Совершенствование организации планирования

- применение штрафов  за нарушение обязательств;

- повышение установленных  лимитов на потребляемые трудовые  и материально технические ресурсы;

- запаздывание с введением  новых технологий;

- отставание во внедрении  и использовании результатов  НИОКР;

- запаздывание представления  новой продукции на потребительский  рынок;

- поспешность и непродуманность  принятия решений;

- низкая эффективность  инвестиций и большие сроки  окупаемости бизнес-проекта;

- трудность определения  равных сроков достижения целей  бизнес-проекта.

       К проблемам планирования в России можно отнести следующие:

- недостаток внешней  информации и навыков работы  с ней;

- формулирование целей  и задач, трудности с оценкой  их выполнения;

- недостаточная проработка  планов мероприятий;

- неадекватность отношения  некоторых руководителей подразделений  и работников к важности подготовки  бизнес-плана;

- неудовлетворительный контроль  по разработанным программам  мероприятий;

- недостаточные ответственность и мотивация руководителей за подготовку и исполнение бизнес-планов;

- недостаток времени  для анализа и подготовки программных  документов;

- не достаточная разработанность  программы поддержки малого бизнеса  в регионе

     Анализ организационно-управленческой деятельности в контексте эффективного применения методов внутрифирменного планирования на предприятиях России показал, что значительное число субъектов хозяйствования либо не обладает навыками внутрифирменного планирования вообще, либо существующие на предприятиях оперативные, стратегические, тактические и бизнес-планы по факту никогда не выполняются. Причина такого положения заключается, прежде всего, в постановке ошибочных, заведомо нереалистичных целей предприятия, сформулированных без аналитических предпосылок учета тенденций внешней и внутренней среды. Другой причиной, логически следующей из первой, является недостаточность методологического обеспечения на предприятиях систем внутрифирменного планирования.

   Опрос работников плановых служб ряда крупных российских предприятий выявил основные факторы, определяющие уровень внутрифирменного планирования.

  Удельный вес занимают субъективные факторы, связанные с подготовкой кадров и условиями труда плановиков. Cлабое влияние оказывает динамизм и неопределенность внешней среды. При детальном рассмотрении подтверждается, что планирование направлено именно на устранение этой неопределенности. Самым весомым фактором (100% важность) является недостаточный уровень методического обеспечения, - плановики единогласно сошлись во мнении о его решающей роли в процессе построения эффективного внутрифирменного планирования.

    Таким образом, главным свойством эффективной системы внутрифирменного планирования должна быть способность к обновлению, адаптации ее структуры и содержания к изменяющимся условиям рыночной сферы. Этому будут способствовать следующие направления совершенствования:

1. Интеграция разрозненных  компонентов стратегического, тактического, оперативно-календарного, бизнес-планирования и бюджетирования в единую, многоуровневую систему внутрифирменного планирования с соответствующим методическим обеспечением. В настоящее время на промышленных предприятиях России достаточно широко применяются указанные формы планирования. Каждая из них имеет собственную область применения, методику и технологию, информационную базу, специфическую систему показателей.

   Многие передовые в научно-технологическом развитии предприятия широко применяют стратегическое планирование. Его инструментарий позволяет предприятию сформулировать систему целей на долгосрочный период, обосновать стратегию их достижения и направить усилия трудового коллектива в нужное русло.

        Немногим больше в теории и практике внутрифирменного планирования проработан механизм тактического технико-экономического планирования. Состав разделов и показателей тактического плана зависит от специфики и отраслевой принадлежности предприятия, сложившихся на нем методов управления, традиций, управленческой культуры, состояния экономики, рыночной конъюнктуры и других.

   В отличие от других форм тактическое планирование концентрирует внимание руководителей и специалистов на текущих действиях, обеспечивая тем самым органическую связь с оперативно-календарным планированием.

    Оперативно-календарное планирование (ОКП) тесно связано с тактическим планированием и является его продолжением. Основная цель ОКП заключается в конкретизации заданий тактического плана, доведении их до исполнителей (структурных подразделений и рабочих мест) и организации ритмичной работы.

  В настоящее время наиболее распространенной формой планирования на отечественных предприятиях является бизнес-планирование. Оно применяется для обоснования: направлений развития предприятия, новых видов деятельности, возможности получения кредитов, создания совместных предприятий. Независимо от цели разработки объектом планирования в бизнес-плане должна быть новация (нововведение).

  Относительно новой формой планирования для российских предприятий является бюджетирование, которое широко применяется в зарубежной практике планирования. Бюджетирование является разновидностью оперативно-календарного планирования и представляет собой совокупность взаимосвязанных процессов планирования, контроля и реализации текущих планов как предприятия в целом, так и его структурных подразделений.

   Необходимо отметить, что рассмотренные формы планирования имеют свои области применения, преимущества и недостатки, могут противоречить и дополнять друг друга. Но количественные и качественные результаты от внутрифирменного планирования возможно получить только в их совместном использовании, то есть создании интегрированной многоуровневой системы внутрифирменного планирования.

2. Формирование ряда необходимых  требований для внутрифирменных  планов с обязательным их отражением  в методическом обеспечении. Наиболее важными среди указанных требований следует считать:

1. Гибкость плана. Несмотря на то, что план носит директивный характер, он не должен отрицать инициативу людей, работающих по нему.
2. Полнота планирования. Предполагает учет при принятии плановых решений всех факторов, влияющих на эффективность и реализуемость заданий плана.
3. Детализация планирования. Означает необходимость определения с достаточной степенью подробности всех планируемых показателей, при этом точность должна быть достаточно высокой для достижения поставленных в плане целей.
4. Приоритет текущих оперативных решений над планом. План не должен преобладать над решениями. Он составляется для того, чтобы направлять действия работников, служить в качестве инструмента достижения целей предприятия, а не в качестве препятствия для принятия эффективных управленческих решений. Поэтому текущие решения, принимаемые на стадии выполнения плана, должны обладать приоритетом над ранее принятыми, уточнять и детализировать их. Вместе тем, должна быть четкая система оценки текущих решений и корректировки плана, иначе попытки внести изменения в план могут привести к негативным для предприятия последствиям.
5. Участие персоналиев всех уровней в процессе планирования. Потенциальные возможности любой системы планирования не могут быть реализованы без поддержки высшего руководства предприятия. Наряду с этим, должна быть разработана эффективная система морального и материального стимулирования плановых работников, поощряющая нетрадиционные новаторские плановые решения.
6. Точная формулировка планов, не предусматривающая разночтений. Позволяет лучше усвоить требования плана и является залогом его успешной реализации.

3. Использование зарубежного  опыта внутрифирменного планирования.

  Ряд отечественных предприятий в последнее время стали применять зарубежные аналитические информационные системы планирования.

   Наиболее распространенными среди них на российском рынке являются: «Just in time», «MRP» («Material Requirements Planning»), «MRP-II» («Manufacturing Resource Planning»), «ERP» («Enterprise Resource Planning»), «CRP» («Capacity Requirements Planning»), «Oros Analytics», «Business Planning Advisor» и другие       

   Вышеперечисленные программные продукты в обособленном виде не способны в полной мере удовлетворить все аналитические и планово-управленческие задачи предприятия.

  Таким образом, на современном промышленном предприятии возникает объективная необходимость объединения нескольких программных продуктов в единую многоуровневую систему для автоматизации планирования, учета, контроля и анализа всех основных бизнес-процессов предприятия, таких как производство, финансы, снабжение, сбыт, хранение, техническое обслуживание, взаимодействие с контрагентами и другое. В такой интегрированной автоматизированной корпоративной информационной системе все необходимые планово-управленческие функции выполняются совместимыми между собой программами, соединенными в единую вертикально-ориентированную сеть.  

   Использование зарубежного опыта внутрифирменного планирования будет эффективным только в случае осмысленной адаптации существующих теорий и методик для целей российских промышленных предприятий с учетом их национальной и отраслевой специфики ведения хозяйственной деятельности.

  В заключение, резюмируя вышесказанное, следует подчеркнуть, что практическое развитие внутрифирменного планирования на предприятиях России требует эффективного методического обеспечения. Для этого необходимо на федеральном уровне решить все теоретико-методологические и организационные проблемы, связанные с созданием в России эффективной системы внутрифирменного планирования. Данная система, с одной стороны, должна базироваться на централизованной системе государственного регулирования, а с другой – на рыночных механизмах управления предприятием.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО «АРТ-ТУРС»
1. ОРГАНИЗАЦИООННО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ

Общество с ограниченной ответственностью «Арт-Турс», представляет собой объект исследования.

Место расположения – г. Барнаул, ул. Ленина проспект, 35 / Партизанская, 58.

ООО «Арт-Турс» является многопрофильным агентом-оператором и осуществляет деятельность по формированию, продвижению и реализации туристского продукта на основании лицензии.

Бизнес фирмы:

Фирма организует туры по всему миру для российских и зарубежных клиентов, оказывая качественные и разнообразные услуги по доступным ценам.

Фирма оказывает следующие виды услуг в области туризма:

- организация и участие  в организации и эксплуатации  отелей, турбаз, мотелей;

- услуги по организации  экскурсий;

- обслуживание частных  и деловых поездок, культурных, гастрольных, благотворительных и других мероприятий;

- организация туристических  поездок, командировок специалистов;

- осуществление международной  туристической деятельности в  ближнем и дальнем зарубежье;

- продажа авиабилетов  на внутренние и зарубежные  рейсы авиакомпаний различных  стран;

- реализация путевок в  здравницы  и дома отдыха.

ООО «АРТ Турс» осуществляет отправку клиентов более чем в 10 стран мира и является туроператором по направлениям: Чехия, Венгрия, Италия, Голландия, Франция, Австрия, Англия, Швейцария.

Так же агентство «АРТ Турс» оказывает услуги по продаже авиабилетов практически в любые точки мира, более  чем  на 10 авиакомпаниях, в том числе такие как: “Аэрофлот”, CSA, KLM, Malev, AirFrance и т.д.

Миссия фирмы:

- быть надежным партнером, способствовать развитию и расширению  связей в сфере туризма, повышать  имидж и благосостояние города, страны;

- обеспечение высокого  уровня обслуживания и индивидуальный  подход к каждому клиенту;

- разрабатывать и воплощать  новые эффективные туристические  услуги, используя для этого все  творческие, маркетинговые и деловые  находки;

- повышать уровень культуры  и степень благополучия общества.

Цели фирмы:

- расширение и постоянное  обновление ассортимента предлагаемых  клиентам услуг;

- представление туристических  услуг потребителям с высоким  качеством и уровнем обслуживания;

- постоянное повышение  уровня профессиональной подготовки  своих сотрудников.

Организационная структура фирмы является линейно-функциональной. Это наиболее универсальная форма организации процедуры управления. Данный подход обеспечивает качественно новое разделение труда в процессе управления, при котором линейные руководители сохранили за собой право отдавать распоряжения и принимать решения при помощи функциональных руководителей. Управление при линейно-функциональной структуре управления сохраняет принцип единоначалия. Это объясняется тем, что линейный руководитель устанавливает очередность в решении комплекса задач, определяя тем самым главную первоочередную задачу.

 Рисунок 1- Структура управления  ООО «АРТ Турс»

Директор ООО «АРТ Турс» занимается решением стратегических вопросов развития фирмы, бухгалтер выполняет функции по бухгалтерскому учету, финансовому планированию, сдаче отчетности компании; маркетолог– занимается вопросами маркетинга и реализации продукции компании, юрист – решает юридические вопросы. Осуществляет представительство в суде. Начальник отдела менеджеров руководит работой рядовых менеджеров, осуществляет контроль и организует их работу. Менеджеры непосредственно работают с клиентами фирмы.