Формування конкурентної стратегії підприємства

      Рис. 1.8.  Матриця конкуренції 

       Передумови  : велика частка ринку,  наявність конкурентних переваг (доступ до дешевої сировини, низькі витрати  на доставку і продаж товарів тощо)  контроль витрат на дослідження, рекламу,  сервіс.

      Переваги     стратегії:

- підприємства рентабельні навіть в умовах сильної   конкурентної боротьби,  коли інші конкуренти терплять збитки;

- низькі витрати створюють високі вхідні бар’єри;

- при появі продуктів-замінників лідер, з економії на витратах має більшу свободу дій ніж конкуренти;

- низькі витрати зменшують вплив постачальників.

Ризики  стратегії:

- серйозні технологічні новинки можуть звести нанівець існуючі конкурентні переваги і зробити непридатним  накопичений досвід;

-  концентрація на витратах утруднює своєчасне виявлення

змін  вимог ринку;

-  конкуренти можуть перейняти методи зниження витрат;

-  непередбачена дія факторів,  які збільшують затрати,  може призвести до зменшення розриву в цінах порівняно з конкурентами.

2. Стратегія диференціації.

      Підприємства,  які вирішили використовувати цю стратегію,  всі свої дії спрямовують  на створення продукту,  який володіє  більшою корисністю для споживачів порівняно з продуктом конкурентів.  При цьому витрати не відносяться до числа першочергових проблем. 

       Передумови:

      - особливий престиж підприємства;

      - високий потенціал для проведення НДДКР;

      - досконалий дизайн;

      - виготовлення і використання матеріалів найвищої якості;

      - можливість повного врахування вимог споживачів.

       Переваги стратегії:

      - споживачі надають перевагу продукту даного підприємства;

      - переваги споживачів і неповторність продукту створюють високі вхідні

      бар’єри;

      - особливості продукту зменшують вплив споживачів;

       - високий прибуток полегшує відносини з постачальниками.

                         

       - ціна продукту може бути настільки високою,  що                                            споживачі, незважаючи на вірність даній марці,  нададуть перевагу продукту інших фірм;

      - можливі наслідування продукту іншими фірмами,  що призведе до зменшення переваг,  пов’язаних з диференціацією;

      - зміна системи цінностей споживачів може привести до зменшення чи втрати значення особливостей диференційованого продукту.

3. Стратегія концентрації на сегменті (сфокусованої диференціації).

      Підприємства,  які вирішили використати цю стратегію, всі свої зусилля спрямовують  на певний сегмент ринку.  При  цьому підприємство може прагнути до лідерства за рахунок економії на витратах, або до диференціювання продукту.

       Передумови:

      - підприємство повинно задовольняти вимоги                                       споживачів ефективніше,  ніж конкуренти.

      Переваги  стратегії:

      - переваги даної стратегії залежно від її форми (лідерство     за цінами чи диференціація) вказані раніше.

        Ризики стратегії:

       - відмінності в цінах на продукти спеціалізованих підприємств  і підприємств,  що обслуговують весь ринок,  можуть не відповідати перевагам специфічним для даного сегменту товарам;

      - конкуренти можуть ще більше спеціалізувати свій товар,  виділивши всередині сегменту підсегменти.

      Рекомендації  М. Портера з формування стратегії базуються на тому,  що підприємство вже має певні конкурентні переваги, але не ясно, як і за рахунок чого вони доступні.  Модель використовується у випадку сповільнення росту чи стагнації галузей[97, с.14].

     9. Модель,  яка базується на матриці «товар/ринок».

      На  рис. 1.9  приведена матриця «можливостей по товарах і ринках»,  в якій представлені всі продукти і ринки,  не залежно від того,  існують вони чи тільки проектуються.  Кожен квадрант матриці визначає певну загальну стратегію та її елементи.

      Квадрант I показує спрямованість стратегії організації на існуючі продукти і ринки.  Цю стратегію називають методом економії витрат або «покращуй те, що можеш». Вона вибирається тими стратегічними господарськими підрозділами (СГП) організації,  чий ринок продовжує розвиватися,  чи ще не насичений.  Організація намагається розширити збут товарів на традиційних ринках шляхом таких маркетингових заходів, як встановлення конкурентноздатних цін,  наступальна реклама,  інтенсифікація просування товарів тощо.

      Квадрант II показує спрямованість стратегії на розвиток ринку,  тобто на створення ринків для продукції,  яка вже достатньо довго виробляється.  Ця стратегія є ефективною,  якщо організація намагається розширити свій ринок за рахунок проникнення на нові географічні ринки в т.  ч.  в інших країнах;  входження в нові сегменти ринку;  нових пропозицій існуючих товарів і інтенсифікації реклами;  освоєння нових сегментів ринку, коли для відомої продукції виявляються нові сфери застосування тощо.

     Квадрант III означає спрямованість стратегії  на розробку нових продуктів для  сформованих і давно освоєних ринків.  Ця стратегія застосовується тоді,  коли СГП має низку успішних моделей виробів, які завоювали велику популярність у споживачів.  В цьому випадку організація розробляє нові чи модифіковані існуючі товари покращеної якості і реалізує їх лояльно настроєним клієнтам.

            Квадрант IV – стратегія  диверсифікації.  Ця стратегія застосовується з метою уникнення надмірної залежності підприємства від одного СГП, чи одного асортиментного набору продукції, а також в тому випадку,  якщо фірма бажає покинути ринки,  які згортаються,  чи ринки,  які перебувають в стані застою.

      Проте, реалізація стратегії диверсифікації передбачає розробку нових ринків і нових продуктів,  тому вона є найбільш ризикованою,  оскільки ніколи немає повної впевненості,  що нові ринки готові прийняти нову продукцію,  і вона буде користуватися попитом у покупців[79, с.84].  

 

      Рис. 1.9. Матриця “товар-ринок”

     10. Матриця БКГ характеризується такими параметрами, як обсяг попиту та частка ринку підприємства порівняно з часткою основного конкурента у галузі.

           У результаті одержуємо матрицю з 4-х квадрантів  (рис. 1.10. ).   

                        висока                     низька

                              Частка ринку

     Рис. 1.10.  Матриця БКГ.

      Отримавши розрахунковим шляхом фактичні значення вищезгаданих показників для даного підприємства,  його можна віднести до певної категорії з чотирьох існуючих:

      1-й  квадрант об’єднує підприємства,  які не відчувають особливих  проблем із збутом продукції  та контролюють значну ринкову  частку.  Такі підприємства носять назву «зірки».  Це по суті підприємства,  які є промисловими лідерами, домінантами у галузі.  Вони виступають у якості законодавця моди,  запроваджують технологічні нововведення,  підвищують якість,  обмежують ціни, створюють та використовують різноманітні конкурентні переваги.  Усі їхні стратегії спрямовані на збереження та зміцнення існуючого становища;

      2-й  квадрант охоплює групу підприємств  з високим обсягом попиту на  продукцію та незначною часткою  ринку продавця порівняно з основним конкурентам.  Такі підприємства носять назву «дикі кішки» (іноді застосовується термін «знаки запитання» ).  Цю назву вони отримали через те, що володіючи значним потенціалом для подальшого розвитку та нарощування обсягів виробництва,  потребують значних капіталовкладень у бізнес,  що пов’язане з певним ризиком.  Сприятлива кон’юнктура ринку може змінитися і інвестиції не окупляться.  Для «знаків запитання» необхідні спеціальні дослідження з метою встановлення відповідної стратегії для досягнення статусу «зірок».  Вони повинні вести агресивну економічну політику; 

      У 3-му квадранті згруповані підприємства з низьким обсягом попиту, але  з високою часткою ринку продавця порівняно з ведучим конкурентом.  Вказані підприємства носять назву «дійні корови»,  оскільки кошти,  отримані від їх господарської діяльності,  не доцільно спрямовувати у власне виробництво.  Процес розширеного відтворення не відбувається,  складається ситуація,  яка отримала назву «криза надвиробництва».  Для «дійних корів» необхідний суворий контроль капіталовкладень та передача надлишку грошей від продажу під контроль керівництва; 

      4-й  квадрант охоплює групу підприємств  з низьким обсягом попиту та  незначною ринковою часткою.  Підприємства цієї групи носять  назву «собаки»,  оскільки їх прагнуть позбавитися.  Стратегічні рекомендації у цьому випадку,  зводяться до таких варіантів:

• перехід у супутню  галузь господарювання чи вид діяльності і спроба досягти успіху там;
• модернізація,  переоснащення,  зміна асортименту продукції;
• відмова від конкуренції та розпродаж з аукціону або злиття з компанією, у якої справи йдуть краще.

      За  допомогою матриці БКГ аналізуються існуючі позиції конкурентів,  а також прогнозується  їх майбутній статус.  Матриця БКГ дозволяє відповісти на питання:  в якому напрямку слід розвивати підприємство,  щоб зберегти свої позиції,  чи слід взагалі їх змінити.

      Матриця БКГ виконує дві функції: 

1. Дозволяє прийняти рішення щодо досягнення намічених позицій на ринку.
2. Розподілити стратегічні грошові кошти між стратегічними зонами господарювання  в майбутньому.

     Ж. -Ж. Ламбен доповнив матрицю БКГ траєкторіями фірм,  які вдало функціонують на ринку і фірм-невдах  рис. 1.11.

     На  рис. 1.11  зображені траєкторії,  які можна  спостерігати в динамічному аналізі портфеля:

     - траєкторія «новатора»: інвестуючи в НДДКР кошти,  які надходять від «дійних корів»,  входить на ринок з товаром,  новим для світу,  який  повинен  зайняти  місце  існуючих  „зірок”;

     - „траєкторія послідовника”,  використовуючи кошти від «дійних корів»,  входить з товаром «дикою кішкою» на ринок де домінує лідер,  і наслідує агресивну стратегію нарощування частки ринку;