Формування конкурентної стратегії підприємства

      Витрати

                                                            Обсяг виробництва

      Рис. 1.5.  Крива досвіду  

           Крім того теорією  передбачається,  що розширення виробництва створює можливість, використовуючи набутий досвід, підвищувати ефективність виробництва. 

           Недоліком цієї моделі є те,  що вона враховує вплив лише внутрішніх чинників.

     3. Формування стратегій на основі вивчення елементів стратегії.  Виділяють 9 елементів стратегії і їх комбінація дає уяву про те , наскільки вдало підприємство концентрує і використовує свої ресурси.

           Цими елементами є:

1. Місія,  за формулюванням якої можна судити про саму стратегію.  З плином часу місія старіє,  що вносить невизначеність в рішення про напрямки конкурентної боротьби, засоби її здійснення тощо, тоді виникає питання про розробку нового варіанту на основі аналізу ринкового попиту і динаміки суспільних потреб.
2. Конкурентні переваги,  які відображають найбільш сприятливі для фірми способи ведення конкурентної боротьби (низький рівень витрат, висока якість тощо);  вважається що вони впливають на вибір стратегії в найбільшій мірі.
3. Організація бізнесу,  яка характеризується способом поділу фірми на окремі підрозділи,  їх диверсифікацією і інтеграцією. 
4. Продукція, яка виробляється фірмою, і її відповідність потребам споживачів;  особливості її збуту і післяпродажного обслуговування.
5. Ресурси, якими фірма володіє для інвестування у різні сфері діяльності і у поточне виробництво.
6. Очікувані зміни структури фірми в результаті купівлі чи продажу її підприємств,  які здійснюються з метою покращення її становища.
7. Ринки і їх межі,  в основі яких лежать не тільки географічні фактори,  але й особливості продукції і коло її споживачів.
8. Програми удосконалення виробництва,  розширення ринків збуту,  підвищення ділової активності,  розвитку наукових досліджень і розробок.
9. Культура і компетентність управління, яка характеризується рівнем підприємливості,  здатності до лідерства,  відношенням до людей,  роботи,  успіхів і невдач.

     4.  Методи аналізу «GAP» розроблені в Стенфордському дослідному інституті в Каліфорнії.  На їх основі можна здійснювати як «портфельний аналіз»,  так і аналіз окремих підприємств. 

                 Аналіз здійснюється поетапно:

1. попереднє формулювання цілей діяльності на один, три, п’ять років;
2. прогноз динаміки норми прибутку у зв’язку із встановленими цілями;
3. визначення розриву між цілями і прогнозами;
4. аналіз та вибір альтернатив здійснення інвестицій і прогноз результатів;
5. визначення загальних альтернативних конкурентних позицій;
6. розгляд інвестицій і альтернатив ділової стратегії;
7. узгодження цілей стратегії кожного підприємства з перспективами портфелю в цілому;
8. встановлення розриву між попередніми цілями діяльності і прогнозом для кожного підприємства;
9. уточнення профілю можливого придбання нових підприємств;
10. визначення ресурсів,  необхідних для придбання нових підприємств і їх впливу на діяльність фірми;
11. перегляд цілей і стратегій існуючих підприємств з метою створення цих ресурсів.

           Таким чином аналіз «GAP» можна назвати організованою  атакою на невідповідність між бажаною і прогнозованою діяльністю.

     5. Метод «Lots»  був розроблений приблизно в 1980 році і є спробою об’єднати всі елементи цілісного погляду на бізнес.  Його суть полягає в тому, щоб прагнути і вміти пристосовувати свої дії до вимог покупців.  «Lots» передбачає детальне і послідовне обговорення на різних рівнях управління таких основних питань:

     1. Існуюче становище. 

     2. Стратегія. 

     3. Довгострокові і короткострокові цілі.

     4. Аналіз.

     5. Кадровий потенціал.

     6. Плани розвитку.

     7. Організація і звітність. 

           При обговоренні  цих питань можуть бути використані  різні моделі ділової стратегії  і способи вирішення завдань.

     6. Модель «Мак-кінсі «7S». Її не можна вважати чисто стратегічною моделлю.  Ця модель включає 7 основних факторів,  які мають найважливіше значення для розвитку підприємства: 

     1) стратегії (strategy);

     2) навички (sкill);

     3) загальновизнані цінності (shared valuеs);

     4)структура(structure);

     5) системи (systems);

     6) кадри(staff);

     7)стиль  (style).

     7. Ще одним методом формування стратегії підприємства є „метод життєвого циклу товару”.  За період свого існування продукт проходить як правило 4 стадії: 

     - впровадження;

     - зростання;

     - зрілість;

     - спад.

           Перед прийняттям стратегічного  рішення щодо конкретного вибору проводиться ідентифікація стадії життєвого циклу.  В процесі  ідентифікації стадію відрізняють  від іншої за допомогою таких  показників,  як процент (відсоток) зростання  обсягів продажу (виробництва), кількість конкурентів, темпи технологічних змін;  частота модифікації виробу тощо.

           Для кожної стадії визначаються пріоритетні стратегічні напрямки та дії.  Зокрема на стадії зростання  таким напрямком є маркетингова діяльність (наступальна реклама та активне товаропросування;  покращення розподілу товару адекватне реакції попиту тощо ).  При вступі в стадію зрілості на перший план висуваються показники ефективності виробництва та комерційної діяльності (оптимальне використання виробничого потенціалу, стандартизація комерційних процедур ).  З метою найбільш повного врахування дії зовнішніх факторів будується матриця, одним із утворюючих параметрів якої є характеристика конкурентної позиції даного виробу (рис. 1.6).

           Метод розробки стратегії  на основі циклічних характеристик життєвого циклу виробу дає змогу:

1. з накопиченням певного досвіду розробити стандартизовані рекомендації щодо стратегічних пріоритетів та дій для кожної стадії;
2. створити сприятливі умови для формування поточних планів підприємства.

 
 

Рис. 1.6.   Вибір стратегії на основі аналізу життєвого циклу продукту та конкурентної позиції підприємства.

     8. Підхід М. Портера до формування альтернативних стратегій базується на наступному твердженні:  стійкість підприємства на ринку визначають:

• витрати з  якими виробляється і продається продукція;
• сфера конкуренції.
• досягти конкурентних переваг і закріпити свої позиції на ринку підприємство може за рахунок:
• забезпечення більш низьких витрат на виробництво і збут продукції.  Низькі витрати означають здатність підприємства розробляти,  виробляти і продавати товари з порівнюваними характеристиками,  але з меншими витратами,  ніж конкуренти.  Продаючи свій товар на ринку по нижчій ціні ніж конкуренти,  підприємство отримує додатковий прибуток[81, с.212];
• забезпечення незамінності продукту з допомогою диференціації.

     Диференціація означає індивідуалізацію продукції,  надання їй нових властивостей,  що відрізняють її від аналогічної  продукції інших фірм.  Це може бути нова якість товару,  фірмова  марка,  характер упакування.  Внаслідок  цього продукція певною мірою  «монополізується»,  що дозволяє виробникові підвищувати на неї ціни та отримувати додатковий прибуток.

           Окрім цього перед підприємством стоїть вибір,  на якому «по ширині фронту» ринку конкурувати:  на всьому ринку чи на певному його сегменті.  Цей вибір можна здійснити, використовуючи залежність між часткою ринку і рентабельністю підприємства, запропоновану М. Портером (див.рис. 1.7)

           Згідно з цією теорією особливе значення надається збільшенню частки підприємства на ринку оскільки це дозволяє нарощувати обсяги виробництва і рухатися вниз по кривій в напрямку зниження виробничих витрат.  Саме так можна досягнути більш високого рівня доходів і норми прибутку і,  як наслідок, більшої конкурентоспроможності.

     З рис. 1.7 cлідує висновок:  підприємства, які не володіють можливостями для завоювання лідерства на ринку повинні сконцентрувати свої зусилля на певному сегменті ринку і намагатися там збільшувати свої переваги стосовно конкурентів.  

 Рентабельність % 

 

                                                                   

                                                      Відносна частка ринку  

        Обробка певної  Критична    Обробка всього ринку

        ринкової ніші  область   через лідерство у витра-

                                                        тах чи диференцію-

                                                      ванні продукції 

      Рис. 1.7.  Зв’язок між рентабельністю і часткою ринку 

           Успіху досягають  крупні підприємства зі значною часткою ринку,  а також відносно невеликі вузькоспеціалізовані підприємства.  Спроби невеликих підприємств дублювати поведінку великих підприємств не беручи до уваги свої можливості приведуть в критичну область та до втрати конкурентних позицій[81, с.12].

      Для таких підприємств,  щоб добитися успіху,  слід виконувати правило  «Сегментуй ринок.  Звужуй виробничу  програму.  Добивайся і зберігай максимальну частку на незначному за обсягом ринку».

      Виходячи  з цього,  для зміцнення позицій  підприємства на ринку М. Портер рекомендує використати одну із трьох стратегій,  відображених в матриці на рис. 1.8.

 

1. Лідерство за рахунок економії на витратах.

            Підприємство,  яке  вирішило використати цю стратегію,  всі свої дії направляє на скорочення витрат.  

 Сфера  конкуренції     Конкурентна перевага

                          Неповторність  Перевага у

                   

 Вся галузь                

                                          Диференціація        Лідерство за

                                                            рахунок економії

          на витратах  Один сегмент    Концентрація на сегменті         ринку