потенціалу реалізується через комплексну систему управління персоналом.

Матеріали проведеного дослідження  переконують, що слід розширити уяву про кадрову роботу, оскільки тут  важливо не стільки обліковувати наявний персонал і оформляти відповідну документацію, скільки займатися формуванням кадрового потенціалу відповідно до цілей і принципів кадрової політики підприємства, розвитком персоналу, створенням нових мотиваційних сфер, професіоналізацію, соціалізацію і т.п. До того ж управління кадровим потенціалом системи менеджменту все більше виходить з оперативного і тактичного розгляду на стратегічний рівень і вимагає більш високого професійного рівня його здійснення, наукового обґрунтування кадрової політики, стратегічних цілей у кадровій роботі, технічних принципів і конкретних кадрових заходів.

Управління персоналом передбачає здійснення спеціальних управлінських  функцій:

• планування ресурсів (розробка плану забезпечення майбутніх потреб у людських ресурсах);
• набір (вербування) персоналу (створення резерву потенційних кандидатів по всіх посадах);
• відбір (оцінка кандидатів на робочі місця);
• визначення заробітної плати і пільг (розробка структури заробітної плати і пільг з метою залучення, найму і збереження працівників);
• підготовка керівних кадрів, управління просуванням по службі (розробка програм, спрямованих на розвиток здібностей і підвищення ефективності праці керівних кадрів).

До головних напрямів удосконалення  системи роботи з кадрами  відносяться:

• розвиток кадрового потенціалу управління (покращення роботи з підбору, розстановки і просування кадрів, удосконалення планування, кадрового забезпечення, формування кадрового резерву, оцінки і стимулювання діяльності кадрів, навчання і підвищення кваліфікації управлінських працівників та ін.);
• покращення інформаційно-технологічного і технічного забезпечення кадрового потенціалу управління (створення і застосування більш ефективної оргтехніки, раціоналізація документообігу і діловодства, удосконалення процедур підготовки і прийняття управлінських рішень);
• підвищення наукового рівня організації управлінської праці (раціональний поділ і кооперація праці в процесах управління, покращення планування і нормування, створення сприятливих умов праці, покращення планування і обладнання робочих місць, приміщень та ін.);
• удосконалення стилю господарського керівництва (створення здорового морально-політичного клімату в колективах, підвищення культури і професійного рівня прийняття рішень та доведення їх до виконавців, зміцнення виконавської дисципліни).

Використання на практиці наукового  менеджменту ставить першочергові задачі, які полягають у застосуванні ефективних методів виміру, оцінки і стимулювання праці персоналу управління підприємств. Прийняті в сучасний період методи виміру та оцінки затрат праці працівників, що виробляють конкретну продукцію (надають послуги), кількість якої можна виміряти, не можуть бути використані в сфері менеджменту для більшості його працівників. Тут зв’язок між затратами праці і кінцевими результатами має більш складну залежність. Кількісна характеристика і оцінка праці робітників апарату управління обов’язково повинна доповнюватися їх соціально - психологічною оцінкою.

У кадровому менеджменті підприємства провідна роль належить кадровим службам, які сьогодні, як правило, мають низький організаційний статус, малочисельні і слабкі у професійному відношенні, через що не виконують цілий ряд задач з управління персоналом та забезпечення його нормальними умовами роботи. Виходячи з цього, пропонується:

- докорінно покращити роботу відділів кадрів, укомплектувати їх спеціалістами, що мають гуманітарну та економічну освіту, підвищити рівень оплати праці і відповідальність за формування і розвиток кадрового потенціалу підприємств;

- позиціонування посади менеджера - кадровика в структурі управління великими підприємствами повинно супроводжуватися чітким визначенням його відповідальності, повноважень, обов’язків, взаємовідносин з лінійними і функціональними керівниками; передбачити взаємодію спеціалістів кадрової служби з ринком праці і транснаціональним менеджментом, вони повинні бути провідниками підприємства в реалізації політики постійної перереструктуризації підприємства з перерозподілом повноважень і відповідальності.

Все  це дасть змогу постійно вирішувати виникаючі проблеми узгодження динамічно змінюваних операційного середовища і людей, що прагнуть до стабільності у своїй діяльності.

Проведене дослідження показало, що більшість проблем вирішуються  вкрай повільно, що пояснюється недосконалою економічною політикою держави, відсутністю належного механізму регулювання ринку праці, недостатнім використанням у практичній діяльності промислових підприємств методів сучасного менеджменту, невідповідністю змісту діяльності деяких підсистем системи управління персоналом вимогам зовнішнього середовища тощо. Для вирішення зазначених проблем, з одного боку, необхідні заходи раціонального державного регулювання ринку праці й зайнятості, а з іншого – розробка нових підходів до підвищення ефективності праці та конкурентоспроможності працівників, їх залучення до системи управління підприємством та ін.

Для обґрунтування заходів, спрямованих  на підвищення ефективності управління персоналом підприємства, у роботі проведено аналіз забезпеченості КП "МЗС "Фенікс" персоналом та ефективності його використання. Аналіз кількісної структури включав обстеження персоналу на предмет визначення чисельності за категоріями та тенденції в її зміні, аналіз якісних показників полягав у дослідженні професійно-кваліфікаційного рівня працівників.

На підставі проведеного аналізу  встановлено, що існує невідповідність  між кількістю наявних робочих  місць та чисельністю робітників, спостерігається певне  зниження плинності кадрів, збільшення питомої  ваги молоді в загальній чисельності персоналу, покращення професійно-кваліфікаційного рівня. Проте професійно-кваліфікаційна структура залишається неадекватною умовам, у яких розвивається сучасна сфера виробництва. Основна маса працівників не зацікавлена в підвищенні професійної кваліфікації та зростанні продуктивності праці, перш за все тому, що з підвищенням професійно-кваліфікаційного рівня висуваються нові вимоги до працівників, а стимулювання залишається недостатнім, оскільки використанню матеріальних і нематеріальних форм мотивації на КП "МЗС "Фенікс" не приділяється належної уваги.

Аналіз зовнішніх і внутрішніх факторів, що впливають на формування та використання персоналу промислових підприємств, довів необхідність визначення та обґрунтування стратегічних напрямів удосконалення управління персоналом.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

РОЗДІЛ 3

СТРАТЕГІЧНІ НАПРЯМКИ ВДОСКОНАЛЕННЯ  СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ ВИРОБНИЧОГО  ПІДПРИЄМСТВА

 

3.1. Практичні рекомендації щодо організації методики оцінки персоналу підприємства

 

Одним з основних способів підвищення ефективності праці повинна бути атестація персоналу. Як відомо, вона являє собою форму комплексної оцінки кадрів, за результатами якої приймаються рішення про подальший службовий ріст працівника, його чи переміщенні звільненні.

Атестація проводиться з метою найбільш раціонального використання потенціалу фахівців, підвищення ефективності їхньої праці і відповідальності за доручену їм справу. Вона сприяє подальшому поліпшенню підбору, розміщення і виховання кадрів, підвищенню їхньої кваліфікації, допомагає визначити ділові якості працівника й установити чи відповідає він займаній посаді, виявити його слабкі і сильні сторони, а також створити резерв кадрів на підвищення.

Існує багато методів  атестації управлінського персоналу: “мозковий штурм”, анкетування, порівняльний аналіз, соціологічне опитування й експертні оцінки. Пропонована методика атестації розроблена експериментально і передбачає оцінку (по шестибальній системі) результатів праці і ділових якостей працівника за 10 критеріями. Кожний з них містить в собі 10-15 показників.

Кожний із критеріїв, що входять у систему оцінки, по-різному  впливає на оцінку загальних результатів  роботи фахівця, тобто має визначену  питому вагу в групі критеріїв. Його визначають керівники підприємства в залежності від специфіки праці як підприємства, так і кожного працівника. У табл. 3.1 і 3.2, приведені критерії оцінки персоналу і керівників підприємства.

Ці критерії можуть бути узяті за основу, а питому вагу кожного  з них доцільно коректувати з  врахуванням коефіцієнта виправлення (КПР), який розробляється на кожну посаду відповідно до її специфіки.

Таблиця 3.1

Питома вага критеріїв оцінки результатів  праці і ділових якостей

персоналу підприємства

№	Критерій	Питома вага критерію, КЗН
1	2	3
1	Виконання виробничих завдань	0,16
2	Оперативність виконання	0,16
3	Якість виконання робіт (бездефектність праці)	0,16
4	Професійно важливі  якості і навички	0,1
5	Компетентність, професійні знання і практичний досвід	0,1
6	Освіта	0,1
7	Стаж роботи зі спеціальності	0,07
8	Трудова дисципліна	0,05
9	Інноваційна діяльність	0,05
10	Соціально-психологічний  фактор	0,05
	Всього	1