КР - Аудит системы найма ОАО ММК

Это вдвойне опасно, учитывая градообразующий характер большинства предприятий отрасли. В России металлургическая отрасль имеет большую социальную значимость, чем во многих развитых странах, например в ЕС. Она дает от 20 до 80% доходов регионов, в которых проживает от 1 до 5 млн. чел. В то же время в странах ЕС этот показатель не превышает 40%.

В последние годы в условиях роста российской экономики внутренний спрос на металлопродукцию стал важным фактором развития отрасли, являясь основным стимулом для наращивания производства продукции с высокой добавленной стоимостью, улучшения качества и расширения сортамента. Экспорт готовой продукции, как было показано выше, постоянно сужается.

Однако, темпы роста в потребляющих отраслях в последние годы снижаются. Вслед за этим, наблюдается и замедление прироста потребления изделий из стали.

Традиционные конкурентные преимущества российской металлургии сегодня сохраняются в части стоимости электроэнергии, природного газа и рабочей силы.

В то же время, цены на важнейшие составляющие себестоимости чугуна и стали – железную руду, уголь и металлолом приблизились к общемировому уровню.

Опережающий рост цен в сырьевом секторе является немаловажным фактором снижения эффективности перерабатывающих отраслей. При этом, сами добывающие отрасли не демонстрируют высоких финансовых результатов. Часть сырьевых предприятий вообще не публикует финансовой отчетности и непрозрачна с финансовой точки зрения как для государства, так и для инвесторов.

Скорость оборота средств в сырьевых секторах выше, чем в передельных. Такое положение вещей приводит к «бегству» капиталов из обрабатывающих технологичных секторов в горнорудные или в низшие переделы, не требующие значительных финансовых ресурсов.

Оставшиеся конкурентные преимущества могут быть быстро утеряны в случае, если темпы роста цен естественных монополий будут опережать увеличение стоимости продукции металлургических предприятий.

В то же время, металлургия является одним из главных потребителей продукции отраслей-монополистов, используя около 30% каменного угля, 15% электроэнергии, 8% природного газа, 30% железнодорожных перевозок в стране. Сырьевые отрасли и транспорт получают от металлургии значительную долю прибыли.

При этом они не заботятся о сохранении рентабельности, а значит, и платежеспособности металлургических предприятий. Напротив, фактически административным путем происходит быстрое перераспределение доходности черной металлургии в пользу энергетиков и транспортников.

В дополнение к описанным негативным тенденциям на дальнейшее развитие отрасли будет влиять конъюнктура мирового рынка.

По нашим прогнозам, в период 2006 – 2010 гг. можно ожидать значительного снижения мировых цен на сталь, которая может привести к дальнейшему ухудшению финансового положения компаний.

Учитывая предполагаемый спад, необходимо предусмотреть соответствующее изменение доходов региональных и федерального бюджетов, рост социальных проблем.

Глубину кризиса для различных групп предприятий в этот период предопределит недостаточное инвестирование в техперевооружение, наблюдавшееся у целого ряда предприятий в последние годы.

Рост образовавшегося разрыва в уровне финансирования между лидерами отрасли и остальными предприятиями ведет к дальнейшему ухудшению показателей последних.

Увеличение себестоимости производства, неблагоприятная ценовая конъюнктура и разрыв в динамике инвестиций ведут к быстрому снижению финансовых показателей наименее эффективных предприятий, отрасли, хотя негативное влияние на экономику ведущих компаний также будет существенным.

В конечном итоге, можно прогнозировать распространение на отрасль негативных тенденций мировой черной металлургии. Разобщенность и отсутствие координации действий отдельных компаний в условиях недостаточной поддержки государства может уже в ближайшем будущем стать причиной превращения черной металлургии из одной из наиболее эффективных отраслей экономики в низкорентабельную, ориентированную на производство продукции первичных переделов на экспорт.

Анализ внутренней среды предприятия.

После анализа внешней среды целесообразно перейти к анализу внутренней среды компании ОАО «ММК». Внутреннюю среду организации удобно анализировать с использованием ресурсного подхода.

Идентификация ресурсов

Все ресурсы компании делятся на три категории:

• материальные;
• нематериальные;
• физические.

Рассмотрим каждую категорию подробно.

Материальные ресурсы включают в себя физические и финансовые ресурсы. Компания ОАО «ММК» обладает достаточными финансовыми ресурсами для финансирования стратегии, поскольку получает стабильный доход и прибыль от реализации своей продукции. В случае нехватки прибыли могут быть привлечены дополнительные заемные средства, которые может предоставить один из партнеров ОАО «ММК» банк Сбербанк.

До недавних пор ММК был единственным российским сталелитейным холдингом, не имевшим активов за рубежом. Причиной такой пассивной стратегии является то, владельцы комбината не мог направлять свободные денежные потоки на покупку активов, т.к. относительно недавно решили проблемы собственности. Лишь в конце 2004 г. был выкуплен государственный пакет (17,8%) акций ММК и 15,9% акций было приобретено у группы Мечел. После этих сделок менеджмент ММК, во главе с Виктором Рашниковым получил контроль над 98% голосующих акций предприятия. В последующие несколько лет менеджмент был вынужден направлять все свободные средства на выплату кредита, который был взят на покупку этих акций. В России ММК тоже пока не проявляет активности на рынке M&A. ММК отверг предложение Металлоинвеста (Газметала) об объединении, несмотря на видимый синергетический эффект — у ММК нехватка собственного сырья, у «Металлоинвеста» его избыток.

Еще недавно единственным опытом международной экспансии ММК оставалась попытка вместе с партнерами — Al-Tuwairqi и Arif Habib Group — купить 75% акций Pakistan Steel в начале 2006 г. Магнитка вышла из него победителем, но власти Пакистана позже аннулировали итоги аукциона. А в конце 2006 г. Магнитка наконец смогла совершить масштабные инвестиции за рубежом, купив около 4% акций австралийской компании Fortescue Metals. Кроме того, к 2009 г. ММК собирается совместно с турецкой Atakas построить меткомбинат в Турции мощностью 2,6 млн т стали в год.  

Нематериальные ресурсы предприятия можно охарактеризовать следующим образом.

1.    Репутация предприятия хорошая, поскольку бренд «ММК» известен во всем мире. Дополнительным подтверждением хорошей репутации служит то, что ОАО «ММК» является третьей по величине в стране компанией чёрной металлургии, занимая вместе с тем 19 место в мировом рейтинге компаний своей отрасли по версии журнала Forbs, ОАО «ММК» отмечено высокой лояльностью со стороны покупателей. Подтверждением служат данные, представленные в приложении А. 

При этом ММК является вторым среди российских предприятий своего сектора по рентабельности бизнеса, ориентируясь, как и его конкуренты, преимущественно на производство продукции с высокой добавленной стоимостью.

В общем и целом, можно говорить о хорошей репутации компании среди потребителей и нет необходимости начинать принимать меры по увеличению лояльного отношения к ОАО «ММК».

2. Проанализируем корпоративную  культуру как элемент нематериальных  ресурсов. По классификации Д.Зоненфельда, который делит культуру на такие виды, как «бейсбольная команда», «клубная», «академическая» и «оборонная» культура, корпоративную культуру ОАО «ММК» можно охарактеризовать как «академическую». Для этого типа культуры характерны постепенный карьерный рост сотрудников. Здесь набираются молодые специалисты, которые проявляют интерес к долговременному сотрудничеству и согласны на медленное продвижение по карьерной лестнице. У каждого сотрудника свое специфическое направление, в котором он совершенствует свой профессиональный опыт, будь то производство, отдел продаж, сервис или склад. Хорошая работа и профессиональное мастерство являются основанием для поощрения и продвижения вперед. Еще к одному элементу корпоративной культуры можно отнести тот факт, что руководство отделов компании проводит множество встреч внутри фирмы, по крайней мере, одну небольшую встречу раз в неделю, а ежемесячно проводится встреча, в которой участвуют все сотрудники отдела. В ходе подобных встреч осуществляется мониторинг результатов компании – достижения, цели, отклики клиентов, проблемы персонала и т.д.

Что касается календарных праздников, то большое внимание уделяется корпоративной встрече Нового года. В бюджете заложена специальная статья расходов на проведение корпоративного новогоднего мероприятия для всех сотрудников компании.

Другая известная классификация организационных культур принадлежит влиятельному английскому исследователю Чарльзу Хенди, который в основу типологии положил источник силы, фокусирующей ресурсы организации, часто совпадающий с источником власти. Хенди различает 4 источника такой фокусировки усилий организации:

• Формальная власть и концентрация критичных ресурсов (обычно информации);
• Неформальный авторитет личности и лидера (обладание уникальными знаниями, опытом и информацией);
• Роль в организационной структуре отношений и связанные с ней источники власти;
• Задача, определяющая соответствующее распределение ресурсов и изменения в структуре.

В зависимости от усилий организаций различают четыре типа культуры организации, определенные Роджером Харрисоном: культура власти, культура роли, культура личности и культура задачи. Ч.Хенди этим источникам фокусирующих сил поставил в соответствие архетипические имена древнегреческих богов. Очевидно, что культура власти (культура Зевса) отличает небольшие и молодые организации с сильным лидером, менеджером — предпринимателем, часто создавшим эту организацию. Культура роли (культура Аполлона) отличает, напротив, курпные машинные бюрократии и многоуровневые иерархические организации. Культура личности (культура Диониса) характерна для инновационных исследовательских организаций и профессиональных бюрократий, имеющих влиятельных лидеров – профессионалов. Культура задачи (культура Афины) отличает хорошо организованные команды в подразделениях типа адхократий (как противоположность бюрократии, в которой ценится творческий подход в условиях неопределенности).

А теперь рассмотрим эту модель на примере исследуемого предприятия  ОАО «ММК». Для этого удобно воспользоваться анкетой Р.Харрисона (1972 г.). Исследование показало следующие результаты: организация фокусирует свои усилия на власти и роли и в наименьшей степени на личности. А сравнить желаемое состояние с действительным удобней всего с использованием следующей диаграммы:  

Рисунок 16 – Диаграмма организационной культуры ОАО «ММК» 

 

Данный рисунок ясно показывает, что на данный момент культура организации ориентирована на власть и роль, в то время компании хотелось бы, чтобы распределение усилий было более равномерным с уклоном в сторону роли.

Для еще более глубокого анализа культуры используем метод с использованием культурной сети, разработанной Джонсоном в 1992г. Культурная сеть представляет собой схема элементов организационной культуры, в которой прослеживается влияние каждого элемента на всю парадигму (рисунок 17).

 

 

Рисунок 17 – Культурная сеть

 

Рассмотрим ее элементы подробней:

• Легенды — это истории, которые сотрудники одной компании рассказывают друг другу, новичкам и другим людям, не работающим в компании. Обычно это рассказы об основных событиях прошлого и настоящего, достижениях и неудачах, о том, что считается важным для всех работников компании. Сотрудники компании часто рассказывают об особенностях взаимоотношений в коллективе, отсутствии клиентов в определенные дни, о поведении начальника и его отношении к подчиненным и т.д.
• Традиции и ритуалы. Традиции — это схемы поведения в организации. Они повторяются с такой регулярностью, что воспринимаются как образец поведения. Ритуалы по сравнению с традициями формируются более длительное время и могут быть формальными и неформальными. Традиции ОАО «ММК» включают поздравление коллег и начальника с праздниками, совместное времяпрепровождение в нерабочее время
• Символы. В компании символами служат сам логотип ОАО «ММК», униформа, наклейки с эмблемой фирмы и т.п. Структура организации может быть намного шире, чем формальные отношения, отраженные в иерархической схеме компании. Могут существовать неформальные структуры, в которых отражаются межличностные отношения, выходящие за рамки формальных структур. Структура компании является функциональной с элементами дивизиональной.
• Системы контроля. Контроль над деятельностью, сильный ли он или слабый, тесно привязан к культуре. Он в значительной степени зависит от дистанции власти и характера деятельности организации. Системы контроля по определению соотносятся с теми видами деятельности, результаты которых оцениваются по установленным стандартам, а сами стандарты и проверка результатов деятельности зависят от культуры компании. Руководством компании ОАО «ММК» контроль над деятельностью определен как жесткий.
• Структура власти. Ключевые положения, формирующие парадигму, создаются наиболее влиятельными управленческими группами в организации. В исследуемой организации это генеральный директор, его заместитель и совет акционеров.
• Все эти элементы влияют на парадигму, которая является суммарным эффектом всех культурных воздействий на систему взглядов сотрудников организации. Парадигма – мировоззрение, т.е. способ восприятия окружающего мира. Она выражается в системе предположений и глубоко укоренившихся убеждений людей. Все рассмотренные элементы формируют мировоззрение сотрудников компании ОАО «ММК».