Безпосередньо генеральному директору підпорядковуються:

1. Планово-економічний відділ,  в який входять: начальник відділу та економісти по плануванню.
2. Відділ кадрів,  який складається з: начальника відділу кадрів, старшого інспектора відділу кадрів та інспектора відділу кадрів.
3. Відділ праці та заробітної плати: начальник відділу, інженер по організації та нормуванню праці, економіст по праці.
4. Відділ технічного контролю: начальник відділу, ведучий інженер, інженер відділу технічного контролю, майстер по контролю.
5. Бухгалтерія: головний бухгалтер, заступник головного бухгалтера, бухгалтер-ревізор, економіст по фінансуванню, інженер по фінансуванню, старший касир, бухгалтер.
6. Диспетчерська служба: старший диспетчер, диспетчер.

     Як  видно з додатка А, генеральному директору підпорядковуються підрозділи з різним функціональним призначенням, наприклад, бухгалтерія і відділ технічного контролю. Це є не дуже ефективно, так, як одна особа не взмозі ефективно керувати різними за сферою діяльності підрозділами. Тому доцільно було б реорганізувати дану під структуру на менші підрозділи.

       Комерційному  директору підпорядковуються:

1. Відділ маркетингу: начальник відділу, інженер по асортименту,  дизайну та рекламі, менеджер по ціновій політиці.
2. Відділ збуту: начальник відділу; завідувач центральним складом, менеджери по продажах, товарознавець, бухгалтер 2-ої категорії.
3. Відділ  постачання: начальник відділу, старший товарознавець, товарознавці, завідувач складу матеріалів.

    4. Транспортна дільниця.

    Дану  підструктуру  також необхідно  переорганізувати – транспортну дільницю і склади виділити в окремий підрозділ, а інші відділи реорганізувати між іншими керівниками.

    Головному інженеру підпорядковуються наступні відділи та служби:

1. Виробничо-технічний відділ: начальник виробничо-технічного відділу,  головний технолог, ведучий інженер-технолог, інженери-технологи.
2. Лабораторія по контролю виробництва: начальник лабораторії, інженер-хімік, техніки.
3. Конструкторське бюро: ведучий інженер – конструктор, інженери – конструктори.
4. Цехи основного виробництва.
5. Механічна служба.
6. Енергетична служба.
7. Дільниця підготовки сировини.
8. Дільниця складування. 

     В цій підструктурі необхідно виокремити лабораторію по контролю виробництва та дільницю складування, а інші відділи реорганізувати, що буде представлено в третьому розділі.

     Аналіз  основних функцій та діяльності підрозділів  підприємства показав,  що жоден  з них не займається вирішенням питань стратегічного характеру.

     Оцінюючи  адаптивність та гнучкість організаційної структури управління підприємством,  слід відмітити,  що здатність організації реагувати  та пристосовуватися до змін у зовнішньому середовищі багато в чому залежить від ефективності виконання відділом маркетингу таких функцій як:

• маркетингові дослідження;
• планування маркетингу;
• збутова діяльність.

     При існуючій організації роботи відділу маркетингу слід відмітити,  що для ефективної реалізації цієї функції виділено недостатньо спеціалістів,  які не можуть в повній мірі забезпечити адаптивність організації до змін у зовнішньому середовищі. Тому слід здійснити наступні зміни:

• начальник відділу маркетингу повинен підпорядковуватися генеральному директору і одночасно бути його заступником;
• введення в склад відділу маркетингу служби збуту;
• залучення наступних спеціалістів:  менеджер з маркетингових дослідженнях,  менеджер з планування маркетингу,  а також виділення окремих посад інженера з асортименту та менеджера по реклами;
• здійснити перепідпорядкування дизайнерського центру менеджеру з асортименту.

           При цьому доцільно було б організувати роботу відділу маркетингу за функціональним принципом. Відділ маркетингу повинен займатись збором інформації про продаж продукції та дослідженням ринку збуту, визначити ті канали збуту або напряму продажу, по яких товар поступатиме до кінцевого споживача, ухваляти рішення про маркетингову логістику, тобто про способи перевевозки, засоби транспортування, місцезнаходження складів постачання і збуту.

           Крім того на підприємстві не існує системи формального  стратегічного планування,  а  основні рішення щодо визначення основних напрямків діяльності приймаються  генеральним директором. В сучасній економіці стратегічне планування займає вагому частку при управлінні підприємством. Для визначення основних напрямків діяльності не достатньо однієї людини (на такому великому підприємстві) – потрібно створювати окремий функціональний підрозділ, який, користуючись даними роботи усіх підрозділів підприємства і маркетингових досліджень, повинен вносити пропозиції щодо основних напрямків діяльності підприємства та коректувати його роботу.

     Структура управління підприємством характеризується нераціональним розподілом функцій  управління між рівнями та окремими ланками управління,  що відповідно спричиняє надмірну завантаженість керівників вищої ланки управління вирішенням оперативних питань,  а також заважає налагодженню раціональних зв'язків між рівнями та ланками управління,  що значно зменшує її надійність та оперативність.  

     Зробивши  комплексний аналіз економічного стану  і „організаційного дерева”  підприємства, можна з впевненістю сказати, що на підприємстві дуже погана організаційна  структура, і саме вона  може стати тою рушійною силою, яка підніме підприємство на вищі сходинки конкурентного середовища.

     Досліджуване  підприємство залишається рентабельним підприємством галузі, але   значно погіршилися показники які характеризують фінансові результати діяльності підприємства такі як: показники фінансових результатів  (хоча вони ще знаходяться в межах встановлених норм); коефіцієнти оборотності; коефіцієнти рентабельності; показники структури капіталу, дебіторської та кредиторської заборгованості. Це може призвести до негативних наслідків, якщо вчасно не розробити і не впровадити відповідних заходів стабілізаційного характеру.

       В наступному розділі будуть  описуватись основні методи та шляхи вдосконалення системи стратегічного управління на даному підприємстві.

 

Розділ 3

Шляхи формування конкурентної стратегії підприємства

3.1 Обґрунтування та вибір конкурентної стратегії підприємства

 

     При розробці стратегії спочатку потрібно визначити загальну мету підприємства, яка повинна передбачати:

• головні напрямки діяльності фірми в майбутньому;
• головні принципи дій в зовнішньому середовищі (торгівля, стосунки з клієнтами, ділові зв’язки з іншими учасниками ринку);
• рівень корпоративної культури організації,  її традиції та психологічний клімат.

     На  наступному етапі розробки стратегії необхідно конкретизувати її загальні цілі.

           Основними п’ятирічними цілями підприємства у зв’язку із забезпеченням реалізації місії  та існуючими тенденціями на ринку  хлібобулочних виробів є:

     1. Збереження обсягів продажу на ринку на рівні 2004 р..

     2. Збільшення продажу за межі міста на 50% порівняно з 2004 роком.

     3. Підвищення якості продукції за рахунок впровадження нових технологій та автоматизації виробництва, 

     4. Реалізації пропозицій з розширення асортименту продукції.

           Мету ТзОВ „Тернопільхлібпром” можна сформулювати наступним чином:  “Забезпечення споживачів якісними виробами  за доступними цінами, вихід на нові ринки збуту та покращення добробуту фірми”.

           Досягненню поставлених цілей в значній мірі будуть сприяти переваги, які має підприємство у своїй галузі:

     1. Висококваліфіковані виробничі кадри,  які мають багаторічний досвід роботи.

     2. Якість продукції .

     3. Репутація марки підприємства.

     4. Виробництво хлібобулочних виробів в межах товарного асортименту складає практично 75%.

     5. Орієнтація на скорочення витрат.

     6. Найнижчі ціни на продукцію серед підприємств -конкурентів.

           Виходячи з даних  аналізу другого розділу в  якості корпоративної стратегії  слід використовувати комбіновану стратегію управління підприємством - “ лідерство за рахунок економії на витратах та диференціації продукції”. Тобто, крім скорочення витрат за рахунок впровадження передових ресурсозберігаючих технологій випічки хліба постійно здійснювати диференціацію своєї продукції та оновлювати і розширювати товарний асортимент.

     Прагнення забезпечити найбільш низьку вартість у галузі є ефективним підходом для ринків, де є багато покупців, чуттєвих до цін. Метою такого підходу є досягнення стійкої вартісної переваги над конкурентами, що пропонують низькі ціни, і потім використання низького рівня цін підприємства як базу для завоювання ринкової ніші чи досягнення більш високої маржі прибутку при торгівлі за сталою ринковою ціною.

     Вартісна  перевага приведе до високої прибутковості (якщо тільки вона не буде використовуватись в агресивних спробах зрізання цін, щоб відібрати продаж у конкурентів). Звичайно, досягнення переваги в низькій вартості не може досягатися надто завзято, щоб пропонований фірмою кінцевий продукт не виявився на спартанському рівні, без всяких особливостей для залучення покупців.

     Для досягнення вартісної переваги загальні витрати фірми по всьому ланцюжку витрат повинні бути нижчі, ніж загальні витрати конкурентів. Конкурентна перевага і позиція фірми на ринку повинні бути захищені від копіювання конкурентами і бути привабливими для покупців.

     Стратегія досягнення лідерства з витрат виправдана в наступних випадках:

• Вироблена в галузі продукція мало чим відрізняється одна від 
  одної (розходження в товарних марках незначні).
• Більшість покупців чуттєві до ціни і купують найдешевші товари.
• Існує дуже мало способів досягти диференціації продукції, що задовольнила б покупців.
• Більшість покупців використовують товар однаково, тому 
  вимоги до нього з боку покупців не мають відмінностей.
• Витрати покупця на переключення з одного продавця на 
  іншого низькі (чи дорівнюють нулю).
• Покупців багато і вони мають значну силу, впливаючи на рівень цін.

     Для того, щоб одержати перевагу за витратами, компанія повинна бути більш досвідченою, ніж конкуренти, у питанні контролю структури витрат і їхнього руху і знайти шляхи, що знижують витрати у всіх ланках ланцюжка цінностей. Успіх супроводжує ті компанії, чия конкурентна перевага заснована на постійному пошуку шляхів економії по всьому ланцюжку цінностей. Вони дуже вмілі у знаходженні шляхів зниження витрат свого бізнесу.

     Також, треба взяти до уваги, що зниження витрат поєднує стратегічні зусилля, спрямовані на зниження витрат, і стратегічні  дії, пов'язані з незначним удосконалюванням якості, сервісу, характеристик чи зовнішнього вигляду виробу. Ціль стратегії полягає в наданні одержувачу більшої цінності за його гроші; іншими словами, наближення до конкурентів в основних моментах, що визначає параметри "якість — обслуговування — характеристики — зовнішній вигляд", і перемога над ними по витратах на внесення всіх необхідних змін у товар. Успіх стратегії приходить, якщо підприємство має унікальний досвід у створенні більше виготовленого товару чи послуги з витратами нижчими, ніж у конкурентів. Головною перевагою фірми в цьому випадку буде уміння одночасно знижувати собівартість одиниці продукції і вносити відповідні зміни в товар.

     Стратегії диференціації створюють конкурентну  перевагу шляхом впровадження додаткових атрибутів і характеристик у  продукцію підприємства, яких конкуренти не мають. Те, що фірма може зробити для створення купівельної цінності, складає основу диференціації. Успіх диференціації полягає в умінні компанії знизити витрати покупця по використанню продукції, більш повно відповідати вимогам покупців чи підсилювати моральне задоволення покупця від продукції підприємства.