Кадровая политика организации

- экономические  цели предполагают максимизацию  прибыли и минимизацию затрат.

- социальные  цели. Под которыми следует понимать ожидание потребности, интересы и требования сотрудников по отношению к предприятию или же те цели, реализации которых, сотрудники придают большое значение.

Удовлетворение  социальных целей выражается индивидуально  в удовлетворённости работой, обусловленной  принципиальным улучшением материальных и нематериальных условий труда  на предприятии.[14]

Для достижения целей кадровой политики, должны быть выделены задачи.

Б.Ю Сербиновский отмечает, что основная задача кадровой политики – это обеспечение организации персоналом и целенаправленное его использование.[15]

          Е.В. Маслов, считает, что целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк: - увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким путем лучше:

а) переводить на сокращенные формы занятости;

б) использовать на несвойственных работах, на других объектах;

в) направлять на длительную переподготовку и т.п.;

- подготавливать работников самим  или  искать   тех,   кто   уже   имеет необходимую подготовку;

- набирать  со стороны или переучивать  работников, подлежащих высвобождению  с предприятия;

- набирать  дополнительно рабочих или обойтись  имеющейся численностью при условии  более рационального ее использования;

- вкладывать деньги в подготовку "дешевых", но узкоспециализированных рабочих или "дорогих", но маневренных и т.п.

При усилении роли функции управления персоналом в менеджменте организации кадровая политика ориентируется на решение  следующих перспективных задач:

- сравнение  существующих и перспективных  требований к вакантным должностям  и кадровому составу;

- количественное  и качественное планирование  штатных должностей;

- организация  профессионального кадрового маркетинга;

- введение  в специальность и адаптация  сотрудников;

- повышение  квалификации;

- структурирование  и планирование расходов на  персонал;

- управление  структурой материального вознаграждения  и морального поощрения;

- определение  уровней руководства;

- регулярный  сбор и обработка информации  о текущей деятельности и реализации стратегии организации.

Решение этих задач направлено на усиление способности персонала по внедрению  новаций, повышение эффективности управления, содействие росту конкурентоспособности организации на товарном рынке.[13]

Задачи  кадровой политики в 2011 году сводятся к следующим требованиям:  
         1. Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития (или выживания) предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

 2. Кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой - динамичной, т. е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации.

3. Поскольку  формирование квалифицированной  рабочей силы связано с определенными  издержками для предприятия, кадровая  политика должна быть экономически  обоснованной.

4. Кадровая  политика должна обеспечить индивидуальный  подход к своим работникам. [24]

          Проанализировав различные взгляды авторов по поводу задач кадровой политики можно сказать, что основными из них являются:

1. Оптимизация и стабилизация  кадрового состава ключевых структурных  подразделений компании.

2. Создание эффективной  системы мотивации сотрудников  компании.

3. Создание и поддержание  организационного порядка в компании, укрепление исполнительности, ответственности  сотрудников за выполняемые обязанности,  укрепление трудовой и производственной  дисциплины.

4. Создание и развитие  системы обучения и повышения  квалификации специалистов и  управленцев.

5. Формирование и укрепление  корпоративной культуры компании.

Таким образом, кадровая политика в новых условиях направлена на формирование такой системы  работы с кадрами, которая ориентировалась  бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при  условии соблюдения действующего законодательства, нормативных актов и правительственных  решений. Последние, как отражение  государственной политики в отношении  воспроизводства рабочей силы, влияют на кадровую политику через требования к обеспечению надлежащей социальной защиты работника.

 Рассмотрим процесс формирования кадровой политики в организации. Так, у части уже давно функционирующих организаций существует документально закрепленное представление о кадровой политике предприятия, кадровых процессах, мероприятиях и нормах их осуществления. У другой части организаций представление о том, как работать с персоналом, существует на уровне понимания, но не закреплено документально, или находится в стадии формирования. Если мы создаем предприятие и заинтересованы в том, чтобы кадровая политика проводилась осознанно, то необходимо осуществить следующие этапы по проектированию кадровой политики:

• нормирование;

• программирование;

•  мониторинг.

1. Нормирование. Цель — согласование принципов и целей работы с персоналом с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. В рамках этого этапа работ важно проанализировать существенные особенности корпоративной культуры, спрогнозировать возможные изменения внешней и внутренней среды организации, конкретизировать образ желаемого сотрудника и определить цели развития человеческого ресурса.

2. Программирование. Цель — разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, — представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации.

3. Мониторинг персонала. Цель — разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. На данном этапе важно определить существенные индикаторы состояния кадрового потенциала, а также разработать комплексную программу постоянной диагностики и развития умений и навыков работников. Кроме того, целесообразно разработать и внедрить методику оценки эффективности кадровых программ.

Для предприятий, осуществляющих мониторинг персонала  на постоянной основе, множество отдельных  программ кадровой работы (по крайней мере, такие, как оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание благоприятного социально-психологического климата) могут быть включены в единую систему внутренне связанных между собой программ. В рамках подобной мега-программы в организации могут быть решены не только кадровые задачи, но и реализованы способы диагностики управленческой ситуации, практически отработаны способы принятия и осуществления управленческих решений. В этом случае кадровая политика организации предстает как инструмент управления предприятием.[12]

Кадровая  политика тесно связана со стратегией развития (или выживания) предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии. В зависимости от стратегии организации  выделяют определенные кадровые мероприятия и кадровые стратегии.

Существует  несколько классификаций стратегий  организаций с определенной кадровой политикой.

В соответствии с первым подходом в качестве стадий развития организации и применяемых кадровых мероприятий выступают:

1. Стадия формирования (предпринимательская).

На данной стадии развития кадровая политика организации характеризуется пристальным вниманием к набору (преимущественно из внешних источников) и адаптации персонала. Большое внимание уделяется вопросам кадрового планирования.

2. Стадия роста (динамического роста). Кадровая политика направлена на рост трудового  коллектива,   прием  новых  сотрудников  и  стимулирование профессионального  роста  уже  работающих,   начинает  осуществляться  планирование  карьеры  преимущественно  руководящего состава организации.

3. Стадия стабилизации (прибыльности). Основными направлениями кадровой работы являются обучение и мотивация персонала, планирование карьеры. Набор персонала осуществляется эпизодически. Кадровый состав относительно стабилен и усилия организации направлены на полное использование способностей работников.

4. Стадия спада (ликвидационная). Кадровая политика характеризуется направленностью на сокращение персонала. На первый план выходят аттестация, переобучение, высвобождение работников. Набора новых сотрудников не ведется, адаптации внимания не уделяется. В зависимости от усилий организации данная стадия может характеризоваться либо возрождением (тогда для нее будет характерна кадровая политика стадии формирования), либо ликвидацией (тогда вся кадровая политика сведется к массовому высвобождению персонала).[3]

Согласно  другой точке зрения предлагается другая классификация развития организации, более типичная для современных российских организаций.

1. Стратегия на получение максимально возможной прибыли. Может присутствовать в двух случаях:

- на этапе  первоначального становления  организации;

- если  организация внезапно попадает  в кризисную ситуацию.

Работниками в таких организациях, как правило, не дорожат, характерен высокий оборот кадров и сугубо экономичная политика найма - только взамен уволившихся работников или при значительном расширении объема работ.

2. Стратегия, ориентированная на максимальное удовлетворение потребностей постоянных клиентов. Отдается важное значение разработке кадровой политики. При найме предъявляются высокие требования к образованию, внешним данным и коммуникабельности кандидата. Широко используются денежные стимулы и гибкий график работы. Наказания в таких организациях не эффективны, но на практике используются достаточно широко. Внимание к социальным проблемам работников ограничено.   

3. Стратегия организации - дело.  Работники воспринимаются как профессионалы по своей специальности в данной сфере бизнеса. При найме предпочтение отдается кандидатам, уже имеющим опыт работы в данной отрасли, часто осуществляется по личным и отраслевым связям. Стимулируется обучение, профессиональный рост специалистов и руководителей всех рангов. Высокая оплата труда. Значительно чаще, чем в других фирмах, используются организационные формы стимулирования и реже - наказания. Информация о деятельности предприятия открыта для всего персонала.

4. Стратегия - работник. Характерна для организаций, имеющих свою историю, стабильный коллектив, организация представляется единой семьей. Работник — полноценная личность, партнер, главный источник эффективной деятельности организации.  

5. Стратегия развития. Доминирует отношение к работнику как к основному источнику и средству развития, стимулируется его инновационная активность. Преобладает командная форма организации работы с развитой взаимозаменяемостью сотрудников и коллективным обсуждением результатов работы. Функция управления персоналом централизована под руководством одного из высших управляющих.  

6. Стратегия ориентации на территорию. Характерна для организаций, находящихся в прямой зависимости от территорий, на которых они осуществляют свою деятельность (например, добыча полезных ископаемых), в таких организациях кадровая политика направлена на привлечение высококвалифицированных специалистов.[11].

Наиболее ярко взаимосвязь развития предприятия и кадровой политики выявляются при классификации стратегий, учитывающей ситуационные факторы. [4]

Согласно данному подходу Н. П. Беляцкий, различает несколько ситуационных стратегий, связанных с определенными стадиями развития предприятия:

• организация нового бизнеса — решаются вопросы: какие кадры нужны, кого набирать, где готовить, нужна ли специальная подготовка и в каком объеме;
• концентрация   —   решаются   вопросы:    кого   уволить,    кого переподготовить, кого переквалифицировать;
• интеграция — решаются  вопросы:  изменения  численности  и структуры       персонала,       перераспределение       численности, использование территориальных рынков труда;
• диверсификация       —       решаются       вопросы       изменения профессиональной структуры персонала;
• сокращение — решаются вопросы: увольнять ли персонал или его законсервировать, не сдерживать увольнение по собственному желанию, сохранять наиболее квалифицированных работников и др. [4]

Анализируя различные точки  зрения авторов, мы видим, что формулировка стратегий различна, однако суть стратегий одинаковая.

Кадровая политика предусматривает  в первую очередь формирование стратегии управления персоналом организации, которая учитывает стратегию деятельности организации. В результате чего можно выделить четыре концепции стратегии кадровой политики:

1. Кадровая стратегия зависит от стратегии организации в целом. При данном подходе выделяют кадровую стратегию как средство достижения целей предприятия, с учетом потребностей каждого подразделения в отдельности и компании в целом. Это происходит потому, что требования различных отделов к сотрудникам могут значительно различаться. В такой ситуации работники службы управления персоналом должны приспосабливаться к действиям руководителей организации, подчиняясь интересам общей стратегии.