Эффективная корпоративная культура как фактор успеха компании

корпоративной культуры и ее эффективности.

Практическая значимость исследования.  Выявление структуры,

основных компонентов и механизмов функционирования корпоративной

культуры,  установление динамики возникновения и специфики проявления в

различных профессиональных сферах позволит грамотно создавать

корпоративную культуру предприятия  и намечать адекватные пути её

конструктивного развития, а также  пути профилактики нежелательных явлений

и эффективной коррекции с учетом совокупности факторов воспроизводства

данной корпоративной культуры. 

Практическая значимость исследования состоит в разработке новой

эмпирической методики исследования корпоративной культуры;  возможности

использования релевантных проблеме результатов в реальной практике;

выявлении способов формирования сильной  корпоративной культуры для

создания конкурентного преимущества;  нахождении новых возможностей для

повышения уровня экономической эффективности  предприятия;  выработке

рекомендаций для каждого конкретного  предприятия с присущей ему

спецификой.  Выявленные закономерности использованы при разработке

стратегии предприятий,  а также  при разработке учебных программ по курсам

«Экономическая психология» и  «Психология труда». 7

Апробации работы и внедрение результатов.  Материалы

диссертационного исследования прошли апробацию в конкурсе Российского

гуманитарного научного фонда (2004 – 2007; номер проекта: 05-03-03447а) по

теме:  «Сравнительный анализ корпоративных  (организационных)  культур,

социальных сетей и модели корпоративного управления» (рук. д.филос.н. проф.

Н.И. Дряхлов). 

Основные результаты и выводы работы докладывались на научных

семинарах кафедры экономической  социологии ТюмГУ,  ежегодных научно-

практической конференциях аспирантов и соискателей Международного

института финансов,  управления и  бизнеса  (г.  Тюмень),  на Всероссийской

научной конференции «21 век: новые  горизонты гуманитарных наук», Самара,

СамГУ, 16-17 декабря 2004; Всероссийской  научно-практической конференции

«Трансформация российского общества и актуальные проблемы социологии»,

Екатеринбург 2005; Всероссийской научной  конференции Сорокинские чтения-

2005. Будущее России: стратегии развития. 14-15 декабря 2005 г. МГУ им. М.В. 

Ломоносова;  межвузовской научно-практической конференции молодых

ученых  «Социокультурное пространство сибирского города:  история и

современность» 17  мая 2006  г.  Тюмень,  Всероссийской конференции

«Социокультурный портрет региона»  (г.  Тюмень,  ТюмГУ, 2006  г.,  под

руководством член-корр. РАН, д.ф.н. Н.И Лапина).

Теоретические положения и выводы настоящей диссертационной работы

апробированы в 12 научных публикациях  по теме исследования, в том числе  в

одном издании ВАК, и в авторской  монографии.

Основные положения, выносимые  на защиту:

1) На основе рамочной конструкция  типологии корпоративных культур  К. 

Камерона и Р.  Куина была разработана  авторская концепция.  В данном

исследовании диссертант опирался также на подход, разработанный К. Феем и

Д. Денисоном для оценки факторов эффективности корпоративной культуры и

их связи с экономической  эффективностью. 

2) Построена модель для оценки  компонентов (признаков) корпоративной

культуры и её эффективности.

3)  Разработана и операционализирована  концепция типов корпоративной

культуры  (иерархическая;  рыночная;  клановая;  адхократическая)  в  контексте

критериев эффективной организации:  вовлеченности,  согласованности,

адаптивности,  миссии.  Оценка проводилась  с помощью расчетных факторов

эффективности корпоративной культуры,  таких как делегирование

полномочий,  командная работа,  развитие персонала,  базовые ценности,

согласие,  координация,  управление изменениями,  ориентация на потребителя,

организационное обучение, стратегический фокус, цели, задачи, видение. 

4) Представлены и описаны две  модели: модель взаимовлияния социально-

психологических и социально-экономических  детерминант;  и модель

взаимовлияния внешних и внутренних социально-психологических

детерминант.  Автором также  была дана новая трактовка концепции

заинтересованных сторон (stakeholder concept)  и организационного богатства

(organizational wealth).

5)  По результатам комплексного  сравнительного анализа корпоративной

культуры и социально-психологического климата с точки зрения влияния  на8

показатели деятельности организаций,  было выявлено,  что корпоративная

культура является более емким, гибким и глубоким инструментом мониторинга

и изменения эффективности хозяйственной  деятельности коллективных

субъектов труда.

Выборка исследования определялась поставленными  задачами данной

работы,  отражала кадровый состав предприятий с различными вкладами их

человеческого потенциала в соответствующие  типы корпоративных культур.

Всего было опрошено: 684  человека –  членов трудовых коллективов 15-ти

промышленных предприятий юга  Тюменской области по вопросам

стандартизированного интервью и 42  человека –  по вопросам глубинных

экспертных интервью.

Эмпирической основой диссертационного исследования стали

результаты формализованного интервью,  экспертных опросов и глубинных

интервью, полученные автором лично  в течение 2004-2007 гг.

Структура диссертации

Структура диссертации определялась в соответствии с целями и задачами

исследования. Диссертация состоит  из введения, трёх глав, заключения, списка

литературы, приложений. Общий объем  работы составляет 226 страниц текста,

включая 27 таблиц, 2 рисунка и приложения. Сп

 

 

 

 

Как часто  нам приходилось слышать: «Корпоративная культура – это какая-то новомодная штука. Как-то жили без нее раньше  и нормально работали. Что это вообще такое? Кто-нибудь когда-нибудь ее видел?»

И можно было бы согласиться с этими утверждениями  и риторическими вопросами, если бы не одно обстоятельство – для  эффективной работы организации  необходимо эту самую корпоративную  культуру выстраивать. Потому как либо руководитель берет ее под свой контроль, либо она сама начинает управлять  организацией. Некоторые руководители создают отличную корпоративную  культуру, даже не зная, как называется то, что они делают, а некоторые  – сознательно выстраивают то, с чем им же потом приходится бороться.

Не надо корпоративную  культуру недооценивать! Она может  помочь вам преодолеть самые сложные  моменты, а может разрушить все  самые благие начинания даже в  спокойное время.

Например, один из руководителей  финансовой компании со своим приходом на должность генерального директора  завел такую традицию: каждый понедельник  сотрудники на 15 минут собирались у  него в большом овальном зале. Конечно, помещались не все, и часть толпилась  в коридоре. И все же наш руководитель рассказывал о планах на неделю, лично поздравлял именинников. Когда  пришли трудные времена – компания оказалась в ситуации недружественного поглощения со стороны такой же, но про-государственной организации, и вокруг этого громкого процесса стало образовываться много кулуарных  слухов и пересудов в прессе, сборы  в понедельник не остановились, а  наоборот, получили новое значение. К нашему удивлению, генеральный рассказывал своим подчиненным – в том числе и операционисткам, и уборщицам обо всем, что происходило с компанией, причем вдаваясь (насколько это было возможно с точки зрения корректности) даже в закулисные подробности. И никто не уволился, хотя обычно с тонущего корабля бегут.

Другой пример: крупная  торговая компания несколько лет  шла к большой доле рынка семимильными шагами, специально отбирая амбициозных  и стрессоустойчивых сотрудников, которые делали быструю карьеру  благодаря стремительному развитию торговой сети. Компания достигла отличных всероссийских результатов и  сейчас входит в пятерку сильнейших ритейлеров своей продукции. Несмотря на насыщение этого сегмента и  изменения рынка труда, компания, окрыленная удачной стратегией в  отношении подбора и воспитания (да-да, именно воспитания, скорее, чем  обучения) персонала, продолжала строить  «армию» из молодых и сильных  бойцов. Она внушала им послушание, торжество приказа над собственным  мнением, и при этом важность уметь  формулировать желания и добиваться поставленной цели. Однако вот незадача: даже в настоящее время, когда  наконец всякий работодатель торжествует, перестав гоняться за кандидатами, и  с удовольствием отбивается от множества  соискателей, желающих посодействовать  пошатнувшемуся процветанию его  бизнеса, текучесть кадров в этой энергичной торговой компании оказалась  на уровне 80-90% в год (что далеко не соответствует стратегии оптимизации  расходов, повышения управляемости, развитию клиентоориентированности). И это при масштабных намерениях  догнать и перегнать. А ведь на ближайший год запланировано расшириться в полтора раза!

Что же стало причиной такой высокой текучести кадров?

Дело в том, что  когда компания была небольшой, новые  сотрудники, прошедшие специально организованные испытания, на входе, в ходе специального обучения, получали послание, которое  интерпретировалось ими как ответственность, железная воля к победе и пристрастие  к преодолению вызовов деловой  жизни, сродни любви к экстремальному спорту. Сейчас из той же процедуры  испытаний (которая также изменилась и проводится неопытными и неверно  толкующими ее смысл тренерами) новенькие делают вывод о необходимости абсолютного послушания и пассивности, подавления слабого сильным, возможности достижения своих задач любой ценой, даже за счет пренебрежения потребностями других, высокой конкуренции как залога успеха в бизнесе. А ведь за время, прошедшее с момента разработки и внедрения этого обучения, торговый персонал сильно «помолодел», изменился психологический профиль и потребности приходящих в компанию сотрудников. Они стали более независимыми, у них есть сформированное собственное мнение, соответствие происходящего в компании их личным целям и ценностям приобрело большое значение.  Поэтому «новенькие» делают совсем не те выводы, которые сильно отличаются от того, что нужно компании, и которые чуть ли не противоречат ее целям. В результате не только снижается мотивация персонала, но и ухудшаются отношения сотрудников друг с другом, практически весь торговый персонал транслирует эти «ценности» клиентам – им навязывают товар, который продавцы вынуждены продвигать во что бы то ни стало, покупателей не особенно слушают, не задают вопросов. Конечно, при этом страдает и лояльность клиентов, и имидж торговой марки. Да и имидж компании как работодателя приводит в замешательство не только соискателей (для которых, кстати, это зачастую первое столкновение с бизнес-средой) – уже над этой проблемой всерьез задумались топ-менеджеры.

Наверное, уважаемым  читателям будет интересно, как  же тогда компании удалось завоевать  вожделенную одну пятую? Очень просто – на волне развития торговли, когда  товар продавал сам себя. Сейчас же, когда рынок насыщен, выиграет лишь тот, кто сумеет оптимизировать бизнес-процессы и выстроить отношения  с покупателями.

Вопрос напрашивается  сам собой – что делать в  такой ситуации, и какое отношение  она имеет к корпоративной  культуре?

Чтобы на него ответить достаточно объемно, давайте посмотрим, что включает в себя корпоративная  культура и как она связана  с продажами, текучестью и управляемостью.

Для начала давайте  рассмотрим пару определений корпоративной  культуры:

«Корпоративная  культура – это вошедший в привычку, ставший традицией образ мышления и способ действия, который в большей  или меньшей степени разделяют  все работники предприятия и  который должен быть усвоен и хотя бы частично принят новичками, чтобы  новые члены коллектива стали  «своими».

Э. Джекс

«Корпоративная  культура –  это один из способов осуществления организационной деятельности посредством использования языка, традиций и других средств передачи основных ценностей, убеждений, идеологии, которые направляют деятельность предприятия в нужное русло».

Г. Морган

В этих двух определениях для нас важно то, что, говоря простым  языком:

*        корпоративная культура определяет, как мы думаем и действуем;

*        она помогает компании достигать намеченных целей тем или иным образом (который зависит от привычной модели поведения);

*        корпоративная культура воспринимается как единственно верный способ поведения и мышления;

*        ее очень сложно изменить в одиночку, потому что так ведет себя и мыслит большинство, и потому, что человеку некомфортно менять что-нибудь слишком сильно, а тем более свои представления о внешнем мире;

*        попадая в коллектив, новый сотрудник будет думать и вести себя так же, как остальные, или делать вид, что он такой.

На уровне поведения  корпоративная культура влияет и  определяется посредством следующих  составляющих любого бизнеса:

*         стратегия, миссия, цели и смысл бизнеса;

*         принятая модель лидерства и управления (включая то, как происходит планирование, организация, мотивация и контроль);

*         система принятия решений;

*         стили разрешения конфликтов;

*         действующая система внешней и внутренней коммуникации;

*         положение сотрудника в организации.

Итак, получается, что корпоративная культура связана на организационном уровне со стратегией, миссией, ценностями, а на личностном уровне - как со способами мышления, ценностями, смыслом работы, отношением к себе, окружающим, компании, так и со способами поведения.

При этом важно понимать, что очень  редкий сотрудник может отделить свое поведение с коллегами от поведения с клиентами, поэтому от того, насколько человек чувствует себя значимым, услышанным, мотивированным и заинтересованным в компании будет зависеть то, как себя почувствует клиент с этим человеком.

Опять же, от того, как  с сотрудником обращается его  руководитель и уж тем более руководитель всей компании, будет зависеть и  то, как этот сотрудник будет обращаться с подчиненными, клиентами и коллегами. 

Поэтому ни четкое управление, ни достижение столь вожделенной  сейчас всеми клиентоориентированности невозможно без сознательного или  интуитивного управления корпоративной  культурой.

Лояльность, текучесть  и отношение к работе тоже очень  зависят от того, в какую среду  попадают люди. Ведь корпоративная  культура бывает как позитивной, так  и негативной.