Шпаргалка по "Маркетинг"

внешняя торговля предприятия, позволяющая ему позитивно управлять  отношениями с властями, прессой  и общественным мнением;

предпродажная подготовка, которая свидетельствует о его  способности не только предвидеть запросы  будущих потребителей, но и убедить  их в исключительных возможностях предприятия  удовлетворить эти потребности.

Чтобы получить и удержать преимущества в наукоемких отраслях, составляющих основу любой развитой экономики, необходимо обладать преимуществами во всех составляющих системы.

Конкурентное преимущество, основанное на какой-то одной либо двух детерминантах, также возможно. Но только в отраслях с сильной зависимостью от природных ресурсов или отраслях, не использующих смежных технологий и высококвалифицированной труд. Однако такое преимущество обычно кратковременно и теряется со вступлением на данный рынок крупных компаний и фирм.

Поэтому преимущества по каждому  в отдельности из компонентов  системы не является предпосылкой для  конкурентного преимущества в отрасли. Лишь взаимодействие преимуществ по всем детерминантам обеспечивает синергетический (самоусиливающийся) эффект системы.

Из изложенного выше подхода  ясно видно, на сколько велика роль правильного выявления и использования факторов конкурентоспособности.

Факторы конкурентоспособности  М. Портер напрямую связывает с факторами  производства. Все факторы, определяющие конкурентные преимущества предприятия  и фирмы отрасли, он представляет в виде нескольких больших групп:

Людские ресурсы - количество, квалификация и стоимость рабочей  силы.

Физические ресурсы - количество, качество, доступность и стоимость  участков, воды, полезных ископаемых, лесных ресурсов, источников гидроэлектроэнергии, рыболовных угодий; климатические условия  и географическое положение страны базирования предприятия.

Ресурс знаний - сумма  научной, технической и рыночной информации, влияющей на конкурентоспособность  товаров и услуг.

Денежные ресурсы - количество и стоимость капитала, который  может быть использован на финансирование промышленности и отдельного предприятия.

Инфраструктура - тип, качество имеющейся инфраструктуры и плата  за пользование ею, влияющие на характер конкуренции. Сюда относятся транспортная система страны, система связи, почтовые услуги, перевод платежей и средств  из банка в банк внутри и за пределы  страны, система здравоохранения  и культуры, жилой фонд и его  привлекательность с точки зрения проживания и работы.

Отраслевые особенности, безусловно, накладывают свои существенные различия на состав и содержание применяемых  факторов.

Все факторы, влияющие на конкурентоспособность  предприятия, М. Портер предлагает делить на несколько типов.

факторы - это те явления  и процессы производственно-хозяйственной  деятельности предприятия и социально- экономической жизни общества, которые  вызывают изменение абсолютной и  относительной величины затрат на производство, а в результате изменение уровня конкурентоспособности самого предприятия.

Факторы могут воздействовать как в сторону повышения конкурентоспособности  предприятия, так и в сторону  уменьшения. Факторы - это то, что  способствует превращению возможностей в действительность. Факторы определяют средства и способы использования  резервов конкурентоспособности. Но наличие  самих факторов недостаточно для  обеспечения конкурентоспособности. Получение конкурентного преимущества на основе факторов зависит от того, насколько эффективно они используются и где, в какой отрасли они  применяются.

 

33. Модель расширенного соперничества Портера

 

Введенная Портером (Porter, 1982) расширенная концепция соперничества исходит из того, что способность фирмы реализовать свое конкурентное преимущество на базовом рынке зависит не только от прямой конкуренции. с которой она сталкивается, но также от роли. которую играют такие конкурентные силы, как потенциальные конкуренты на этом рынке, товары-заменители, клиенты и поставщики. Две первые силы составляют прямую угрозу, а две последние - косвенную угрозу, зависящую от их способности диктовать свои условия. Очевидно, что главные действующие силы, формирующие конкурентный климат, могут изменяться от рынка к рынку.

Потенциальные конкуренты с  большой вероятностью прихода на рынок - это угроза, степень которой  фирма должна стремиться понизить и  против которой она должна защищать себя. создавая барьеры входа. Потенциальные прямые конкуренты могут быть выявлены в следующих группах фирм:

фирмы вне рынка товара, которые могут легко преодолеть барьеры входа;

фирмы, для которых приход на рынок создаст большой синергический эффект;

фирмы, для которых приход явится логическим развитием их стратегии;

клиенты или поставщики, которые могут осуществить интеграцию «вперед» или «назад» (Porter, 1982, р. 55).

Серьезность этой угрозы зависит  от высоты барьеров входа и силы реакции, которую может ожидать  потенциальный конкурент. Возможные барьеры входа таковы.

Экономия на масштабах, которая  принуждает входящую фирму либо обеспечить крупномасштабное производство, либо создает для нее опасность проигрыша по издержкам.

Правовая защита, которую  дают патенты, как это можно было видеть на примере конфликта между  фирмами «Кодак» и « Полароид» (Polaroid).

Сила имиджа марки, которая  означает особую приверженность покупателей, слабо поддающихся доводам новой фирмы.

Потребности в капитале (которые  могут быть значительны) не только для  финансирования освоения производства, но и на рекламу.

Издержки перехода. т.е. одноразовые затраты на реальную или психологическую перестройку. которая требуется от покупателя при переходе от товара известного производителя к товару фирмы-новичка.

Доступ к сбытовым сетям: сбытовики могут быть очень осторожными  в предоставлении доступа для  новых товаров; иногда новая фирма  вынуждена создавать новый канал сбыта.

Эффект опыта и преимущество по издержкам, которыми обладает уже  укрепившаяся на рынке фирма, могут  быть весьма значительными, особенно в  секторах с высокой долей ручного труда.

Другими факторами, способными повлиять на решимость новой фирмы, являются ее представления о силе реакции уже имеющихся конкурентов  и об отпоре. который они могут оказать новичку. Воздействие возможного отпора зависит, в частности, от следующих факторов:

прошлого опыта и агрессивной  репутации по отношению к новым фирмам;

степени важности рынка товара для уже действующей на нем фирмы;

доступности крупных финансовых ресурсов и степени их ликвидности:

возможности переноса ответных воздействий на основной рынок новой фирмы.

Эта совокупность условий - существование барьеров входа и  способность к отпору - и определяет силу, удерживающую потенциальных конкурентов  от прихода.

Товары-заменители - это товары, выполняющие ту же функцию для  той же группы потребителей, но основанные на другой технологии. По определению, данному в главе 6, товары-заменители, подпадают под понятие рынка, который охватывает «совокупность  технологии для выполнения одной  функции и для одной группы потребителей». Эти товары создают  перманентную угрозу, поскольку замещение  всегда возможно. Данная опасность может возрасти, например, в результате технологических достижений, изменяющих отношение качество/цена заменителя по сравнению с существующим на рынке товаром.

Покупатели обладают определенной силой торговаться со своими поставщиками. Они могут влиять на потенциальную  рентабельность топ или иного  действия фирмы, заставляя фирму  снизить цену, требуя более обширных услуг, более благоприятных условий  платежа или играя на существующей конкуренции.

Способность поставщиков  добиваться выгодных условий от клиентов обусловлена тем, что у них  есть возможность повысить цены на свои поставки. снизить качество товаров или ограничить их объем. поставляемый конкретному клиенту. Сильные поставщики могут таким образом влиять на рентабельность действии клиентов, если клиенты неспособны скомпенсировать повышение издержек соответствующим повышением цены своих товаров.

Условия, которые дают поставщику большую силу в коммерческих переговорах, аналогичны рассмотренным применительно  к клиентам (Porter, 1982, р. 30-31):

группа поставщиков более  концентрирована, чем группа, которой она поставляет;

поставщики не испытывают угрозы со стороны товаров-заменителей;

фирма не является для поставщика важным клиентом;

товар является для клиента важным средством производства;

группа поставщиков дифференцировала свои товары или создала высокие  издержки перехода, что привязало к ней клиента;

группа поставщиков представляет убедительную угрозу интеграции «вперед».

Заметим, что персонал, используемый на фирме, также может рассматриваться  как часть поставщиков. Как таковой, персонал, в зависимости от того, насколько он организован и объединен  в профсоюзы, может обладать силой, которой нельзя пренебрегать и которая  также сказывается на потенциальной  рентабельности тех или иных действий.

Эти четыре внешние конкурентные силы, к которым следует добавить прямую конкуренцию между фирмами  на одном рынке товара, являются определяющими для потенциальной  рентабельности и рыночной силы фирмы.

 

 

 

 

34. Оргструктуры управления маркетингом, их преимущества и недостатки

 

Управление маркетингом  — это важнейшая составная  часть общей системы управления предприятием. Процесс управления маркетингом  состоит из анализа рыночных возможностей, отбора целевых рынков, разработки комплекса маркетинга, претворения  в жизнь маркетинговых мероприятий.

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и  развитие организации как единого  целого. Организационная структура  необходима для управления различными областями деятельности предприятия, в том числе, и маркетингом, так  как служба маркетинга является составной  частью стратегического элемента бизнеса компании.

Основные типы структуры  управления маркетингового подразделения:

Функциональная  структура

Функциональная структура  — организационная структура  управления, в которой деятельность специалистов в подразделениях маркетинга организована, исходя из функций маркетинга, которые они выполняют. Данная структура  предусматривает закрепление определенных функций, таких как реклама, стимулирование сбыта, ценообразование, маркетинговые  исследования и маркетинговое планирование, за отдельными подразделениями, рабочими группами или сотрудниками. В зависимости  от масштаба и характера деятельности, маркетинговое подразделение может  включать в себя некоторые или  все из перечисленных направлений деятельности.

Главное достоинство функциональной структуры управления — это простота в управлении. Достоинства функциональной организации маркетинга проявляются  в следующем:

четкое разделение ответственности  и компетенции;

простота контроля;

быстрые и экономические  формы принятия решений;

простые иерархические коммуникации;

персонифицированная ответственность.

Однако по мере роста товарного  ассортимента и рынков фирмы эта  схема интенсивно теряет свою эффективность; разработки особых стратегий для  каждого отдельного рынка или  товара и координирования маркетинговой  деятельности фирмы в целом с  каждым этапом ведутся все труднее и сложнее.

К недостаткам функциональной организации маркетинга можно отнести:

отсутствие специализированных подразделений по продукту;

затрудненность связи  и контроля за процессом разработки идей нового товара, его создания и внедрения на рынок, приводит к замедлению инноваций;

из-за отсутствия специальных  служб по регионам не учитывается  их специфика или возникают трудности  с внедрением продукта на определенные рынки;

затруднено решение вопросов финансирования маркетинговых подразделений;

высокие профессиональные требования к руководителям;

сложные коммуникации между  исполнителями;

ярко выраженный авторитарный стиль руководства;

перегрузка руководителей.

Товарная структура

Организационная структура  может в значительной степени  зависеть от номенклатуры товаров компании.

Продуктовая (товарная) организация  — организационная структура  управления маркетингом, в которой  за разработку и реализацию стратегий  и текущих планов маркетинга для  определенного продукта или группы продуктов отвечает управляющий  продуктом, у которого в подчинении находятся сотрудники, выполняющие  все необходимые для данного продукта функции маркетинга.

Преимущества данного  типа организационной структуры  управления выявляются в следующем:

управляющий, занимающийся определенным товаром, имеет возможность  координировать различные маркетинговые затраты по данному товару;

управляющий может быстро реагировать на требования рынка;

в поле зрения управляющего постоянно находятся все модели товара, как пользующие повышенным спросом, так и менее популярные у покупателей;